 |
Инструменты управления успехом изменений
|
|
|
|
В 1956 г. профессора Массачусетского технологического университета Ричард Бекхард и Дейвид Глейтчер разработали формализованную модель оценки наиболее важных сил, влияющих на результативность и эффективность конкретной программы любых изменений, в том числе организационных. Модель, после определенной доработки предыдущих вариантов, была представлена в виде универсальной эмпирической формулы, которая получила название формула изменений Бекхарда:
D × V × FS > R,
где D – неудовлетворенность текущим положением дел (от англ. Dissatisfaction);
V – видение будущего (от англ. Vision);
FS – первые конкретные шаги, которые могут быть внедрены для реализации видения (от англ. First steps);
R – противодействие, сопротивление изменениям (от англ. Resistance).
Таким образом, авторы утверждают, что для успеха внедряемых изменений необходимо наличие трех факторов влияния – неудовлетворенность текущим положением дел, которая может быть охарактеризована разницей между текущим и желаемым состоянием; четкое видение и понимание того, каким образом дела должны развиваться, что основано на ценностях человека, и определенные направления действий, которые осуществляются на первом этапе изменений. Основой реализации этих факторов должно быть существенное влияние руководителей на поведение коллектива и умение лидеров изменений стратегически мыслить, потому что даже осознанное коллективом неудовлетворение еще не является реальным толчком к будущим изменениям.
Изменения могут быть возможными и не будут носить единичный характер только при условии, что произведение этих трех составляющих будет большим имеющегося сопротивления или противодействия изменениям. Если значение одного из факторов отсутствует или достаточно мало, то есть высокий риск, что организация не сможет преодолеть возникшее сопротивление. При этом противодействие изменениям – это нормальная реакция человека, так как большинство отдает предпочтение стабильному и привычному текущему положению, даже если оно приносит определенные страдания, вместо незнакомого, без определенных гарантий будущего состояния, которое может помочь избежать этих страданий.
|
|
|
Дефицит каждого из трех факторов модели может быть охарактеризован следующим образом:
дефицит D: «Мы и так довольны тем, как сегодня идут дела»;
дефицит V: «Хотя нас и не удовлетворяет текущее состояние дел, мы не знаем, как его изменить»;
дефицит FS: «Мы знаем, чего хотим, однако не знаем, как и с чего начать действовать».
Важным моментом является умение руководства распознавать и определять неудовлетворенность существующим состоянием дел для того, чтобы четко идентифицировать существующую потребность в изменениях.
Формулу можно использовать на любой стадии любого процесса изменений и измерять каждую из ее составляющих при помощи опросов работников организации. Если формулу используют все заинтересованные стороны, то это помогает комплексно установить пути достижения командного успеха в изменениях. Формулу можно использовать как основу для повышения способности управлять изменениями при помощи внедрения программ повышения уровня каждого из трех ее факторов.
Каждый из трех факторов модели может быть сильным по значению, однако устойчивые изменения при этом могут быть все равно осложнены. Самым мощным стимулом к изменениям, в соответствии с моделью, должно быть усиленное влияние каждого из трех факторов друг на друга.
Формула является универсальной и поэтому может быть использована для определения возможности и вероятной результативности любых индивидуальных, командных и организационных изменений, в том числе изменений в семье, стране и т.д.
|
|
|
В 1993 г. Давид Надлер и Мишель Тушман при анализе результативности осуществления изменений пришли к выводу, что достичь успешности можно, только согласовывая различные элементы деятельности организации. При этом чем выше уровень согласованности, тем более успешной будет деятельность в сфере изменений. В результате они разработали модель согласования (конгруентности), которая рассматривает организацию с социально-технического взгляда, то есть во взаимосвязи управленческих, стратегических, технических и социальных аспектов. В соответствии с моделью, организация состоит из четырех взаимосвязанных компонентов и подсистем:
1) работа – ежедневные обязанности сотрудников. Здесь уточняется форма процесса функционирования организации (производство и реализация товаров и услуг), влияние на работников и доступные виды вознаграждения;
2) люди – навыки и характеристики сотрудников организации, их ожидания, исходные данные. Обязательным условием является поиск тех ключевых работников, которые смогут взять на себя ответственность за инициирование изменений;
3) формальная организация – структура, системы и политика компании, принципы организации работы. Не смотря на то, что такие характеристики организации легко прописать, они достаточно быстро устаревают, потому что не успевают адекватным образом реагировать на изменение окружения;
4) неформальная организация – незапланированные, неписанные правила, проявляющиеся со временем: источники власти и реального влияния, благосклонности; ценности, нормы и ритуалы; неформальные отношения членов коллектива, влияющие на деятельность организации.
