 |
Шкала наименее привлекательных сотрудников по Ф. Фидлеру
|
|
|
|
| Качество | Шкала, баллов | Качество | |||||||
| Приятный | Неприятный | ||||||||
| Дружелюбный | Враждебный | ||||||||
| Отклоняющий | Принимающий | ||||||||
| Напряженный | Расслабленный | ||||||||
| Отдаленный | Близкий | ||||||||
| Холодный | Теплый | ||||||||
| Поддерживающий | Препятствующий | ||||||||
| Скучный | Интересный | ||||||||
| Конфликтный | Гармоничный | ||||||||
| Угрюмый | Веселый | ||||||||
| Открытый | Скрытный | ||||||||
| Пакостный | Преданный | ||||||||
| Ненадежный | Надежный | ||||||||
| Внимательный | Невнимательный | ||||||||
| Противный | Симпатичный | ||||||||
| Соглашающийся | Не соглашающийся | ||||||||
| Неискренний | Искренний | ||||||||
| Добрый | Злой |
Если по результатам оценки менеджер набрал 73 и более баллов, то он является ориентированным на отношения; если 64 и меньше, то он является ориентированным на работу; если оценка попадает в диапазон 65-72 балла, то менеджер использует смешанный стиль руководства.
Как видно из рис. 4.2, отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задание может быть структурированным и неструктурированным, а должностные полномочия руководителя сильными или слабыми. Разные соединения этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей управления. Руководители, ориентированные на задание, являются наиболее эффективными в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, наиболее эффективно работают в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 эффективно работают оба типа руководителей.
|
|
|
Рис. 4.2. Ситуативная модель Ф. Фидлера
Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. Эта ситуация характеризуется гармоничными отношениями руководителя с подчиненными, достаточной структурированностью задания и сильными должностными полномочиями руководителя, что создает максимальные возможности для осуществления влияния. Напротив, восьмая ситуация является наименее благоприятной, потому что должностные полномочия незначительны, отношения с подчиненными плохие и задание неструктурированно.
Недостатком моделиФ. Фидлера является упрощенная оценка руководителем при помощи разработанной шкалы и непризнание возможности изменения стиля руководства в зависимости от конкретной ситуации.
В 1968 г. Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуативную теорию руководства, которой дали название «модель жизненного цикла Херси-Бланшара». В соответствии с моделью, использование определенного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, уровня образования и опыта решения конкретных заданий, желания руководства достичь поставленных целей. Авторы модели сформулировали четыре основных стиля руководства: «давать указания», «продавать», «принимать участие», «делегировать» (рис. 4.3).
Рис. 4.3. Модель жизненного цикла Херси-Бланшара
Сущность стиля S1 «давать указания» состоит в предоставлении указаний незрелым (М1), неспособным и не желающим отвечать за результаты собственного труда подчиненным, что и как нужно делать. Руководитель должен ориентироваться на решение организационно-технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.
|
|
|
Стиль S2 «продавать» является эффективным для работников, имеющих средний уровень зрелости (М2), когда они способны нести ответственность, однако не могут этого делать. Стиль является одновременно направленным на организационную сторону дела и коллективность. Руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и поддерживать их стремления творчески и самостоятельно работать.
Стиль S3 «принимать участие» является эффективным для сотрудников, которые могут, однако не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие всех условий и достаточный уровень подготовленности. Такие подчиненные характеризуются умеренно высокой зрелостью (М3). При данном стиле руководства необходимо участие работников при принятии решений. Они сами знают что, когда и как нужно делать, однако руководителю необходимо повысить у них чувство причастности, дать возможность проявить себя, а при необходимости – помочь.
Стиль S4 «делегировать» характеризуется высокой зрелостью (М4), когда подчиненные хотят нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя. При этом стиле следует делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.
Исследователи установили, что наилучшего стиля не существует однако любой стиль, в зависимости от имеющейся ситуации, может быть эффективным или неэффективным.
К недостаткам метода относятся: отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное разделение стилей и неясность, смогут ли руководители на практике вести себя так же гибко и адаптировано, как этого требует модель.
