 |
Детерминанты эффективности менеджера как лидера изменений
|
|
|
|
Роберт Чалдини определил, что лидеры будут действовать эффективно, если смогут приспособить свой стиль управления к потребностям группы, обращать особенное внимание на то, что есть некоторые лидеры, которые эффективны не потому, что изменяются сами, а вследствие того, что способны трансформировать группу и вдохновлять ее на выполнение своих собственных целей. На основе проведенных исследований был сделан вывод, что лидеры, способные вызывать не только позитивное одобрение своих подчиненных, но и достигать высокой производительности, являются трансформационными (харизматичными) лидерами, имеющими такие характеристики и поведение:
идеализированное влияние, или «харизма» – передает чувство «совместной миссии» последователям; демонстрирует преданность своим последователям; апеллирует к ожиданиям и желаниям последователей; не против жертвовать своими личными целями ради достижения блага группы;
интеллектуальная стимуляция – формирует открытость к новым способам мышления; создает «большую картину», включающую различные взгляды на проблему; желает брать во внимание идеи, которые на первый взгляд являются неперспективными и смешными;
вдохновляющая мотивация – убеждает последователей в том, что они владеют способностями выполнять больше, чем они думали; показывает другим пример, к которому следует стремиться; представляет оптимистический взгляд на будущее;
индивидуализированный подход – признает силы и слабости отдельного человека; открыто интересуется благополучием других людей; поддерживает усилия других, направленные на улучшение деятельности.
Наиболее эффективные лидеры, по определению М. Мескона, способные нести ответственность за свое поведение, желающие достичь поставленной цели и имеющие образование и опыт относительно конкретного задания, которое необходимо выполнять.
|
|
|
Питер Сенге утверждает, что большинство известных лидеров отличает ясность и убедительность идей, глубина убеждений и постоянная готовность обучаться. Таких людей отличает умение формулировать и убеждать, слушать и оценивать идеи других людей. Они размышляют над личными ценностями и связывают с ними собственное поведение. Люди идут за тем, кто во что-то верит, постоянно обучается и способен достичь адекватных результатов.
Р.С. Берон, рассматривая проблему ключевых черт эффективного лидера, обосновал целесообразность выделения следующих из них:
напористость – желание успеха; амбиции; большая энергия; упорство; инициатива;
честность и прямота – заслуживают на доверие; надежность; открытость;
мотивация лидерства – желание влиять на других для достижения общих целей;
самоуверенность – вера в собственные способности;
умственные способности – ум; способность объединять и интерпретировать большое количество информации;
креативность – оригинальность мышления и поведения;
приспособляемость – способность адаптироваться к потребностям своих подчиненных и к изменению требований ситуации;
компетентность – знание деятельности группы; знание соответствующих технологических особенностей.
При этом, на взгляд автора, наиболее важной характеристикой эффективного лидера должен быть высокий уровень приспособляемости – способности осознавать, какие действия или подходы должны быть применены в конкретной ситуации, и действовать в соответствии с ними.
Дополнительным фактором в определении эффективного лидера, по мнению Р.С. Берона, является наличие определенной реакции со стороны его последователей, а именно:
|
|
|
высокий уровень благосклонности, преданности и уважения к лидеру;
увлеченность лидером и его идеями;
желание последователей принести в жертву собственные интересы ради более значимой общей цели;
более высокий, по сравнению с обычным, уровень активности.
Таким образом, эффективный лидер – это человек, который может заставить обычных людей делать экстраординарные вещи.
Индивидуальные интересы, потребности и ценности эффективного лидера всегда совпадают с общегрупповыми, но при этом лидер демонстрирует личную искреннюю благосклонность общегрупповым целям и готовность идти на риск ради их достижения. Эффективный лидер может мягкими и естественными способами убедить членов коллектива новыми ценностями. Он, как правило, подчеркивает позитивное значение деятельности данного коллектива для общества в целом, а в каждом члене своего коллектива стремится выделить все самое наилучшее. Задания, которые он ставит подчиненным, всегда являются сложными, однако посильными, в результате их выполнения каждый член группы должен продемонстрировать свою компетентность, верить, что способен преодолеть все трудности, что значительно усиливает индивидуальную заинтересованность и стремление к преодолению преград. Индивидуальная вера в собственные силы базируется на коллективном ожидании высоких результатов труда от каждого работника и всех членов трудового коллектива. Для коллектива, которым руководит эффективный лидер, главную роль в системе стимулирования играет не внешняя (заработная плата, престижность труда и т.д.), а внутренняя мотивация – степень реализации потребности в самовыражении, осознание собственной значимости, признание со стороны лидера и членов коллектива.