Изменения, происходящие в одной части общей системы, обязательно приводят к изменениям во всех других ее частях. При этом система генерирует энергию, которую направляет на постепенное движение к равновесию. Для того, чтобы продолжить существование, система должна поддерживать благоприятные отношения во входах и выходах с внешним окружением (рис. 5.4).
Основные входящие элементы, поступающие в систему организационного поведения, связывают ее с внешним окружением. К таким элементам в модели относятся: ограничения, требования и возможности; ресурсы и история организации. Четвертым, наиболее важным элементом системы является стратегия – ключевые решения относительно согласования имеющихся ресурсов с предоставленными возможностями, ограничениями и требованиями внешнего окружения в контексте истории организации и в соответствии с ее видением миссии. Исходные элементы включают: характеристики работы организации, групп, индивидуальные характеристики, которые вместе определяют общую эффективность. Время, необходимое для осуществления изменений, напрямую зависит от уровня и значимости для организации преобразований.
|
|
|
Рис. 5.4. Модель согласования Надлера-Тушмана
В модели используются различные подходы к разъяснению и систематизации факторов успеха организационных изменений.
1. Модель объясняет динамику того, что происходит во время реформ. Организация – это система, потребляющая мощности из внутренних источников (стратегия, ресурсы, среда) и перерабатывает их в продукты (деятельность, поведение и функционирование системы) на трех уровнях: индивидуальном, групповом и общем.
2. Модель дает возможность проанализировать процесс изменений таким образом, чтобы место перспективных ответов заняли размышления о необходимости для конкретной организации определенных действий. В период быстрых изменений основной причиной, вызывающей стресс у персонала, является стремление привести индивидуальные потребности в соответствие с формальной и неформальной системами и структурами организации.
3. Модель следует воспринимать как способ организации размышлений, а не как жесткую шкалу оценок и классификации объекта наблюдения. Это способ осмыслить бесконечно изменяемый калейдоскоп информации и впечатлений.
4. Работая над одной системой – влияем и на другие. Те системы, которых изменения не коснулись, стремятся вернуть измененные системы в предыдущее состояние.
Модель может быть использована как инструмент диагностики имеющихся возможностей организации по достижению благодаря изменениям ожидаемого состояния деятельности. Во время такой диагностики следует ответить на вопросы типа: «Какие изменения необходимы моей организации (отделу, подразделению), чтобы сделать работу более эффективной?» и «Какие виды изменений необходимо осуществить, чтобы решить данную проблему?». Ответы следует давать в разрезе каждого из четырех внутренних структурных элементов системы. Проанализировав сложившееся отношение к изменениям, можно установить, насколько эффективно ими можно управлять изнутри.
|
|
|
Вместе с тем, модель имеет следующие ограничения:
ориентирована скорее на проблемы, чем на их решение;
недостаточное количество подсистем в модели. В этом смысле более информативной является семифакторная модель Мак-Кинзи, включающая такие подсистемы, как: персонал (важные категории людей); навыки (отличительные способности и навыки ключевых сотрудников); системы (привычные процессы); стиль (стиль руководства и культура организации); общие ценности (управляющие принципы); стратегия (цели и планы организации, использование ресурсов); структура (схема организации).
