Организационных изменений Л. Грейнера

Этап 3. «Диагностика проблемной сферы» – руководство постепенно, с верхнего до нижнего звеньев организации, собирает соответствующую информацию, определяет объективные причины и сферы возникновения проблем, требующих быстрого внедрения изменений для стабилизации состояния.

Этап 4. «Нахождение нового решения» – руководство ищет новый, уникальный способ решения обнаруженных проблем, который поддерживался бы всей структурой власти организации. На этом этапе высока вероятность возврата к старым методам работы, чего следует избегать.

Этап 5. «Эксперимент с новым решением» – руководство начинает проводить испытания с запланированными изменениями с целью выявления скрытых трудностей перед тем, как внедрить нововведения в больших масштабах. При помощи механизма контроля руководство определяет, каким образом запланированные изменения помогают решать проблемные ситуации, как их воспринимают члены коллектива и каким образом можно повысить эффективность их реализации.

Этап 6. «Подкрепление на основе позитивных результатов» – руководство должно мотивировать работников, чтобы они приняли изменения. Возможными способами подкрепления нововведений могут быть похвала; общественное признание; повышение по службе; увеличение уровня оплаты труда в результате роста ее производительности, разрешение работникам, берущим участие во внедрении, реализации и управлении изменениями, осуществлять конструктивное обсуждение этого процесса и в случае необходимости вносить соответствующие поправки и корректировки. При этом наиболее важное место среди всех рычагов подкрепления занимает возможность участия работников в принятии управленческих решений относительно осуществления изменений.

Основными принципами успешного функционирования модели были признаны распределение полномочий между всеми участниками процесса изменений; односторонние действия руководства с целью более эффективного внедрения изменений в жизнь; делегирование полномочий, позволяющее уменьшить уровень будущего сопротивления нововведениям.

В 1982 г. американские психологи Новел Тичи и Мария Анна Деванна, представляя аналогичную концепцию – модель сопротивления изменениям, установили, что изменение организационной структуры предполагает участие в этом процессе трех взаимодействующих элементов: технологии, политики и культуры организации. При этом в состав основных технологических причин сопротивления изменениям они отнесли следующие.

1. Привычки и инерция – человека, привыкшего длительное время что-то делать определенным образом, трудно переубедить в необходимости изменения своего поведения.

2. Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости развития организации – неопределенность будущего вызывает у человека тревогу и как следствие, сопротивление.

3. Снижение затрат – даже понимая, что изменения ведут к потенциальным выгодам, большинство организаций не способны на них благодаря успокоительному влиянию снижения затрат при старом способе ведения дел.

В состав трех основных политических причин сопротивления изменениям были отнесены следующие.

1. Угроза влиятельным коалициям – общая угроза состоит в конфликте старой и новой систем управления.

2. Принятие решений по принципу нулевой суммы в результате ограниченности ресурсов – при планировании изменений всегда необходимо принимать во внимание тот факт, кто получит больше финансовых и материальных ресурсов, а кто – меньше. Руководство призывает к большей производительности и инновационной активности с меньшими затратами, а это, в свою очередь, ведет к еще большему сопротивлению со стороны работников.

3. Обвинение лидеров за будущие проблемы – лидерам необходимо критически подойти к своим бывшим решениям и поведению, прежде чем принимать решения об изменениях. Психологически людям достаточно сложно смириться с собственными неправильными решениями и ошибками. Подчиненные достаточно остро ощущают такие настроения руководства и оказывают сопротивление будущим изменениям.

В состав трех основных культурологических причин сопротивления изменениям были отнесены следующие.

1. Культурные фильтры на пути селективного воспитания – организационная культура проповедует определенные ценности, усложняющие для членов организации другой способ ведения дел. В результате все члены коллектива делятся на тех, кто легко воспринимает изменения, и тех, кто неспособен их воспринять никогда.

2. Возврат к старым добрым временам – человек, возвращаясь в прошлое, ощущает безопасность, поэтому любые изменения вызывают сопротивление.

3. Нехватка климата для изменений – те организации, где процветает конформизм, одновременно ощущают нехватку восприятия к изменениям. Поэтому перед тем, как внедрять изменения, необходимо заблаговременно создать для этого комфортные условия.

Одним из первых заданий для лидеров изменений в рамках модели является определение тех членов управленческой команды, которые способны удовлетворять новым требованиям. Менеджеры должны проанализировать все аспекты существующей культуры, которые противодействуют организационным изменениям, и разработать действенные методы включениям новых ценностей, которые будут ускорять изменения.

В 1984 г. профессора университета Макгилла в г. Монреале Денни Миллер и Питер Фризен обосновали квантовую теорию революций (теория конвергентно-дивергентних циклов), ключевым положением которой является утверждение, что организации в различные моменты деятельности выбирают одну из двух различных схем поведения (стабильность, или конвергенция, и изменения, или дивергенция). Длительный период времени они придерживаются выбранной стратегической ориентации. Определенные изменения осуществляются постоянно, однако они не выходят за установленные рамки – только немного улучшается качество и результативность процессов. Большинство фирм способствуют таким периодам стабильности, потому что именно в течение их они достигают наибольших успехов, чем в периоды трансформации стратегий. Кроме того, такой подход позволяет постоянно совершенствоваться персоналу, что также ведет к повышению результативности труда.

Однако мир продолжает меняться, иногда медленно, а в некоторых случаях самым драматичным образом. В результате – постепенно или внезапно – организация оказывается перед фактом, что ее стратегия перестает отвечать рыночной ситуации. Именно в этот момент, в соответствии с теорией, осуществляется стратегическая революция (квантовый скачок): длительный период эволюционных изменений внезапно перерывается революционным взрывом, в ходе которого организация достаточно быстро переходит к новым схемам деятельности с одновременным изменением большинства организационных компонентов, однако спустя определенное время вновь займет новую сбалансированную позицию.

Иллюстрацию данной теории можно осуществить на примере деятельности крупных мировых корпораций, таких как Volkswagen и Air Canada, которые в значительной мере придерживаются стандартизированных процедур и демонстрируют значительное сопротивление изменениям. В историческом разрезе существования этих компаний видно, что длительные периоды стабильности прерываются короткими разрушительными периодами революционных изменений.

Компании со значительным творческим потенциалом используют другую, более сбалансированную схему соотношения изменений и стабильности – они вынуждены время от времени двигаться во всех направлениях, чтобы поддержать собственный творческий уровень. Д. Миллер и П. Фризен такие компании называют «импульсивной фирмой, бежащей вслепую». Однако и им через определенное время приходится останавливаться, чтобы упорядочить накопленные идеи и наметить векторы будущих изменений.

В соответствии с квантовой теорией революций, достижение эффективности организационных изменений возможно только в случае, когда организации удается обоснованно объединить периоды стабильности и изменений. При этом большинство стратегических неудач можно объяснить или смешением этих двух противоборствующих сил, или непомерной благосклонностью к одной из них.

Стремительное развитие информационных технологий в конце ХХ в. стало ключевой предпосылкой появления новой концепции организационных преобразований – реинжиниринга бизнес-процессов, которую в 1996 г. предложили президенты известных консалтинговых компаний Hammer and Company и CSC Index Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. В соответствии с концепцией, реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроэктирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания клиентов и оперативность. Целью реинжиниринга является кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, а средством – создание и внедрение оригинальной, «сумасшедшей» идеи, способной не просто улучшить процесс, но и изменить его кардинально. Основные задания этапов реализации бизнес-процессов в соответствии с концепцией представлены в табл. 5.1.

Таблица 5.1