Руководитель выступает с обобщающим докладом, копия которого раздается каждому участнику для замечаний. После окончательной доработки идеи передаются для практического использования.

В тех случаях, когда участники группы не могут прийти к единой мысли в оценке идей, проводится дополнительная сессия «штурма» среди экспертов.

Технология проведения обратного «мозгового штурма» подобна прямому методу, однако ее особенности заключаются в составлении группой «генераторов идей» наиболее полного списка недостатков исследуемого объекта или негативных аспектов и последствий рассматриваемой проблемы, с помощью ничем не ограниченной критики. На сессии решаются более узкие, специальные задачи. Обеспечивается свободное обсуждение. На втором этапе группа «экспертов» осуществляет комплексную оценку сформированного перечня недостатков, который оформляется в виде специальной ведомости, разрабатывает и обосновывает конкретные меры по их устранению. Эксперты должны исключить только заведомо ложные замечания и выводы. После этого проводится прямой «мозговой штурм» по ликвидации выявленных недостатков.

Конференция идей –одна из разновидностей коллективного творчества, спецификой которой является особый темп проведения совещания по выдвижению идей и допущение доброжелательной критики в форме реплик, комментариев. Считается, что критика даже может повысить ценность выдвинутых идей. Поощряются фантазирование и комбинирование идей. Все выдвинутые идеи фиксируют в протоколе без уточнения их авторов, считая, что конференция идей – это коллективный труд, и личное авторство не имеет никакого значения.

К конференции идей привлекаются руководители и обычные сотрудники, лица, постоянно имеющие дело с данной проблемой, и новички, от которых ожидают выдвижения новых идей. Не следует приглашать на конференцию лиц, скептически настроенных относительно возможности решения данной проблемы, тех, которые больше всех знают и для которых это – давно пройденный этап.

На конференции идей руководитель является равным среди равных. От других участников его отличает обязанность следить за ходом конференции, поддерживать непринужденную обстановку, неуклонно двигаться к цели – генерированию новых идей.

Существуют две разновидности конференции идей – «дискуссия 66» (или сессия «звенящих голосов») и «метод 635». «Дискуссия 66» состоит в разделении больших по составу участников групп на небольшие дискуссионные группы по 6 человек, которые в течение 6 минут проводят мини-конференции по четко сформулированной проблеме. Каждая группа выбирает руководителя и секретаря, который записывает и сортирует все предложенные идеи. Затем руководители групп собираются вместе и проводят дискуссию на основе предложенных в каждой группе идей с целью найти оптимальный вариант решения.

Сущность «метода 635» заключается в том, что четко сформулированную проблему записывают на специальных бланках и передают каждому из шести членов созданной творческой группы. После непродолжительной подготовки каждый участник группы в течение 5 минут должен записать не менее трех вариантов решения проблемы (идеи).

Синектика (от греч. synectics – сочетание различных элементов) – метод, целью которого является направление спонтанной деятельности мозга и нервной системы на исследование и преобразование проектной проблемы. Сторонники данного метода утверждают, что умственная деятельность человека является более производительной в новой, незнакомой ему обстановке. Тем самым устраняется одна из возможных опасностей, когда приверженность стандартным решениям ограничивает возможности специалиста выдвигать новые прогрессивные идеи.

При использовании данного метода решение проблемы осуществляет группа специалистов разных профессий, которые как владеют, так и не владеют методом. Для этого тщательно подбирают группу из 5-7 специалистов (2-3 из них должны быть посторонними), выполняющих роль самостоятельного «отдела разработок». Им передают сложные проблемы, которые не может решить основная организация, и дают достаточное время для решения. Критериями отбора таких специалистов являются гибкость мышления, диапазон знаний и практического опыта (преимущественно специалисты, которые несколько раз меняли профессии или специальности), молодой возраст (от 25 до 40 лет) и контрастность психологических типов. Выбору членов группы должно предшествовать длительное наблюдение за поведением кандидатов в разговорах, за движениями их тела и потенциальной способностью включаться в работу в уже имеющиеся в организации синектические группы. Группе предоставляется отдельное помещение, выделяются средства и оснащается мастерская, в которой можно изготовить прототипы новых изделий. Желательно, чтобы члены группы, кроме руководителя, перед началом работы знали сущность рассматриваемой проблемы, что позволит им избежать привычного стереотипа мышления.

Заседание группы начинается не с формулировки проблемы, а с обсуждения отдельных ее аспектов, которые для этого наметил руководитель. Это могут быть, например, физические условия, в рамках которых должен идти поиск решения. Сначала осуществляют генерирование идей по решению проблемы в выбранной ее формулировке. Далее делают перенос выявленных в процессе генерации идей на новые условия их реализации и выявляют их возможности. Заключительная часть синектического заседания – развитие и максимальная конкретизация идеи, признанной наиболее удачной, ведется уже специальным техническим языком. При этом большую часть времени синекторы посвящают инженерному анализу, изучают и обсуждают полученные результаты, консультируются со специалистами, экспериментируют, а когда решение сформулировано – ищут лучшие способы его реализации.