В 1976 г. Марвин Р. Вайсборд создал практическую концептуальную схему организационной диагностики, которая состоит из двух инструментов – «модели шести клеток» и «конференции по поиску будущего». Первая модель легко вмещается в рамках управленческой, административной, научной и консультативной деятельности и содержит следующие основные компоненты:
границы организации – то, что выделяет организацию во внешней среде и формально выполняет роль организационной идентификации. Важно четко установить границы организации, деятельности, бизнеса, чтобы далее четко определять спектр заданий и формулировать стратегические инициативы;
внешняя среда – локальное и глобальное окружение организации, контекст ее деятельности;
цели – смысл существования организации, ее социальная, экономическая и историческая значимости;
структура – механизмы разделения труда, распределение функций между сотрудниками и подразделениями;
взаимоотношения – культура организации, сложная система отношений между сотрудниками, механизмы разрешения противоречий (конфликтов);
вознаграждение – система мотивации персонала, привлекательность исполнения заданий для сотрудников;
вспомогательные механизмы – методы координации деятельности сотрудников и подразделений, подходы к адаптации к изменениям во внешней среде; системы и процедуры управления;
|
|
|
лидерство – то, что позволяет удерживать все клеточки в равновесии. В этом блоке рассматриваются такие аспекты управления, как власть и полномочия, принятие решений, стили руководства и т.д.
Данная модель равным образом может быть использованной для диагностики готовности и способности к изменениям как формальных систем организации (то, что нужно сделать), так и неформальных (то, что осуществляется на самом деле).
«Конференция по поиску будущего» – эта методика работы в большой группе, используемая тогда, когда необходимо получить целостную картину будущего, сценарии развития ситуации на основе уже имеющегося опыта и предыдущих прецедентов. Такую схему проведения различных мероприятий положили в основу общественных собраний в регионах и коммунах Германии, и она как инструмент организационной и производительной работы используется достаточно часто. Не менее эффективно эта методика может быть применена в крупных коммерческих предприятиях, когда большой группе людей необходимо быстро выработать общую визуализированную картину будущего, что может быть достигнуто только путем изменений. Особенностью методики является возможность объединить при разработке проектов решений разнородные группы, например, сотрудников, клиентов и поставщиков, совместное участие которых позитивным образом отражается на качестве принятых решений, потому что в процессе обсуждения они смогут найти «точки пересечения» своих интересов по отношению к будущим целям предприятия, его стратегии и перспектив.
Обычно методика определения будущего используется на протяжении двух-трех дней и внедряется решение шести следующих шагов.
1. Ретроспективный взгляд в прошлое (временной отрезок – 10-20 лет) – взаимный обмен опытом, поиск объективных причин сложившейся ситуации.
2. Анализ тенденций, связанных со сложившейся ситуацией – позитивных и негативных.
3. Оценка сложившейся ситуации.
4. Развитие видения ситуации – формирование совместного видения картины будущего.
5. Разработка совместных целей – что реально можно сделать.
6. Мероприятия по разработке конкретных решений и планирования.
Преимуществом данного метода является возможность собрать разные, даже полярные, мысли и создать из них точную картину будущего, используя позитивный опыт прошлого. Перспективное видение, сформированное во время исследования, является достаточно реальным и позволяет реализовать будущие изменения более легко и без особенного сопротивления со стороны работников.
В 1990 г. американский ученый, директор Центра организационного обучения при школе менеджмента MIT Sloan Массачусетского технологического университета в г. Кембридж Питер Сенге разработал системную модель, базирующуюся на самостимулирующихся процессах и границах роста. П. Сенге обращается к трудам биологов и, опираясь на них, показывает, что для управления изменениями в организации необходимо рассматривать процессы, усиливающие или ускоряющие развитие, а также способные его затормозить.
Базовыми усиливающими процессами, обеспечивающими стойкость глубинных изменений в модели, были выбраны следующие.
Первый цикл R1 – получение личных результатов. Основным источником энергии изменений внутри организации является стремление работников к личным результатам, выраженным в самосовершенствовании людей. Если сотрудникам создать условия для этого, запустится механизм изменений, который будет самоусиливающимся.
Второй цикл R2 – создание сети поддержки. В организациях существуют неформальные сети отношений, способствующие решению проблем (например, группы специалистов). Распространение изменений посредством таких сетей является более эффективным, чем путем иерархических каналов по трем причинам: сети уже существуют; к информации, распространяющейся посредством таких каналов, люди относятся с доверием; экспериментирование с новыми идеями требует помощи и советов, получать которые лучше от коллег, которым доверяешь. Практическая полезность полученных результатов способствует популяризации изменений и вызывает доверие у сотрудников.
