Но дальновидным руководителям следует задаться более полезным вопросом: что мы будем делать, если то-то и то-то случится?

В 1983 году в Royal Dutch/Shell, проводя исследование долгоживущих больших компаний, мы нашли много примеров фундаментальной природы внутренних изменений, необходимых для выживания. Исследование было вызвано вечной тревогой любой компании, базирующейся на природных ресурсах: что случится, когда кончится нефть? К нашему облегчению, обнаружилось, что ни одна из изученных нами компаний не потерпела неудачу по причине истощения ее ключевого природного ресурса. И все же многие расстались со своей исходной сырьевой базой или своим исходным бизнесом. DuPont является классическим примером. Ее интересы с течением времени переместились с пороха на химические вещества через контрольный пакет акций в General Motors.

Следующий вопрос, вставший перед нами: изменялись ли какие-то из крупных, долгоживущих компаний фундаментальным образом не потому, что были вынуждены, а потому, что предвидели необходимость перемен.

Действительно, изменялись. Большинство долгоживущих компаний предвидели необходимость перемен по меньшей мере однажды. Чаще всего эта возможность порождалась кризисом, перед лицом новой угрозы со стороны делового окружения - новый конкурент, торговое ограничение, сдвиг на товарном рынке или альтернативная технология. Долгоживущие компании, похоже, обладали врожденной способностью использовать эти кризисы и обращать их в новый бизнес. Часто кто-то из сотрудников распознавал кризис заблаговременно, но не как кризис; это была новая возможность, альтернативный путь для роста компании и ее прибыльности. Здесь снова DuPont служит примером. Ее лидеры, в основном члены семьи основателя, внимательно изучали технологические, политические и общественные тенденции в Америке XIX и XX веков. Компания быстро заняла лидирующие позиции в производстве динамита в Америке, а позднее - в исследованиях в области целлофановой упаковки и пластмасс. Некоторые члены семьи дю Пон, владевшей и управлявшей компанией, стали видными политиками - включая конгрессмена США и губернатора Пьера С. дю Пона IV. Этель дю Пон вышла замуж за Теодора Рузвельта младшего. Очевидно, эта восприимчивость позволяла членам семьи, ответственным за принятие решений, быстро переключаться с одного бизнеса на другой, консолидируя позиции семьи в General Motors и химических отраслях ко времени промышленной экспансии, связанной со II мировой войной.1 «Распознавание возможности или угрозы было одним делом; стимулирование перемен, необходимых для того чтобы извлечь преимущество из возможности, -другим. Существует значительное отличие между компаниями, которые слепо таращились на угрозу и возможность, и теми, кто реагировал и менялся.»2

Что способствовало принятию решений? Мы будем возвращаться к этому вопросу на протяжении всей книги, потому что это зависело от всех четырех отличительных признаков живой компании: ее приспособляемости к внешнему миру (обучение), ее характера и самосознания (индивидуальность), ее отношений с людьми и организациями внутри и вокруг нее (экология) и пути, по которому она развивалась во времени (эволюция). Наиболее доступной из этих способностей, и часто приходившей первой, было обучение. Долгоживущие компании чувствительны к своему сообществу и своему окружению. Эта чувствительность не была сентиментальной или движимой социальной ответственностью. Она приводилась в действие своекорыстными интересами живой компании.

«За всеми проявлениями чувствительности к окружению, как правило, стоит трезвый расчет и понимание того, что... бдительность и способность реагировать... помогали создать климат, в котором бизнес мог расти.»

Возьмем шведскую компанию Stora. Если вы чувствуете себя подавленным из-за сегодняшнего делового окружения, подумайте, с чем приходилось справляться Stora. Первое письменное упоминание о компании относится к 1288 году. Тогда это была медная шахта, расположенная в Далекарлии, провинции центральной Швеции.

Когда компании было лишь 270 лет, в XV столетии, чтобы сохранить свою независимость и самобытность, ей пришлось сражаться с королем Швеции. Короли по всей Европе, увязшие в борьбе за установление централизованных национальных государств, хватались за каждый пенни, до которого могли дотянуться, и их требования угрожали существованию предприятий, подобных Stora. Таким образом, Stora взяла на себя политическую роль внутри Швеции, опираясь не только на финансовые ресурсы своих лидеров, но и на значительную поддержку со стороны крестьян у себя дома, в провинции Далекарлия. В конечном счете горные мастера компании нашли приемлемый ответ, реорганизовав себя. Как пишет историк: «На Горе была основана Гильдия... принявшая независимый и воинственный облик. Для членов верность Гильдии вытеснила земельный закон, и слово мастера Гильдии весило больше, нежели слово судьи»4.

В этот беспокойный период было бы катастрофой сосредоточиться на бизнесе, не обращая внимания на политику. Напротив, компания пересмотрела свои цели и методы, чтобы соответствовать требованиям внешнего мира. Она делала это снова и снова, на протяжении столетий, через Средние века, Реформацию, войны XVII века, Промышленную революцию и две мировые войны XX столетия. Чтобы оценить трудности адаптации, примите во внимание, как мало информации было доступно управляющим Stora. За неимением телефонов, самолетов и электронных сетей им приходилось зависеть от гонцов, всадников и кораблей при передаче сообщений. У них едва хватало средств для глобального видения своего бизнеса, не говоря уже о видении глобаль­ного делового окружения. И уж явно их советы директоров не имели времени обдумывать нужды и потребности общества. И все же своевременная реакция на вызовы общества была необходима для выживания компании, а иногда и ее отдельных членов.

За последующие несколько веков, управляясь с менявшимися общественными и политическими силами, компания непрерывно меняла свой бизнес, от меди к разработке лесов, выплавке чугуна, гид­роэнергетике и затем к бумаге, целлюлозе и химикатам. Ее производ­ственные технологии также менялись - от пара к внутреннему сгора­нию, затем к электричеству и в конце концов к микрочипам.

Ретроспективно каждое из этих изменений кажется подвигом Геракла, но для людей, управлявших компаниями в те дни, перемены вполне могли быть постепенными и поначалу почти неуловимыми. Определенно, случались и кризисы, но Stora - и все другие изученные нами успешные компании - сумели осуществить эти драматические перемены, не принося в жертву свою корпоративную идентичность. Это может означать только одну вещь: эти компании реагировали скорее раньше, чем позже, скорее предвидя, чем догоняя.