Одной из важных частей синектической процедуры является выявление того, как участники представляют себе обсуждаемую проблему. Для этого они, включая эксперта, предлагают свои варианты ее определения. Руководитель записывает их на доске, что имеет существенное психологическое значение: каждый участник воспринимает проблему как собственную и у него возникает желание ее решить. В дальнейшем руководитель задает дополнительные вопросы, вызывающие определенные ассоциации и аналогии. Например, одним из оригинальных способов поиска аналогий является простое перечисление названий художественных или специальных книг.

На синектических заседаниях широко используется личная аналогия. С помощью данного приема человек мысленно вживается в образ рассматриваемого объекта, то есть стремится как бы отождествить себя с ним, а затем анализирует ощущения, возникшие при этом. Данный подход может успешно использоваться для решения особо сложных проблем, а также для проверки осуществимости различных идей.Для этого один из участников «отождествляет» ту или иную идею, а другой задает ему вопросы и высказывается как в защиту данной идеи, так и против нее.

 

Сущность метода «маленьких человечков» заключается в том, чтобы представить объект как множество (толпу) маленьких человечков. Эта модель сохраняет достоинства эмпатии, такие как наглядность и простота, и не имеет тех недостатков, которые есть у данного метода – неделимость организма человека.

То есть осуществляется отождествление объекта не с уникальным индивидуумом, а с множеством функционально законченных элементов. Метод позволяет снять психологическую инерцию мышления, форсирует работу воображения и дает возможность проанализировать проблему на уровне наиболее мелких элементов и микродействий. При этом моделирование «маленькими человечками» осуществляется, опираясь на объективные законы и закономерности развития систем.

Целью метода является повышение эффективности поиска идей, используя не только психологическую активизацию творческого мышления, но и эвристический механизм решения задачи; облегчение работы по созданию и представлению алгоритма решения изобретательских задач. Сущность метода заключается в представлении исходных конфликтующих требований в виде условного рисунка, представленного множеством маленьких человечков, и четко увидеть идеальное действие – «что нужно делать», а не задумываться над тем, «как это сделать».

Последовательность осуществления метода такова:

необходимо выделить часть системы, которая не удовлетворяет выполнению поставленной задачи или препятствует достижению основных целей системы, и представить эту систему в виде «маленьких человечков»;

поделить «человечков» на группы, действующие или перемещающиеся в соответствии с условиями задачи;

полученную элементарную модель необходимо детально рассмотреть и перестроить таким образом, чтобы «человечки» смогли выполнить поставленные задачи и разрешить все возникающие конфликты.

Полезность метода заключается в том, что довольно часто, если представить проблему как нечто целостное и монолитное, можно сделать только один вывод – решить ее невозможно никаким образом. Если же произвольно проблему разбить на несколько отдельных элементов, то эти элементы можно перегруппировать и объединить в любом варианте. Это может в идеале привести к новому решению или позволит получить новый взгляд на проблему. Полученные при распределении элементы рекомендуется перемещать и соединять между собой во всех возможных сочетаниях.

Метод может быть использован в различных областях человеческой деятельности при решении любых задач и проблем. Он позволяет реализовать основные законы и закономерности развития технических систем. Например, закон динамичности («маленькие человечки» достаточно динамичны, легко перемещаются); закон повышения степени универсальности (каждая группа «человечков» является полностью самостоятельной); закон перехода на микроуровень («человечки» могут быть бесконечно малыми и своими действиями реализовывать различные химические, физические или др. эффекты и явления).

Метод «шесть шляп мышления» используется в любой дискуссии как удобный способ управлять и переключать мышление. Является одним из инструментов творческого мышления. Цель метода заключается в том, чтобы научить людей пониманию особенностей своего мышления, контролировать свой образ мыслей и более точно соотносить его с поставленными задачами для более эффективного использования процесса мышления в решении проблем и при генерировании новых идей. Метод позволяет разделить процесс мышления на шесть типов (режимов), каждому из которых соответствует определенная метафорическая «шляпа». Такое распределение позволяет использовать каждый режим наиболее эффективно, благодаря чему весь процесс мышления становится более сфокусированным и устойчивым.

Реализация метода осуществляется по следующему плану:

1) прохождение обучения принципам и особенностям осуществления метода, позволяет запомнить правила, научиться осознанно использовать их на практике;

2) использование обновленного режима мышления для осознания, контроля и приспособления нового образа мышления к решению конкретных проблем;

3) лицо «надевает», «снимает» или «меняет» определенную «шляпу мышления», примеряет на себя определенную роль, специфику которой использует при решении поставленной задачи.