Третий цикл R3 – получение практических результатов. Накопление новых способностей к обучению открывает путь новым методам организации и производства, росту производственных показателей и доверия.
Успешное окончание каждого цикла повышает преданность людей своему делу, что создает условия для увеличения инвестиций и достижения результативности изменений. Вместе с тем, при условиях, когда самоусиливающиеся процессы, сталкиваются с сопротивлением изменениям, возникают границы роста. Однако, если их своевременно предвидеть, то их можно предотвратить.
В соответствии с моделью сопротивление изменениям позволяет системам поддерживать целостность, непрерывность и стабильность. Противодействие управлению изменениями и сопротивлению изменениям позволяет постепенно найти точки равновесия, которые будут предотвращать разрушение системы. Однако поиск таких точек требует определенного времени, количество которого зависит от уровня иерархии проблемы (в более высоких эшелонах власти промежутки являются более длительными).
Границы, определяющие сущность проблемы, являются взаимозависимыми – успешное решение одной может стать причиной появления другой, что компенсирует исчезновение первой. В любой сложной системе действуют мириады сил и напряжений, стремящихся к определенной властной точке равновесия. Поэтому попытки быстро привести все в организации к гармонии будут обречены на неудачу и возврат к предыдущему состоянию.
В 1999 г. П. Сенге сформулировал четыре возможных стратегии действий в период изменений с учетом границ роста.
Стратегия 1. «Не форсируйте рост». Когда наступает ситуация, при которой усилия не дают ожидаемого результата, не имеет смысла продолжать «бессмысленно трепыхаться» (такие действия порождают больше новых проблем, чем решают существующие). Необходимо дать возможность тем элементам, которые отстают в развитии, подтянуться, руководителям провести рекогносцировку.
Стратегия 2. «Думайте о будущем сегодня». Ответы на вопросы о будущем помогают упредить проблемы, связанные с сопротивлением изменениям.
Что мы знаем из опыта?
С какими главными проблемами мы столкнемся после первых успехов?
Сколько нам необходимо времени, чтобы подготовиться к решению проблем?
Стратегия 3. «Экспериментируйте». Управление изменениями – это нетривиальное задание в условиях неопределенности, которое не имеет однозначно правильного решения. Только эксперименты смогут помочь найти наилучшее решение в имеющихся условиях.
Стратегия 4. «Анализируя свои интеллектуальные модели, определите цели заново». Способность к обучению определяется существующими моментальными моделями (представление о мире). Размышления о том, почему сотрудники тяжело переносят ситуации неопределенности или изменений, позволяют выйти за границы сложившегося и возможно ошибочного понимания.
П. Сенге также сформулировал пять основных утверждений системного мышления («пяти дисциплин»), определяющих необходимость перехода от моделей, определяющих действия, к моделям, раскрывающим долгосрочные закономерности изменений.
1. Цель системного мышления – изменение сознания, стремление научиться видеть не части, а целое.
2. Вы та причина ваших проблем – части одной системы. Выход – в прекращении поиска внешнего врага.
3. Проблемы возникают тогда, когда интеллектуальные модели мы сравниваем с объективной реальностью.
4. Реальность, в которой мы живем – всего лишь одна из возможных.
5. Чтобы стать настоящим наставником, необходимо сначала стать хорошим учеником.
Управляющие принципы системной модели П. Сенге:
начинать с малого;
постепенно набирать обороты;
не планировать все заранее;
ожидать появление проблем – вряд ли все пройдет гладко!
Во время внедрения изменений могут возникать определенные проблемы и ошибки, которые в модели были сформулированы следующим образом.
«У нас на это нет времени!». Людям будет необходимо определенное время на внедрение изменений в дополнение к основным обязательствам, в противном случае возможен шаг назад.
«Нам никто не помогает!». Необходимо будет развивать навыки и новый образ мышления, обучать и поддерживать сотрудников.
«Нам это не подходит!». Пока вы не убедите работников, что результат оправдает все усилия, никто не изменится.
«Говорят одно, а делают другое!». Сотрудники ищут подтверждения новых ценностей в поведении менеджеров. Если не находят, то изменения проваливаются. Проблемы поддержки выходят на первый план, когда исследовательская группа (та, что внедрила изменения – команда изменений) достигает успеха и распространяет свой опыт на всю организацию.