В 1974 г. Ральф Стогдилл, на основе анализа сотен характерологических исследований, накопленных к началу ХХ в., сформулировал следующие личностные характеристики эффективного и успешного лидера:
уверенность в себе и целостность личности;
активность и готовность (стремление) к выполнению заданий;
решительность и упорство в достижении целей;
смелость и оригинальность в решении проблем;
стремление проявить инициативу в сложных социальных ситуациях;
|
|
|
готовность отвечать за последствия своих решений и поступков;
умение снимать межличностную напряженность;
толерантность и стойкость к трудностям;
способность влиять на поведение других людей и умение организовывать их взаимодействие в совместной деятельность, подчиняя их выполнению задания.
А. Лоутон и Э. Роуз, подытожив результаты семинара руководителей, который прошел в г. Лондон в 1987 г., обосновали и выделили десять качеств, повышающие эффективность лидера:
1) дальновидность – умение видеть перспективные цели, формировать имидж и задание организации;
2) умение определять приоритеты – различать, что является необходимым, а что просто важным;
3) умение мотивировать последователей;
4) владение искусством межличностных отношений;
5) «политическое чувство» – способность понимать запросы своего окружения и лиц, владеющих властью;
6) стойкость и непреклонность перед оппонентом;
7) харизма, или обворожительность – то, что очень сложно определить, но очень привлекает людей;
8) склонность идти на риск, делегировать полномочия последователям;
9) гибкость – способность реагировать на новые идеи и опыт;
10) решительность и твердость, когда этого требуют обстоятельства.
Х. Мелисса на основе глубокого анализа выделил четырнадцать черт эффективных менеджеров, а именно:
1) мыслить глобальными категориями;
2) предвидеть потенциальные возможности;
3) создавать общее видение будущего;
4) способствовать развитию способностей людей, делегировать им полномочия;
5) ценить в людях наличие собственного мнения;
6) развитие командного подхода к работе, чувство партнерства;
7) поддержка изменений;
8) демонстрация знания технологий;
9) поощрение конструктивного вызова;
10) обеспечение удовлетворенности клиентов;
11) достижение успехов по сравнению с конкурентами;
12) демонстрация личных достижений, высокий уровень компетенции;
13) выявление готовности к коллективному руководству;
14) действия в соответствии с провозглашенными ценностями.
Лев Ильич Уманский на основе анализа последних достижений и особенностей деятельности выдающихся лидеров выделил три основных качества, повышающих эффективность деятельности любого лидера:
|
|
|
организационная проницательность – тонкая психологическая избирательность, способность понять другого человека, проникнуть в его внутренний мир, найти для каждого человека ее место исходя из индивидуальных особенностей;
способность к адекватному психологическому влиянию – разнообразие средств влияния на людей исходя из их индивидуальных качеств, особенностей существующей ситуации и внешних факторов влияния;
способность к организационной работе, лидерской позиции, потребность брать на себя ответственность.
Часто деятельность лидера метафорично сравнивается с деятельностью дирижера. Такое сравнение является очень удачным, особенно для моделирования эффективного лидера организации, потому что «модель дирижера» позволяет более наглядно и быстро увидеть зависимость результативности деятельности менеджера от имеющихся у него личных качеств и особенностей поведения. Действительно, в общих чертах оркестр во многом можно сравнивать с моделью современной организации. Форма организации деятельности и взаимодействия музыкантов в оркестре является схожей на взаимодействия сотрудников в фирме. В деятельности дирижера и руководителя тоже много общего – каждый из них ничего не делает самостоятельно, однако они должны досконально разбираться в специфике и составляющих деятельности коллектива, которым управляют, знать каждого его члена, осуществлять постоянный контакт с подчиненными. У искусного дирижера каждый исполнитель требует минимального контроля, а в результате – гармония звука. Так и команда умелого руководителя во время его отсутствия должна работать также эффективно.
У дирижера много ролей, однако они сводятся к одной: вести и направлять музыкантов к гармоничному исполнению произведения. Именно поэтому они должны уметь и делать следующее.
1. Иметь общее понимание произведения. Дирижер должен точно знать, какого звучания он хочет достичь. Так и руководитель должен четко осознавать, каких результатов он стремиться достичь в будущем.
2. Любить собственное дело. Успех выступления оркестра будет зависеть от того, каким образом музыканты воспринимают дирижера. Единственный путь завоевать доверие людей – доказать, что беспредельно любишь и предан музыке.
