 |
Глава 4. Принятие решений как процесс научения
|
|
|
|
Возможно, я был несдержан в своем энтузиазме, когда мы только начали размышлять над процессом принятия решений в Shell в середине 1980-х годов. Коль скоро мы работали в нефтехимической отрасли, первое, что приходило на ум, - фразы типа «планирование - это катализатор». Затем мы выработали идею о том, что «планирование - это обучение». Постепенно до нас стало доходить, что принятие решений само по себе может быть процессом обучения.
По прошествии лет ясно, что я пришел к пониманию этого естественным образом. В прошлом десятилетии две мои дочери были школьницами, и мое внимание занимала проблема обучения. Я прочитал работу Джона Холта, что оживило мой прежний университетский интерес к психологии. Я начал говорить об «обучении» и «ускоренном обучении» в масштабах организации. Мы можем выиграть, доказывал я, ускорив темп обучения. Но меня не всегда слушали с одобрением: организации не учатся, учатся люди!
В академических кругах принятие решений называется наукой. Практики этой науки, обученные искусству управления, сидят в своих офисах и следуют по стопам экспертов для принятия надлежащих решений. Нет нужды учиться в ходе принятия решений, они уже научились всему, что им нужно знать.
Что до обучения, согласно преобладающему взгляду, вы (по крайней мере, если вы руководитель) учитесь только в специфический период вашей жизни: в школьные годы. Это время веселья и не слишком большой ответственности. Затем вы вступаете в реальную жизнь, идете на работу в компанию, где применяете свои знания. Игра заканчивается, и верх берет суровая действительность. Вам платят за то, что вы знаете. Чем больше вы знаете (или научились в школе), тем больше вы зарабатываете. Образование - это не средство для расширения ваших способностей, а просто рекомендация для улучшения качества жизни.
|
|
|
Больший запас знаний может в конечном итоге означать, что вы станете лидером. Тогда, наконец, люди будут слушать вас. Вы убедите их своей логикой, разносторонними знаниями. Если они все же не выполняют ваших команд, то это, вероятно, потому, что другие люди в организации - преднамеренно или нет - мешают. Это ваша работа - избавиться от них. Лидерство имеет так же мало общего с обучением, как и принятие решений. Действительно, когда лидер говорит: «Я научился чему-то, чего не знал раньше», это умаляет его или ее способность выглядеть уверенным и вызывать доверие. Лидер, который учится, ненадежен.
Это карикатура на разумную человеческую жизнь, изображающая людей, как автомобили: вы начинаете с заправочной станции (университет) и заправляете свой «мозговой бак» знаниями. Затем вы используете ваше интеллектуальное горючее для продвижения по жизненной автостраде. С этой точки зрения, нет потребности в институтах, которые делали бы обучение более эффективным или масштабным. Все знание компании уже внедрено в головы ее служащих. Предполагается, что обучение, разве что за исключением «последних штрихов», для того чтобы оставаться на уровне новых технологий, уже завершено.
Этот взгляд находит свое отражение в способах найма, вознаграждения и продвижения людей. Наверху нет места для деятеля, старающегося предвосхищать внешние события посредством (например) сплочения людей, чтобы посмотреть на развитие событий, могущих перерасти в кризис. Там нет места для того, кто признает, что нет ответов на все вопросы. Идея, что компания сама могла бы чему-то научиться, никому не приходит в голову.
Реалии принятия решений
В 1980-е годы, изучая основы интеллектуальной деятельности в своей организации, мы начали отказываться от преобладающей гипотезы. Однажды приняв это во внимание, я легко мог убедиться, что принятие решений являлось процессом обучения. Фактически оно вообще вряд ли было индивидуальным. Оно было в первую очередь общественным процессом, простым, негероическим и ненаучным.
|
|
|
В конце концов, что происходит на собраниях, где принимаются решения? Люди разговаривают. Аналитические методики, вроде чистой приведенной стоимости*, вычисления рентабельности и моделей оптимизации могут быть использованы при подготовке информации для совещаний. Но сами по себе они - бедная почва для принятия решений. Решения вырастают в плодородном слое формального и неформального общения - иногда структурированного (как на заседаниях правления и в бюджетном процессе), иногда технического (посвященного осуществлению специфических планов или методов) и иногда ad hoc.
Предположим, что вы и я - часть команды, проводящей собрания для выработки решения. Поглядите внимательно, что происходит во время такого собрания. Мы говорим. В идеале, мы говорим свободно и открыто. Если мы надеемся достичь решения, мы знаем, что на собрании не может доминировать одно лицо - и уж конечно, не босс. Мы знаем, что ни у кого из присутствующих нет готового решения. Мы должны будем бороться вместе, чтобы найти ответ в ситуации, которая касается всех. Если собрание должно быть результативным, тогда, следовательно, никому из нас нельзя терять терпение из-за способа мышления наших коллег. Мы не можем давить своим авторитетом и настаивать на соблюдении субординации.
Как бы то ни было, даже если наши собрания не являются хорошо организованными и хорошо управляемыми, они все же предполагают общение. Процесс общения проходит четыре стадии. Лучше всего они могут быть описаны в терминах кибернетики:
• Восприятие. Заседание созывается, потому что кто-то увидел или услышал о событии или феномене, выходящим за рамки нормального течения бизнеса. Продажи ухудшились, правительство поменяло политическую окраску или конкуренты предложили новый продукт. Люди говорят: «Пора начать прикидывать, что это означает для нас!» То есть началась стадия разработки мысленной модели - внутренней интерпретации, окрашивающей наше видение нового события.
|
|
|
• Внедрение. Теперь мы проводим большую часть времени, объясняя друг другу, «как мы видим проблему». Мы пытаемся понять ее взаимосвязь с известным нам деловым миром и внедрить изменение в предшествующее понимание. Если команда достаточно разнообразна - кто-то из участников - технический специалист, кто-то - из финансов, кто-то - маркетолог или кадровик - можно постепенно построить многогранную картину ситуации. Мы изобретаем язык для обозначения составляющих модели, который становится общим. Мы порождаем фирменный жаргон -краткие выражения для элементов нашего понимания ситуации. Мы облекаем в конкретную форму и градуируем наши мысленные модели, что позволяет нам вместе достичь согласованного решения.
• Выводы. Постепенно разделяемое понимание приводит к планированию действий. Кто-нибудь обязательно спросит: «Так, а что случится, если...?» Начиная с этого момента, заседание становится даже еще более неупорядоченным, и при этом более продуктивным. Посредством «что, если?» мы проговариваем последствия наших вариантов выбора и возможных действий. Словно наше общее понимание стало моделью на столе перед нами, и мы экспериментируем с разными выводами. «Что, если бы мы запустили новый продукт? Или изменили упаковку? Или изменили цены?» Вероятно, эту фазу можно рассматривать как имитацию работы модели ситуации посредством умозрительных повторов нашего решения.
• Действия. Наконец мы готовы к осуществлению и действию. Единственная практическая ценность процесса принятия решений кроется в действии, которое является его результатом. Однако мы конструируем действие наилучшим способом, чтобы отслеживать его последствия, контролируя его и оценивая. Откуда мы знаем, что оно будет успешным? Что мы можем сделать, чтобы быть более уверенными в наших наблюдениях? Мы, как ученые, прогоняем модель, реализуем идеи на практике, так что мы можем наблюдать последствия...
... и весь цикл повторяется сначала.
И именно эти четыре элемента - восприятие, внедрение, выводы и действия - рассматриваются разными психологами как определяющие элементы обучения. Управляют ли ими эффективно или нет, не имеет значения. Каждый акт принятия решения является процессом обучения.
|
|
|