«Это просто…!». Сотрудники ощущают себя неуютно, боятся изменений. Страх может выражаться разным образом: «Мы только отвлекаемся от дела» или «Это не стоит таких усилий».
«Не работает!». Сотрудники не из исследовательской группы и некоторые члены последней с нетерпением ждут позитивных результатов. Традиционные средства оценки не всегда можно использовать, что иногда приводит к неправильному взгляду на прогресс ситуации.
«Мы знаем, как правильно! Однако нас никто не понимает!». Члены исследовательской группы становятся глашатаями изменений. Проблемы трансформации и нового осмысления возникают, когда изменения успешно внедрены и начинают влиять на обычаи организации.
«Кто за это отвечает?». Между успешными исследовательскими группами, стремящимися достичь большего, и менеджерами организации могут возникать конфликты.
«Мы вечно изобретаем колесо!». Распространение новых идей и процессов дается нелегко. Люди, не связанные с изменениями, могут получить неправильную информацию о сложившейся ситуации.
«Куда и зачем мы идем?». Занимать людей сложными вопросами причин и стратегий изменений достаточно опасно, потому что это открывает двери в святилище высшего руководства.
Для предотвращения возможных осложнений при осуществлении изменений необходимо следующее.
1. Запустить проект при внедрении широкомасштабных организационных изменений.
2. Сформулировать реалистические планы, особенно относительно временных рамок и ресурсов.
3. Уделять внимание изменениям не только на первой стадии их реализации.
4. Признавать и всесторонне стимулировать деятельность в правильном направлении.
5. Не скрывать причину и задачи изменений.
Ограничения модели: в современных условиях, когда всем не хватает времени и необходимы быстрые результаты, теория П. Сенге превращается в горькую пилюлю для менеджеров, осуществляющих попытки внедрить изменения, несмотря на огромные расхождения во мнениях.
Полезность модели состоит в том, что она помогает постоянно поддерживать изменения и облегчает поиск и использование опыта тех отраслей, где уже существуют примеры правильного проведения изменений.
Дж. Коттер утверждал, что только смелые методы убеждения работников позволят сократить сопротивление и достичь результативности организационных изменений. При этом быть смелым, значит, совершать такие поступки:
привести в порядок баланс и выявить понесенные за квартал убытки;
продать шикарную штаб-квартиру и перебраться в здание, больше напоминающее боевой командный штаб;
сообщить всем филиалам, что в них есть только 24 месяца на то, чтобы стать первыми или вторыми на соответствующих рынках или, в противном случае, закрыться;
поставить половину заработной платы десяти ключевых должностных лиц в зависимость от выполнения всей организацией жестких заданий относительно обеспечения качества изготавливаемых товаров;
открыть менеджерам глаза на их основные слабости относительно конкурентов;
лучше заранее раздуть ошибки, чем в последний момент их исправлять;
избегать чрезмерных затрат (например, на содержание загородных домов, парка самолетов, гастрономической роскоши руководства и т.д.);
настаивать на том, чтобы больше работников низовых уровней несли ответственность за выполнение широкого круга мероприятий по обеспечению общей эффективности деятельности организации;
рассылать большому числу работников развернутые данные о степени удовлетворенности потребителей и финансовой эффективности, информацию о степени отставания от конкурентов;
требовать, чтобы сотрудники компании регулярно общались с неудовлетворенными клиентами, разочарованными поставщиками и недовольными акционерами;
публиковать в газетах, издаваемых на предприятии, и включать в доклады высших руководителей как можно больше частных суждений относительно проблем, с которыми сталкивается компания.
