 |
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
|
|
|
|
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА
И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»
| Факультет: Социальных технологий |
| Направление подготовки: 38. 03. 03 «Управление персоналом» |
КУРСОВАЯ РАБОТА
Дисциплина: Аудит и контроллинг персонала
На тему:
«Аудит использования оценочной технологии ассессмент-центра»
| Автор работы: |
| Магомедова Алина Рашидовна |
| 4 курс, УП-3-17-01 |
| очная форма обучения |
| Руководитель работы: |
| Доц. кафедры социальных технологий, канд. философ. наук Гриненко Тамара Григорьевна |
Санкт-Петербург
Оглавление
Введение. 2
Глава 1. Теоретические подходы к применению оценочных процедур в управлении персоналом. 4
1. 1 Сущность и этапы оценки персонала. 4
1. 2 Определение понятия «ассессмент-центр». 8
1. 3 Документы, регулирующие оценочные процедуры.. 9
Глава 2. Организация и особенности работы с персоналом в закрытом акционерном обществе «Эмлак». 11
2. 1 Организационно-правовая, социальная и экономическая деятельность объекта исследования. 12
2. 2 Аудит оценки: цель, задачи, иснтрументы.. 16
2. 3 Анализ функционирования системы управления персоналом в ЗАО «Эмлак» 20
2. 4. Аудиторское заключение. 25
Заключени. 29
Список использованной литературы.. 31
Введение
Управление персоналом является одним из важнейших источником конкурентного преимущества, а также знаменательным элементом в жизни любой компании, способным повысить ее эффективность. Организация не сможет построить хорошую команду работающих профессионалов без хороших кадровых ресурсов.
|
|
|
Любая организация без надлежащей установки для функции управления персоналом неизбежно страдает от серьезных проблем при управлении своей обычной деятельностью. По этой причине сегодня компании должны прикладывать много усилий и энергии для создания сильного и эффективного управления человеческими ресурсами.
Процедура центра оценки является диагностическим методом, для проведения которого нужно понимать ситуацию, при которой данный метод будет максимально успешно внедрен в деятельность компании, а также требуется четкое представление о том, каким образом процедура ассессмент-центра будет внедрена. Необходимо отметить, что при соблюдении всех требований, доходы от внедрения центра оценки в несколько раз перекроют расходы на него.
Актуальность темы работы обуславливается тем, что в данный момент времени, компании ЗАО «Эмлак» требуется расширять штат сотрудников, в связи с тем, что организация провела географическую экспансию путем запуска второго завода на территории Нарвы в Эстонии. Таким образом, компания нуждается в качественном инструменте отбора кандидатов на вышестоящие должности, а также ассессмент-центр планируется использовать для оценки уже работающих в организации людей на высоких должностях.
Целью данной работы является анализ организации деятельности по осуществлению оценки методом ассессмент-центра.
Для достижения поставленной цели, требуется выполнить несколько задач:
1. Осветить теоретические аспекты управления персоналом, а также раскрыть сущность системы ассессмент-менеджмента в организации.
2. Сформулировать цель, задачи и подобрать аудит ассессмент центра.
3. Проанализировать организационную структуру предприятия.
4. Рассмотреть основные цели организации.
|
|
|
5. Осуществить анализ правовых и организационных документов, осуществляющих разработку ассесмент центра.
6. Подготовить аудиторское заключение.
Объект исследования – технология центра оценки.
Предмет исследования – организация деятельности по применению центра оценки, как оценочной технологии.
Методы исследования – сбор, анализ и обобщение информации, глубинное интервью нарративного характера с представителем компании ЗАО «Эмлак».
Глава 1. Теоретические подходы к применению оценочных процедур в управлении персоналом
1. 1 Сущность и этапы оценки персонала
Само понятие «оценка персонала» знаменуется как целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. [1] Для успешного развития и процветания, организации требуется знать свои перспективы, а также постоянно работать над совершенствованием своей деятельности и укреплением своих позиций. Безусловно, над выполнением данных задач работают практически все отделы организации, и немаловажную роль играет именно оценка персонала. Ее возможности позволяют HR-службам более эффективно проводить кадровую политику, а руководителям принимать грамотные управленческие решения, направленные на повышение результативности персонала. [2]
Оценка персонала предусматривает следующий набор целей:
- Административная цель – данная цель достигается в результате некоторых административных решений, например – вертикальные или горизонтальные перемещения сотрудников, направление на обучение, и тому подобное.