В 1975 г. Теренс Митчелл и Роберт Хаус разработали теорию лидерства «путь-цель», которая базируется на мотивационной теории ожидания. Авторы установили, что исполнители будут стремиться к достижению целей организации только тогда, когда установлена связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатами работы и вознаграждением. Именно поэтому основными заданиями руководителя должны быть:
|
|
|
объяснить, какие выгоды могут получить работники в случае качественной работы;
устранить препятствия на пути осуществления поставленных заданий;
направить действия подчиненных в правильном направлении, дать им необходимую помощь, поддержку, совет;
сформировать у подчиненных такие потребности, удовлетворение которых они могут осуществить в границах собственной компетенции;
вознаграждать подчиненных в случае успешного достижения поставленных целей.
Модель включает четыре стиля управления, использование которых обуславливается ситуацией, преимуществами и личными качествами исполнителей, степенью уверенности в собственных силах, возможностью влиять на ситуацию.
Если у сотрудников наблюдается большая потребность в самоуважении и причастности к коллективу, то наиболее целесообразным является использование «стиля поддержки», аналогичного стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений.
Если сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, целесообразнее использовать «инструментальный стиль», соответствующий стилю, ориентированному на создание организационно-технических условий производства.
Если сотрудники стремятся к высоким результатам и уверенны, что смогут их достичь, используется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы, а они без принуждения их выполняют.
Стиль руководства, ориентированный на «участие» подчиненных в принятии решений, более всего отвечает ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен обеспечивать необходимой информацией, широко использовать идеи в процессе подготовки и принятия решений.
Модель «путь-цель» отличается от всех других тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Она базируется на позиции соединения стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.
|
|
|
Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного руководства является модель, предложенная в 1973 г. Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, и которую позднее, в 1988 г. при участии Артура Джаго было существенно дополнено. Модель позволяет руководителю определить, в какой степени он должен привлекать подчиненных к разработке и принятию управленческих решений. При этом обуславливается, что он должен концентрироваться и на проблеме, которую необходимо решить, и на ситуации, в которой принимается решение.
В. Врум и Ф. Йеттон предположили, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решений зависит от определенных факторов ситуации, которых было выделено семь:
1) требования к качеству принятия решений;
2) требования к благосклонности подчиненных;
3) информированность руководителя;
4) структура задания;
5) вероятность поддержки подчиненных;
6) согласованность целей организации и ее членов;
7) конфликт между подчиненными.
В процессе пересмотра модели В. Врум и А. Джаго добавили еще три фактора:
1) информированность подчиненных;
2) ограничение во времени;
3) географический разброс подчиненных.
Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени вовлеченности подчиненных В. Врум и Ф. Йеттон предложили использовать пять стилей, расположенных в континууме от полностью авторитарного и выраженного группового (партнерского) подхода:
авторитарный І (АІ) – руководитель самостоятельно принимает решения;
авторитарный ІІ (АІІ) – руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и потом самостоятельно принимает решения;
консультативный І (СІ) – руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а потом сам принимает решение;
консультативный ІІ (СІІ) – руководитель советуется с группой, а потом самостоятельно принимает решения;
групповой (партнерский) ІІ (GІІ) – руководитель излагает проблему группе и вместе с ней принимает решение.
В раннем варианте модели существовал еще стиль GІ, однако позднее его исключили по причине незначительных отличий от стиля GІІ.
Первые восемь факторов были положены в основу разработанного В. Врумом и А. Джаго «дерева решений» (рис. 4.4). При этом каждый из выбранных факторов оценивается по шкале «низкий/высокий», а в зависимости от комбинации выбирается конкретный стиль принятия решения.