Таким образом, направлениями действий эффективной команды, внедряющей изменения, следует считать:
чтобы легитимизировать изменения и преодолеть сопротивление тех, кто мог бы блокировать его осуществление, достаточное количество фигур организации должно активно поддерживать изменения;
члены руководящей и направляющей коалиции должны разделять острую неудовлетворенность имеющимся состоянием дел;
среди людей, поддерживающих изменения, должно быть согласие относительно сущности видения будущего;
чтобы команда поддержки принимала обоснованные и рациональные решения, в ее состав должны входить люди, представляющие существующие в организации различные точки зрения по вопросам функционирования, опыта работы и т.д.;
члены команды поддержки должны иметь высокую репутацию в организации, пользоваться авторитетом и уважением, чтобы работники прислушивались к их мыслям и советам;
коалиция союзников изменений должна контролировать ключевые ресурсы (время, финансы, персонал), что является необходимым для успешного осуществления изменений; уметь использовать эти ресурсы;
члены коалиции также должны:
контролировать систему стимулирований и наказаний в организации и быть готовыми обоснованно выбирать одно из них для поддержки тех изменений в поведении, которые необходимы для реализации преобразований;
ценить жертвы, которые придется понести людям, для того, чтобы изменения осуществились, и проявлять сочувствие тем, кто проиграет от изменений;
стремиться демонстрировать поддержку изменениям общественности, а в своих словах и делах проявлять сильную благосклонность к будущим изменениям и веру в них;
иметь возможность проводить личные встречи с влиятельными личностями и группами, чтобы передавать им свою приверженность изменениям, стремиться к таким встречам;
взять на себя обязательства принимать активное участие в «забеге на длительную дистанцию». Им следует понимать, что преобразования требуют изменений и жертв, что необходимо не обращать внимание на временные действия, противоречащие долгосрочным стратегическим целям изменений.
По мнению австралийского ученого Декстера Данфи, успех изменений зависит от следующих факторов:
четкая постановка заданий;
реальный план;
распространение информации для всех членов организации;
выбор адекватных стратегий;
четкий график преобразований;
участие сотрудников;
поддержка основных влиятельных групп;
применение существующей структуры власти и опыта;
открытая оценка, выполненная до момента внедрения;
поддержка большинством необходимости и выбранного варианта изменений;
поддержка преобразований со стороны компетентных сотрудников;
интеграция новых методов управления;
освоение позитивных нововведений;
непрерывное исследование модификации ключевых показателей;
адекватная система вознаграждения инициаторов изменений.
В процессе проведения радикальных изменений можно выделить десять последовательных шагов, каждый из которых сопровождается возможностью осуществления одной из фундаментальных ошибок в управлении ими. Заповеди с первой по четвертую обычно используются для того, чтобы повысить готовность организации к изменениям, тогда как заповеди с пятой по девятую относятся к развитию способности организации проводить изменения. Последняя заповедь показывает, как добиться долгосрочного эффекта от первых двух этапов и готовиться к новым изменениям.
1. Анализ организации и ее потребностей в изменениях. Необходимо объективно оценить текущее состояние организации и время, необходимое для реализации изменений. Также важно оценить возможность добиться поддержки изменений персоналом и определиться со степенью участия сотрудников.
2. Совместное видение ситуации и направления действий. Состояние внешней среды определяет направление изменений. Объективный анализ ситуации на рынке должен быть положен в основу обоснованного плана преобразований.
3. Расставание с прошлым. Прошлое чаще всего является тем бременем, которое тянет организацию к неминуемой гибели. Под грузом прошлых побед компании утрачивают способность к изменениям. Необходимо осознать, что клиентам не нужен чей-то прошлый успех, для них важны собственные победы.
4. Осознание неотложности изменений. Изменения должны проводиться во время, которое для этого максимально подходит. Изменения ради изменений являются бессмысленными. Преобразования, время которых еще не настало или уже прошло, обречены на провал. Для гарантированного достижения целей преобразования должны быть последовательными и непрерывными.
5. Поддержка лидеров изменений. Следует выделить лидеров изменений и обеспечить их всеми необходимыми полномочиями и поддержкой.
6. Поддержка спонсорами. Для осуществления изменений необходима поддержка формальных и неформальных лидеров компании. Иногда важно заручится поддержкой акционеров, государственных чиновников, общественных деятелей. Такие действия упростят и ускорят процесс принятия важных решений.
7. Разработка плана реализации. План реализации изменений должен быть лаконичным, однозначным, понятным и поддерживаемым всеми сотрудниками. Для разработки такого плана должны быть предприняты следующие шаги:
подготовлен проект плана изменений;
проведена предварительная работа с коллективом и спонсорами для обеспечения поддержки цели изменений и оценки степени готовности к ним;
проведен «мозговой штурм» по разработке и утверждению конечного плана действий и мероприятий;
проведено общее собрание персонала по оглашению плана изменений и обсуждению его деталей.
