2.2 Аудит оценки: цель, задачи, инструменты.

Процедура проведения ассессмент-центра является достаточно сложным процессом оценки персонала, который требует от тестируемых определенного количества времени от того, которое они проводят на своем рабочем месте. Следующая схема отображает протекание процедуры центра оценки во времени (Рисунок 2).

Рисунок 2. Протекание процедуры ассессмент-центра во времени

       Рано или поздно, люди, которые отвечают за персонал в организации, будь это отдел по управлению человеческими ресурсами или совет директоров, задумываются о проведении процедуры ассессмент-центра для руководителей высокого уровня или же для претендентов извне. Существует ряд обстоятельств, которые требуется учитывать для того, чтобы данная процедура не обернулась провалом в финансовом и организационном плане:

1. Процедура ассессмент-центра делает прозрачным положительные стороны и недостатки тестируемых сотрудников в организации, благодаря изменению возможности для принятия кадровых решений лицами, которые это делали прежде.

2. Возможны некоторые опасения, связанные с тем, что не все участники ассессмент-центра будут готовы к публичному отказу, к примеру – в продвижению по должности. Однако, многие компании не прибегают к публичному оглашению результатов, обратная связь предоставляется индивидуально каждому тестируемому.

3. Также, к проведению ассессмент центра часто привлекаются внешние провайдеры и лица, принимавшие кадровые решения, что означает изменение устоявшейся процедуры принятия кадровых решений на предприятии.

Помимо достижения основной цели ассессмент-центра (выявить наиболее подходящих людей на определенную должность), компания получает еще несколько бенефитов в результате проведения оценки:

- Сокращение текучести персонала и последующих затрат на рекрутмент (поскольку наиболее подходящий человек выбирается для закрытия вакансии (или не выбирается))

- Идентификация потенциальных «высокопоставленных лиц» внутри организации

- Определение индивидуальных преимуществ

- Определение индивидуальных потребностей развития

- Определение «пробелов в навыках» внутри организации

- Обеспечение надежного процесса реструктуризации

- Предоставление надежной информации для планирования кадровых замещений

- Подготовка детального аудита талантов[7]

В настоящее время, закрытое акционерное общество «Эмлак» планирует использовать процедуру ассессмент-центра в рамках подбора персонала на высокие должности, а именно – для руководителей отделов, так как, по словам руководства компании «Эмлак», некоторые из нынешних управленцев уже не справляются со своими задачами в полном объеме в виду того, что компания постоянно наращивает свои мощности, а также в силу возраста некоторых отдельно взятых менеджеров.

Выбор компании неслучайно пал именно на процедуру ассессмент-центра для решения своих вопросов. По исследованию Британского психологического общества, центр оценки является наиболее валидным инструментом в аспекте оценки персонала организации. Исследователи оценили достоверность результатов в 65-70%. Для сравнения – достоверность результатов поведенческого интервью составляет 48-61%, а классическое интервью – всего лишь 5-19%. Безусловно, ассессмент-центр является одним из самых дорогих инструментов оценки персонала, однако руководство компании «Эмлак» готово к достаточно высоким затратам, так как цена ошибки при подборе персонала на топ-менеджерские должности может быть гораздо выше. [8]

Процесс подготовки и проведения ассессмент-центра делится на несколько этапов:

Этап №1: Продумывание цели проведения центра оценки советом директоров или единолично генеральным директором. Однако, генеральному директору стоит учесть тот факт, что директоры и руководители отделов знакомы со всеми нюансами и тонкостями работы подразделений, и именно они знают, каким компетенциями должен обладать человек, занимающий ту или иную позицию.

Этап №2: Необходимо определиться с числом участников (тестируемых) ассессмент-центра. Оптимальная численность оцениваемых составляет от четырех до восьми человек. Наиболее удобным вариантом будет четное количество участников, так как данная схема позволяет комфортно разбить участников на подгруппы.

Этап №3: Требуется затратить достаточно большое количество трудовых и временных ресурсов на составление желаемого списка компетенций, которые будут проверены в ходе оценки.

Этап №4: Требуется решить, чьими силами будет проводиться процедура центра оценки: использовать собственный HR отдел или же воспользоваться услугами внешних провайдеров. Хочется отметить, что проведение ассессмент-центра собственными силами достаточно требовательный процесс. Для начала, необходимо иметь в своем штате квалифицированного сотрудника по управлению персоналом, который прошел специальное обучение, и который будет являться наблюдателем в ходе проведения центра оценки. Более того, необходимо разрабатывать специальные имитационные задания для тестируемых, которые могли бы выявить обладание потенциальным сотрудником тех или иных оцениваемых в ходе ассессмента компетенций.

Этап №5: Руководству следует иметь в виду, что ассессмент-центр требует отвлечения оцениваемых работников организации как минимум на один рабочий день, поэтому заранее следует выбрать примерную дату проведения центра оценки. Более того, необходимо составить грамотное расписание для каждого участника ассессмента, так как нельзя допустить того, чтобы кто-либо из участников долго не участвовал в каком-либо из упражнений.

Этап №6: Проведение центра оценки.

Этап №7: Анализ полученных в ходе ассессмента данных и заполнение форм оценки. Также, по результатам оценивания, можно составить профиль требований должностной позиции.

Этап №8: Принятие руководством решений по результатам проведения ассессмент-центра и обратная связь каждому из участников. [9]