Авторы утверждают, что в любом случае руководитель оставляет за собой должностные полномочия и несет полную ответственность за принятые решения. При этом степень участия подчиненных зависит не от личности руководителя, а от характера ситуации. Экспериментальные исследования показали, что в случае, когда руководители принимают решения с использованием рекомендованного моделью стиля, их эффективность в 65% случаев является высшей, чем в случае принятия решений другим способом.
|
|
|
| Существуют требования к качеству решения? | Имею ли я все данные для принятия решения? | У проблемы ясная структура? | Согласие сотрудников с решением важно для его реализации? | Если принять решение самому, примут ли его сотрудники? | Согласны сотрудники с вашими целями? | Обостряется ли конфликт между сотрудниками по поводу решения? |
Рис. 4.4. «Дерево решений» модели Врума-Джаго
Вместе с тем, модель имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, преобладающая часть исследований, которые проводились для проверки дееспособности модели, опиралась на воспоминания и самоотчеты руководителей, что не исключает необъективность. Во-вторых, подчиненные, как правило, выбирают групповой стиль принятия решений даже в тех случаях, когда ситуация этому не способствует. Поэтому эффективность авторитарного стиля может быть низкой даже в самых жестких ситуациях. В-третьих, модель ориентируется главным образом на руководителей, а не на подчиненных. Исследования реакции подчиненных на принятие решений при помощи модели показали, что последние не видят зависимости между описанными в модели ситуациями и стилем принятия решений. В-четвертых, компетенция руководителя в сфере принятия решений является так же важной, как и выбор оптимального стиля принятия решения. Поэтому руководитель, умеющий разрешать конфликтные ситуации и подталкивать группу к принятию определенного решения, скорее всего будет выигрывать от использования группового стиля чаше, чем руководитель, который полностью подчиняется группе. Однако, не обращая внимания на перечисленные недостатки, модель Врума-Йеттона-Джаго является наиболее валидной ситуативной моделью руководства современности.
В последнее время все большее распространение приобретает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на поведение подчиненных, а на причины, его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно является стабильным; о том, насколько оно является уникальным. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает относительно его необходимые меры влияния и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с фактической реакцией подчиненных. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменения.
Таким образом, переходя от одной модели к другой, можно проследить усложнение ее содержания и инструментария, вовлечение все большего числа факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в определенной ситуации и в конкретном коллективе. То есть руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.
Тестовые задания
1. Определите особенности, присущие настоящим лидерам преобразований:
а) способность к установлению системообразующих связей;
б) умение влиять на выше- и нижестоящих сотрудников;
в) талант и способность к изменению стиля лидерства;
г) все ответы верны.
2. Власть – это:
а) способность личности влиять на поведение людей с целью их подчинения своей воле;
б) способность руководителя и подчиненного самостоятельно действовать или возможность влиять на ситуацию, на которую направлено решение;
в) способность подчиненного самостоятельно действовать или влиять на соответствующую ситуацию для реализации управленческого решения;
г) статус человека в организации.
3. К психологической группе лидерских качеств относятся:
а) объективность;
б) стремление к постоянному совершенствованию;
в) способность управлять эмоциями;
г) широта мышления.
4. Чем обеспечивается власть лидера:
а) законодательством;
б) глубокими знаниями психологии человека;
в) нормативно-правовыми актами.
5. Индивидуальная готовность руководителя к изменениям в организации измеряется:
а) компетентностью;
б) средствами и методами, которые он может использовать в работе;
в) индивидуальной подготовленностью к управлению межличностными отношениями;
г) все ответы правильны.
6. Руководство – это:
а) право личности давать официальные поручения подчиненным и требовать их выполнения;
б) право целенаправленного влияния личностей на трудовые коллективы;
в) полномочия использовать материальные ресурсы;
г) полномочия применять контролирующие мероприятия.
7. Лидер – это:
а) менеджер, который выбирает стиль управления людьми в зависимости от ситуации;
б) личность в организации, пользующаяся большим, признанным авторитетом;
в) понятие, использующееся относительно сотрудников, функции которых непосредственно связаны с управлением;
г) высшая должность на предприятии, наделенная полномочиями выбора стратегии развития компании, работы с кадрами.
8. Лидеры в организационных изменениях:
а) обеспечивают достижение цели команды;
б) поддерживают эффективные взаимоотношения между членами групп и внутри группы;
в) обеспечивают достижение цели команды; поддерживают эффективные взаимоотношения между членами группы и внутри групп.
9. Лидерство – это:
а) процесс влияния на людей с позиции должности;
б) отношения доминирования и подчиненности, влияния и направленности в системе межличностных отношений в группе;
в) мировоззренческая позиция, выражающаяся в непризнании любых авторитетов;
г) процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения или других ресурсов.
|
|
|
