 |
Состав и сущность хромосом элементов модели преобразования бизнеса
|
|
|
|
| Рефрейминг | Реструктуризация | ||||
| Хромосомы | Достижение мобилизаций | Процесс накопления умственной энергии, сопровождающийся расширением сферы мотивации и преданности с уровня индивидов на уровень команд и далее– на общий уровень организации | Хромосомы | Построение экономической модели | Систематический финансо-вый анализ, позволяющий получить детальное пред-ставление о месте создания или разрушении ценностей на предприятии. Экономи-ческая модель (как сердечно-сосудистая система человека) распределяет ресурсы внутри организации |
| Разработка видения перспективы | Видение перспективы создает чувство цели, определяет содержание существования для построения наилучшего будущего | Упорядочение физической инфраструктуры | Физическая инфраструктура (корпоративный эквивалент скелета человека) состоит из производственных мощнос-тей и других материальных активов организации | ||
| Построение системы показателей | Система показателей и разработанные действия для их достижения создают чувство преданности у персонала организации | Упорядочение архитектуры работ | Производственные процессы являются двигателем дело-вой жизни, бикорпоративой мышечной системой, для существования которой необ-ходимо постоянное стимули-рование и побуждение | ||
| Оживление | Обновление | ||||
| Хромосомы | Концентрация на потребностях рынка | Рынок для корпорации выполняет роль чувств человека; ориентация на рынок объединяет корпоративный мозг и тело с окружающей средой, обеспечивает условия развития | Хромосомы | Разработка системы вознаграждения | Целесообразная система вознаграждения порождает чувство удовлетворения и благодарности. Если сис-темы вознаграждения не согласованы с целями орга-низации, то это может стать мощным демотиватором |
| Изобретение новых видов бизнеса | Создание новых направлений бизнеса дает организации новую жизнь, поэтому рассматривается как корпоративный эквивалент человеческой репродуктивной системы | Организация индивидуального обучения | Преобразование организа-ции невозможно без транс-формации основной части ее работников путем поощре-ния их профессионального развития, взаимного и самостоятельного обучения | ||
| Информационные технологии изменяют правила | Технология подобна нервной системе человеческого организма, она объединяет все части тела и позволяет испытывать ощущения, порождаемые окружающей средой | Развитие организации | Развитие организации воспитывает у работников чувство общности и един-ства. Корпорациям следует ориентироваться на обучение, чтобы они могли постоянно адаптироваться к изменчивой окружающей среде |
|
|
|
Биоподход может быть успешным при условии:
1) соблюдения интересов всех групп, заинтересованных в преобразовании;
2) ориентации организации на рынок и потребности потребителя;
3) понимание философии постоянства преобразований, общего для собственников и работников;
4) развития внутрифирменного предпринимательства, инновационного развития, что поможет совершенствовать ключевые компетенции организации.
В 2002 г. старший вице-президент известной международной консалтинговой компании Boston Consulting Group (BCG) Джинни Даниель Дак в книге «Монстр изменений. Причины успеха и провала организационных преобразований» презентовала модель «кривой изменений». Монстр изменений – это универсальное определение автора, введенное для описания сложных эмоциональных всплесков и социальных процессов, вырывающихся наружу при любой попытке осуществить серьезные организационные изменения подобно мифическому дракону, выныривающему из морской пучины. Любые серьезные изменения (слияние компаний или реорганизация) всегда касаются интересов людей, а это неизбежно связано с явным (или, еще хуже, неявным) проявлением чувств и задетого самолюбия. При этом наибольшая проблема состоит в том, что руководители во время изменений полностью игнорируют человеческий фактор.
|
|
|
Основные положения модели сводятся к следующему:
организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным. При этом человеческий аспект является одним из трех существенных компонентов деятельности: обоснованной стратегии изменений, эффективной системы менеджмента и повышенного внимания к эмоциям;
процесс изменений включает последовательность предвиденных и управляемых событий – динамических фаз, которая получила название кривой изменений. Всего в модели было выделено пять фаз, каждую из которых обязательно должны пройти все изменения. Кривая изменений начинается с застоя, потом проходит через фазы подготовки, реализации и проверки на прочность, и, наконец, заканчивается достижением цели. При этом каждая организация проходит эти фазы по-своему: они могут отличаться по длительности или частично совпадать. Отдельные структурные подразделения проходят изменения по-разному, что делает процесс более сложным как для лидеров, так и для аутсайдеров. Исходя из того, что сопротивление изменениям и неприятные неожиданности сопровождают каждую из пяти фаз, руководители всех уровней должны быть готовыми адекватно и своевременно реагировать на все изменения ситуации и предвидеть и распознавать позитивные сдвиги в процессе преобразований, способствовать им;
процесс организационных преобразований может быть достаточно уникальным и превратиться в дело жизни. По окончанию процесса преобразований большинство членов команды изменений определяют его наиболее интересным, захватывающим и осмысленным занятием за все время собственной карьеры благодаря тому, что он требует полной самоотверженности и профессиональной компетентности руководителей и пристального внимания обычных сотрудников к проблемам организации;
|
|
|
для организации успешное окончание организационных изменений означает успех и рост признания и доверия. Вместе с тем, как показывают исследования, большинство фундаментальных преобразований не дает ожидаемого эффекта (не выросла рыночная доля; неизменным остался курс акций; не было разработано и внедрено новых видов товаров и услуг; не сократились затраты на производство и т.д.). Причин такого результата много, и одной из основных является сопротивление изменениям со стороны обычных работников.
Модель «кривой изменений» является действительной для всех фундаментальных организационных преобразований практически любых структур – коммерческих и некоммерческих, благотворительных фондов, образовательных и религиозных учреждений, государственных организаций, ассоциаций, клубов и даже семей. Как только менеджер начинает различать отдельные фазы процесса изменений, кривая становится видимой и практически полезной во всех сферах деятельности.
Для лучшего понимания процесса эмоциональных преобразований автор разработал «карту изменений» – карту местности, на которую нанесены маршрут и информация об особенностях поведения «монстра», который затаился где-то поблизости. Знание маршрута и дополнительной информации поможет не отклониться от намеченного маршрута и обоснованно оценивать длительность пути, который прошли как лидеры, так и аутсайдеры. В табл. 5.4 приведены особенности поведения «монстра изменений» на каждом из этапов прохождения маршрута изменений.
Использование данной модели управления изменениями, в дополнение к любой другой из описанных выше, позволит предотвратить большинство поведенческих и других ловушек, которые подстерегают лидеров преобразований при управлении организационными изменениями, и повысит вероятность достижения успеха командой изменений. Модель представляет собой
Таблица 5.4
|
|
|