Особенности использования метода заимствованы в цветной печати, где основные цвета наносятся на бумагу последовательно, накладываются друг на друга, благодаря чему достигается необходимый для работы цвет. Метод «шести шляп» использует тот же принцип в мышлении: попытка научиться уделять особое внимание различным аспектам мышления. В результате соединения различных аспектов позволяет получить объемное мышление.

Шесть метафорических шляп различных цветов представляют собой каждый из основных типов мышления, которые предназначены для творческой и конструктивной работы и дополняют оценочный и аналитический подходы. Выбор в качестве объекта именно шляпы обусловлен кажущейся легкостью ее снятия и надевания.

Правила использования шляп:

«надевая» на себя шляпу определенного цвета, мы выбираем себе роль (тип мышления), которую она символизирует;

«снимая» шляпу определенного цвета, мы отходим от этого типа мышления;

при «смене» одной шляпы на другую осуществляется мгновенное переключение мышления, позволяющее заставить человека изменить ход мыслей, не оскорбляя при этом;

для обозначения своей мысли можно просто назвать цвет шляпы и тем самым показать, какой тип мышления предполагается использовать сейчас.

Сущностное содержание шляп:

красная шляпа. Красный цвет наводит на мысль об огне. Он связан с эмоциями, интуицией, чувствами и предчувствиями. В этом случае не нужно ничего обосновывать. Ваши чувства существуют, а красная шляпа дает возможность их изложить без использования логических доказательств;

желтая шляпа. Желтый цвет наводит на мысль о солнце и оптимизме. Под шляпой этого цвета мы находимся в сфере позитивного мышления и стремимся найти преимущества и достоинства предложения, перспективы и возможные выигрыши, скрытые ресурсы;

черная шляпа. Черный цвет напоминает о мантии судьи и означает осторожность. Это режим критики и оценки, указывающей на ошибки, недостатки и риски и говорит о том, почему что-то может не получиться. Если необходимо предостеречь от ошибок и рисков, то следует «надеть» данную шляпу;

зеленая шляпа. Зеленый цвет напоминает о растениях, росте, энергии и жизни. Это режим творчества, генерирования идей, нестандартных подходов и альтернативных точек зрения. Под шляпой этого цвета рождаются нестандартные подходы, неожиданные решения и альтернативные идеи;

белая шляпа. Белый цвет наводит на мысль о бумаге. В этом режиме мы сосредоточены на имеющейся информации или необходимой для принятия решения: только факты и цифры;

синяя шляпа. Используется в начале обсуждения, чтобы поставить задачу мышления и решить, чего мы хотим достичь в итоге. Это режим самоконтроля, наблюдения за самим процессом мышления и управления им (формулировка целей, подведение итогов и т.д.).

Метод обогащает мышление человека и делает его более многосторонним, пластичным и разнообразным. Так, если просто попросить других подумать о чем-то, люди часто теряются. Если же их приглашают исследовать объект с помощью этого метода, широта их восприятия быстро растет. Преимуществами метода являются наглядность, простота освоения и использования; умение видеть ситуацию и решение из нескольких разных точек зрения; позволяет отстранить собственную эгоистическую составляющую от процесса мышления. Недостатками метода является то, что для его эффективного применения требуется развитое воображение и тщательная проверка, а его использование сопровождается большими психологическими нагрузками.

 

Метод «коучинг» (от англ. сoaching – тренировка, подготовка, репетиторство) используется для решения широкого круга задач и проблем в различных сферах жизни и деятельности. Коучинг – один из инструментов развития творческого мышления, раскрытия потенциала человека, возникший на стыке психологии, менеджмента, философии, логики и жизненного опыта. Целью метода является максимальное повышение результативности личности в ее профессиональной деятельности. Основной задачей коучинга является стремление не научить чему-то, а стимулировать самообучение, чтобы в процессе деятельности человек сам мог находить и получать необходимые знания. В соответствии с методом сам человек должен формулировать собственные цели и критерии достижения, стратегии и шаги, сопоставляя их с целями организации.

Сущность метода – это набор техник, заимствованных из разных профессий, который был дополнен целым рядом специфических приемов и направлений, способствующих быстрому достижению ожидаемого результата. Основной процедурой является диалог, постановка эффективных вопросов и внимательное выслушивание ответов. Во время этого диалога осуществляется полное раскрытие потенциала человека, повышается его мотивация и он самостоятельно приходит к важному для себя решению и реализует намеченное. При этом за ход беседы несет ответственность тренер (коуч), а за ее содержание – человек (клиент), который проходит данный вид развития. Итак, коучинг – это процесс создания коучем условий для всестороннего развития личности клиента.