- Информационная цель – сутью данной цели является тот факт, что и работник, и работодатель имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности той или иной человеческой единицы. Данная информация является важной для работника, так как он может извлечь данные, которые могут быть направлены на совершенствование своей деятельности, а для работодателю дает возможность обоснованно принять решение.
- Мотивационная цель – сущность данного понятия состоит в том, что сама оценка является мощным методом мотивации людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.
|
|
|
Оценка персонала преследует несколько задач:
1. оценка потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных работников
2. определение затрат на обучение
3. поддержка у сотрудников чувства справедливости и повышение трудовой мотивации
4. организация обратной связи с сотрудниками о качестве их работы
5. разработка программы обучения и развития персонала
Существует несколько групп работников в организации, которые являются субъектами оценки, их можно разделить следующим образом:
Группа №1 – Линейные руководители. Они являются действующими лицами при оценке персонала. В круг их обязанностей входит контроль над объективностью и полнотой информационной базы для проведения ассессмента, а также они проводят оценочные беседы.
Группа №2 – Сотрудники отдела управления человеческими ресурсами.
Группа №3 – Коллеги оцениваемых сотрудников.
Группа №4 – Люди, не имеющие связи с оцениваемым (например: независимый эксперт)
Помимо группировки задействованных в оценке лиц, существует еще их разделение на формальных и неформальных субъектов.
К формальным субъектам относятся группа №1 (линейные руководители) и группа №2 (сотрудники отдела управления человеческими ресурсами). Они относятся к данному кластеру, так как обладают правом принятия ключевого решения по результатам оценки.
К неформальным субъектам относятся остальные две группы, соответственно (коллеги оцениваемых сотрудников и независимые эксперты). Они относятся к неформальным субъектам потому, что они не участвуют в принятии административного решения, а лишь дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами при обобщении информации и принятии управленческого решения.
Стоит отметить то, что сложность оценивания разных групп сотрудников достаточно сильно рознится. К примеру, оценить результаты работы обычных рабочих достаточно просто, так как в расчет берутся их количественные и качественные показатели труда, которые выражаются в количестве и качестве произведенной продукции. Результаты труда специалистов и руководителей, напротив, достаточно трудно оценить, так как эти самые результаты труда оказывают непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого отдела.
|
|
|
Что касается предмета оценки персонала, то это личностные качества работников, процесс и результативность труда.
Для получения наиболее точной информации от процедуры проведения оценки, необходимо четко выявить критерии, то есть некий «порог», за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять принятым нормам.
Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.
После проведения процедуры оценки, необходимо перейти непосредственно к анализу и оценке самих результатов. Опять же, существует две группы показателей, используемых при ассессменте: прямые и косвенные.
Прямые показатели (количественные) очень легко измеримы и устанавливаются заранее, на их основе обычно и базируется степень достижения цели.
Косвенные показатели (качественные) – это характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов. Их невозможно количественно определить, так как они характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные.
Теперь хотелось бы рассказать о наиболее востребованной части процесса оценки персонала, а именно о самих методах оценивания сотрудников. Существует немалое количество способов оценить возможности и потенциал работников организации. Приведенный ниже список будет идти от наиболее точного метода к наименее точного.
1) Ассессмент-центр. Специально организованная процедура оценки деловых качеств, навыков и знаний, включающая в себя различные методы оценки, позволяющие увидеть проявления компетенции в каком-либо вопросе.
2) Тесты на профессиональную пригодность. Основная цель - оценить психофизиологические качества человека, подходящего для выполнения определенной работы.
3) Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, чуткости, памяти и тому подобное. Особенно информативны при обследовании уровня способности к обучению.
4) Биографические тесты. В данном варианте используются данные личного дела сотрудника. По этим данным прослеживается ход развития работника и выявляются его перспективы и оценивается потенциал.
|
|
|
5) Личностные тесты. Данные тесты оценивают уровень развития отдельных личностных качеств, а также предрасположенность оцениваемого к определенному типу поведения.
6) Интервью.
7) Рекомендации.
8) Характеристика.
9) Опросники.
10) Метод «360 градусов». Данный метод оценки заключается в определении соответствия сотрудника на занимаемой им должности, при помощи делового окружения данного сотрудника.
11)Деловые игры. Игры и имитации направленные на принятие управленческих решений работников, на работу в команде.
12)Нетрадиционные методы оценки. В данный раздел относятся разные виды нетрадиционной оценки, например – детектор лжи, либо прохождение медицинского осмотра (забор анализов). Некоторые компании пользуются различными видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях. [3]
|
|
|
