 |
Уровни управления и функции менеджеров в международных компаниях.
|
|
|
|
Понятие международного менеджмента и его трактовки.
Дюльфер Е.: международный менеджмент – целенаправленная коммуникация (сотрудничество) с зарубежными деловыми партнерами.
Дел.партнеры: внутрикорпоративные(местный персонал), местные фирмы, органы власти.+Морг
Володько В.Ф.: международный менеджмент – это управление с использованием конкурентных преимуществ фирмы за счет ведения бизнеса в другой стране, опираясь на особенности ее экономики и делового мира.
Пивоваров С.Э.: международный менеджмент – это особый вид менеджмента (1), главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы (2) за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран (3) и межстранового взаимодействия (4).
Важнейшие признаки: конкретная цель – приумножение конкурентных преимуществ; средства её достижения – а) особенности принимающей страны, б) взаимодействие между странами.
ММ изучает, как происходит управление (организация, руководство) зарубежной деловой активностью фирмы в форме экспорта товаров, услуг и капитала в условиях конкуренции. Формы: Экс Т(прямой косв) и У(лицензии, франчайзинг, аутсорсинг), капитала(ПИИ, портф).
Предмет международного менеджмента.
Предмет международного менеджмента – управление зарубежной деловой активностью компании в различных формах посредством коммуникации и сотрудничества с зарубежными деловыми партнерами.
Объект международного менеджмента – управленческая деятельность по осуществлению заграничной деловой активности с целью решения четырех стратегических задач:
|
|
|
1) освоение зарубежных рынков;
2) поиск и использование ресурсов;
3) использование разнообразных выгод принимающей страны;
4) извлечение собственных конкурентных преимуществ.
Субъекты международного менеджмента: МК и менеджеры.
3. Специфические черты и особенности международного менеджмента. Сравнительные
Исследования менеджмента.
· огромное значение имеет заграничная окружающая среда принимающей страны (политико-правовые нормы, экономические условия,
· культурные особенности), требующая управленческого и организационного приспособления от фирмы;
· возрастает количество рисков и возникают новые их виды (политические, валютные, предпринимательские риски, стихийные бедствия),
· которые необходимо учитывать (страховать), а значит, фирме нужно
· иметь дополнительные ресурсы, в том числе и финансовые;
· затраты по ведению бизнеса за границей выше, чем в своей стране;
· специфическими институциональными зарубежными партнерами
· при ведении международного бизнеса выступают высшие органы государственной власти принимающей страны (правительство, министерства, государственные учреждения), а также религиозные организации
· и неформальные лидеры;
· важной проблемой является разработка первичной стратегии проникновения на внешний рынок с учетом внутреннего потенциала фирмы, рисков и возможностей принимающей страны;
· актуальной является проблема взаимодействия между головной компанией в стране базирования и заграничными структурными подразделениями;
· особенности проявления управленческих функций за рубежом.
задачи международного менеджмента.
1. Комплексное изучение и оценка внешней среды бизнеса для поиска и приумножения источников конкурентных преимуществ фирмы.
2. Анализ и оценка культурного фона целевой страны и использование его возможностей (учет ограничений) при выработке стратегических, тактических и оперативных решений для эффективного функционирования фирмы.
|
|
|
3. Оптимальный выбор организационно-правовой формы осуществления заграничной деловой активности фирмы с учетом экономических и правовых возможностей принимающей страны.
4. Формирование эффективного интернационального коллектива
международной компании.
5. Поиск, развитие и эффективное использование разнообразных возможностей международного делового сервиса в области финансов, технологического и информационного обслуживания заграничных операций.
Этапы(Робинсон): коммерческая эра, эра экспансии, эра концессий, нац.гос-в, глоб-ции.
Классификация менеджеров в международном бизнесе.
Уровни управления и функции менеджеров в международных компаниях.