3. Быть уверенным и не «бросать руль управления» в сложных ситуациях и неудачах. На концертах бывают ситуации, когда необходимо моментально реагировать и принимать решения (например, солист вступил на несколько тактов раньше). Только полная уверенность дирижера позволит быстро стабилизировать взаимодействие оркестра. В бизнесе такое поведение называют «управление кризисом».
|
|
|
4. Задать тему и динамику. Дать ритм отдельным частям оркестра, чтобы они гармонично вливались в общее звучание. Аналогичное задание имеет главный офис по отношению к филиалам и региональным отделениям компании.
5. Передать энергию, зажечь, вдохновить. Попытки заменить дирижера метрономом потерпели неудачи: метроном не ощущает музыкантов, не вдохновляет их – за его звуками музыканты не ощущают конечной цели.
6. Поддерживать баланс. Когда ударные заглушают скрипки, дирижер должен восстановить равновесие, даже путем покорения себе музыкантов, чтобы свести отдельные части оркестра в единое целое.
7. Не мешать, когда игра прекрасна. Музыкант не марионетка, он является творческой личностью. Дирижеру необходимо уметь расслабить атмосферу, когда исполнители чрезмерно напряжены.
8. Адекватно оценивать возможности оркестра. Не тратить время на то, что улучшить невозможно. Гастролирующие дирижеры работают каждый раз с новым оркестром. Поэтому их основное задание – верно оценить уровень подготовки и мастерство музыкантов, принять, что не все желаемое возможно, и сделать максимум из возможного.
9. Быть дипломатичным. Дирижеру запрещено поднимать человека с места и указывать на его ошибку в присутствии всего оркестра. Все и так слышат фальшивую игру.
Анализ пересчитанных ролей дирижера и их проецирование на современную организацию позволил обосновать те функции, которые должны выполнять лидеры, чтобы достичь успеха:
стратегическое управление – умение четко определять задания и адекватно оценивать имеющиеся ресурсы;
организация и контроль – способность постоянно обеспечивать налаженную работу организации;
передача энергии, вдохновение – владение собственным огнем и особенной чуткостью по отношению к окружающим; умение усилить пресс, когда исполнители расслаблены, и ослабить его, когда напряженность возрастает;
коммуникация (внутренняя и внешняя) – способность ободрить, пошутить, поддержать, посоветовать, помочь расслабиться или собраться подчиненным; умение искать новые возможности и контакты со спонсорами, поставщиками и клиентами; конструктивное взаимодействие с конкурентами.
Таким образом, приведенный перечень качеств, ролей и функций эффективного лидера представляет собой сложное искусство организации творческого процесса и управления музыкой человеческих эмоций и чувств. Наиболее полное и качественное соблюдение менеджером в управлении этих действий позволит ему не только стать лидером коллектива, а приобрести характеристики эффективного лидера. Учитывая то, что достичь такого состояния достаточно сложно, целесообразно привести возможные советы лидеру в деле достижения эффективности.
1. Четко определить, каким должен быть конечный результат деятельности. Четкая цель объединяет усилия всех членов коллектива.
2. Убедиться, что сотрудники знают, что им необходимо делать и имеют все необходимые ресурсы.
3. Убедить подчиненных, что вы бесконечно влюблены в свое дело.
4. Задать тон и темп. Это является основой дальнейшей работы.
5. Не забыть поблагодарить подчиненных за качественное выполнение работы.
Для того, чтобы стать успешным и эффективным лидером изменений, следует осознавать, что в различных ситуациях необходимо будет демонстрировать разные навыки, потому что в сфере лидерства отсутствует универсальный подход. Кроме того, правильный выбор стиля и особенностей поведения зависит от специфики бизнеса и личных черт менеджера. Необходимо постоянно анализировать, каких новых навыков требует сложившаяся ситуация, чтобы своевременно и с минимальными потерями достичь желаемого результата. Для этого менеджер должен четко понимать границы собственных способностей и потенциальных возможностей каждого члена коллектива. Такое понимание позволит четко понять, какие задания следует решать самостоятельно, а какие – делегировать определенным исполнителям. Умение обоснованно делегировать полномочия является достаточно важным и полезным для организации, так как позволяет менеджеру сосредоточится на перспективных инновационных направлениях деятельности вместо выполнения рутинной работы; обеспечивает максимальное использование потенциала команды и устанавливает доверительные отношения между руководителем и подчиненными. Наконец, обязательным условием является нахождение в состоянии постоянного всестороннего развития. Только постоянно обучаясь, можно оставаться на голову выше и на шаг впереди остальных.
|
|
|