Реализацию плана необходимо начинать безотлагательно, проводиться она должна быстро и решительно.
8. Создание структур поддержки. Для поддержки и осознание реальности изменений важно сделать их видимыми. Для этого необходимо разработать серию последовательных, заметных сотрудникам действий, которые будут сопровождать весь процесс и должны стать очевидными символами их осуществления.
9. Налаживание коммуникаций. Честность и последовательность – необходимые условия включения работников в процесс изменений. Общение на регулярной основе должно быть обеспечено на трех уровнях:
формальном общем (собрания, совещания);
формальном частном (заседания, переговоры);
неформальном общем (общение, совместный отдых).
10. Отслеживание и совершенствование изменений. Нет ничего постоянного, кроме изменений. Идея или организация начинает устаревать и загнивать с момента свого рождения. Любая компания должна быть достаточно гибкой и способной к изменениям. Организация должна постоянно адаптироваться под интересы рынка. Во время реализации плана преобразований необходимо отслеживать изменения в работе организации и при необходимости вносить соответствующие коррективы. Окончанием цикла преобразований можно считать момент, когда структура и процессы в организации будут полностью отвечать запланированному уровню, задания и методы полностью разделяться всеми работниками, а объективные показатели выйдут на запланированный уровень.
Общими советами по планированию и реализации стратегий управления изменениями могут быть следующие:
достижение устойчивых изменений требует высокой степени благосклонности работников и лидеров на основе видения со стороны руководства;
необходимо понимать культуру организации и те рычаги, которые будут эффективными в данной среде;
менеджеры всех уровней должны владеть необходимыми темпераментом и лидерскими качествами, соответствующими обстоятельствам конкретной организации и ее стратегиям изменений;
важно создать рабочую среду, ведущую к изменениям, необходимо создавать условия для развития компании как «самообучающейся организации»;
степень позитивного восприятия увеличивается, если задействованные в изменениях люди имеют возможность в полном объеме принимать участие в планировании и реализации планов. Важной целью является формирование чувства «собственности» относительно изменений, с которыми работникам необходимо смириться;
система вознаграждения должна стимулировать инновации и фиксировать успех в достижении изменений;
стратегии изменений должны быть адаптированными, потому что жизненно необходима способность быстро реагировать на новые ситуации и требования, которые будут неминуемо возникать;
наряду с успехом изменения будут неминуемо сопровождаться неудачами. Необходимо ожидать возможные неудачи и учиться на собственных ошибках;
четкие доказательства и данные о необходимости проведения изменений являются мощным инструментом для запуска процесса, однако установить потребность в изменениях легче, чем принять решение по удовлетворению этой потребности;
внимание должно быть сконцентрировано на изменении поведения, а не на попытке навязать корпоративные ценности;
легче изменить поведение путем изменения процессов, структур и систем, чем путем изменения установок;
необходимо прогнозировать проблемы процесса реализации, которые могут включать: зависимость от наличия ресурсов (нехватка ресурсов может препятствовать проведению изменений); способность и желание менеджеров среднего звена поддерживать изменения (без их сотрудничества изменения, скорее всего, потерпят неудачу); способность и желание кадровой службы реально способствовать проведению изменений, преодолевать равнодушие или негативное отношение работников (включает способность кадровой службы осуществлять руководство, консультирование и обучение, а также разработку простых и технически несложных процедур);
в организациях, как правило, работают люди, способные действовать как проводники изменений. Они будут способствовать вызовам и возможностям, с которыми сталкиваются изменения. Такие работники подходят для роли «агентов» изменений;
сопротивление изменениям являются неизбежным, если работники ощущают, что от изменений им будет явно или неявно хуже. Неумелое управление может спровоцировать подобную реакцию;
в эпоху глобальной конкуренции, технологических инноваций, нестабильности и хаоса изменения являются неизбежными и даже необходимыми. Организация должна сделать все, что в ее силах, чтобы проводить широкую объяснительную работу о необходимости изменений и аспектов их возможного влияния на всех и каждого. Следует выполнить все необходимые действия, чтобы защитить интересы задействованных в изменениях людей.
|
|
|