Типы загран-менеджеров:
· менеджер из материнской компании – общая политика (экспатриант; выбирается из числа руководителей штаб-квартиры в стране базирования), который направляется в долгосрочную командировку для постоянной работы за границей;
· местный менеджер – функционал, координация - из принимающей страны, из числа ее граждан (национальный/отечественный), который хорошо знает особенности ведения бизнеса в стране;
· менеджер из третьих стран – оперативное рук-во, который не имеет отношения к материнской компании и не является гражданином принимающей страны.
Подходы: 1. Этноцентризм. Управленческий персонал на все ключевые позиции за границей подбирается из числа «домашних» руководителей. Этот подход используется в фирмах с высокой централизацией управления.
2. Полицентризм. Назначение на руководящие посты за границей представителей национальности принимающей страны. Этот подход основан на доверии к местным руководителям, которые лучше знают специфику местных рынков, людей и политику правительства страны пребывания.
3. Региоцентризм. Предполагается, что глобальные рынки должны управляться регионально, и назначение на ключевые посты определяется спецификой региона. Подход применяется, когда товары фирмы продаются по всему миру без изменений и лишь маркетинг учитывает культурные различия стран или регионов.
4. Геоцентризм. Назначение на ключевые посты определяется квалификацией работника и не зависит от его национальности, культурных
|
|
|
Проблемы с экспатриантами: огр мобильность, 2. Конкурентоспособность. Местные кадры лучше понимают условия
и традиции ведения бизнеса по сравнению с иностранцами.
3. Имидж. Управленческий персонал из местных кадров может способствовать увеличению сбыта и развитию более высокой сознательности сотрудников.
4. Если на высшие руководящие должности будут назначаться только экспатрианты, то могут возникнуть трудности при найме кадров из
страны базирования.
5. Экспатрианты могут ориентироваться на краткосрочные цели, а
местные работники на долгосрочные.
6. Отсутствие необходимости адаптации к трудовому ритму и условиям проживания. Стоимость использования местных работников гораздо
| + | - |
| Местные М. Национальные управленческие кадры лучше понимают местные условия, чем кто-либо из другой страны. • Управленческий персонал из местных кадров может способствовать увеличению сбыта и развитию более высокой сознательности сотрудников. • Отсутствие необходимости в адаптации персонала. • Стоимость использования местных работников гораздо ниже | Местные менеджеры хуже владеют стратегией и тактикой головной компании, а также техническими и управленческими методами работы МНК. |
| М мат.компании. Контроль. Руководители и специалисты, переведенные из головной фирмы за границу, лучше местных работников владеют стратегией и тактикой МНК. И наоборот (люди из филиала, приглашенные в головную фирму, начинают лучше понимать цели и методы работы МНК). 2. Повышение квалификации руководящего персонала. Знакомство с опытом многих стран расширяет горизонты руководителя. 3. Техническая компетенция. В развивающихся странах наблюдается дефицит кадров с технической подготовкой. Поэтому использование экспатриантов с более высокой квалификацией предпочтительно при освоении новых товаров или методов производства. | Ограниченная мобильность экспатриантов. Вакантные руководящие должности бывает трудно заполнить из-за того, что: • многие люди не хотят уезжать из привычных мест; • экспатрианты обходятся для фирм дорого; • имеются правовые барьеры при использовании труда экспатриантов. 2. Стимулы для местного персонала. Если на высшие руководящие должности будут назначаться только экспатрианты, могут возникнуть трудности при найме кадров. 3. Долгосрочные цели. Как правило, экспатрианты могут ориентироваться на более краткосрочные цели, чем местные работники. |
| Из 3х стр. Кадры третьих стран в ряде случаев обладают лучшими техническими и личными навыками работы в новых условиях, чем менеджеры материнской компании, с одной стороны, и местные кадры — с другой. • Граждане из третьих стран могут лучше менеджеров материнской компании знать язык и методы приспособления операций к местным условиям и гораздо лучше местных работников владеть техническими и управленческими методами работы МНК. |
|
|
|
|
|
|