В основе коучинга лежит идея о том, что человек является не пустым сосудом, который необходимо наполнить, а он более похож на желудь, который содержит в себе весь потенциал, чтобы стать в будущем мощным дубом. Для этого необходимо питание, стимулирование, свет, а способность к росту заложена природой.

Коучинг осуществляется в несколько этапов.

1. Определение целей. Установление правил взаимодействия между коучем и клиентом – «Чего ты хочешь?».

2. Анализ текущей информации – «Что происходит?».

3. Уточнение целей, постановка задач, определение путей достижения – «Куда необходимо идти?».

4. Составление плана действий – «Что необходимо сделать?».

5. Контроль и поддержка в процессе реализации плана – «Что ты будешь делать?».

В соответствии с методом, человек развивается только тогда, когда сам прикладывает максимум усилий к формулировке и практическому решению своих задач. Оценка эффективности коучинга определяется самим человеком по своим критериям путем сопоставления достигнутых результатов заявленным коучем в начале работы. Установлено, что использование данного метода позволяет более чем в 5 раз окупить затраты на вложенный в его реализацию финансовый капитал. Коучинг может использоваться как на индивидуальном, так и на групповом уровнях. Недостатком метода является сильная зависимость от личности и подготовки тренера, приводит к нестабильности результатов обучения по одной и той же программе.

Согласно методу, противник в собственной голове значительно опаснее, чем посторонний соперник в соревнованиях. Именно поэтому задача тренера – помочь человеку устранить или смягчить внутренние противоречия. В результате появится естественная способность человека учиться и достигать эффективности. Именно поэтому метод направлен на уменьшение любого внешнего вмешательства в раскрытие и воплощение природного потенциала человека. Коучинг основан на осознании, доверии и выборе, предоставлении права выбора в обучении самому человеку.

Использование коучинга в организации заключается в поиске лучших способов управления знаниями. При этом основной его задачей является помощь:

всем работникам организации – в приобретении навыков обучения и самостоятельного мышления;

менеджерам – превратиться в тренеров (коучей);

руководителям – в умении создавать «обучающиеся организации».

Ключевым элементом коучинга является осознание, которое становится результатом усиления внимания, концентрации и четкости. Осознание – это способ отбирать, ясно воспринимать и определять важность фактов и информации, относящихся к делу. Еще одной ключевой концепцией и целью коучинга является ответственность.

Индивидуальный коучинг достаточно часто используется для развития топ-менеджеров и первых руководителей организации, поддержки менеджера в адаптации к новой роли и усиления развития талантливых сотрудников.

Наиболее ценными вопросами коуча во время сессии могут быть следущие.

Что ценного в вашей жизни сейчас не происходит?

Что в этом есть ценного? Что еще ценного есть в этом?

Чем это для вас является ценным? Чем еще?

Если бы вы знали ответ, каким бы он был?

Чего еще в этом не хватает? Чего еще?

Если бы вы знали ответ, что бы вы сказали?

Какие могут быть последствия для вас и других?

Какими критериями вы пользуетесь?

Что для вас в этом является наиболее сложным?

Что бы вы порекомендовали другому, если бы он оказался на вашем месте?

Представьте себе диалог с самым умным человеком, которого вы знаете. Что он посоветует вам делать?

Я не знаю что делать дальше. А вы?

В чем вы проигрываете или выигрываете, если сделаете или скажете так?

Если бы так сказал или сделал кто-то другой, что бы вы подумали, почувствовали?

Что вы будете делать? Как вы будете это делать?

Добьетесь ли вы при этом поставленных целей?

Каковы возможные препятствия на пути достижения цели?

Кому следует об этом знать?

Какая поддержка при этом является нужной?

Зачем вам это нужно?

 

«Корабельный совет» – это совещание, которое руководитель собирает для решения проблемы в условиях дефицита информации и времени. Метод может использоваться для поиска решений в различных областях человеческой деятельности. Целью метода является максимизация использования опыта, знаний и фантазии всех без исключения участников совещания для решения проблемы. Особенность метода заключается в четком выполнении каждым участником следующих правил:

высказываться по проблеме должны все;

установлена очередность выступлений от «юнги» до «капитана»: от младшего до старшего по опыту и возрасту;

вопросы формулирует только «капитан»;

критиковать идеи и защищать их можно только после разрешения «капитана»;

критиковать, а затем защищать отобранные идеи должны все;

итоги работы подводит «капитан».

Успех совещания главным образом зависит от умения руководителя («капитана») создать спокойную деловую обстановку, стимулирует участников на активный поиск решения поставленной проблемы.

Последовательность действий на совещании может быть такой.

1. Объявить очередность выступлений.

2. Четко сформулировать проблему и представить ее в форме, наиболее удобной для участников.

3. Выслушать каждого участника о путях решения проблемы (этап «Выдвижение идей»).

4. Отобрать 2-3 идеи для разработки.

5. Критика отобранных идей (этап «Критика идей»).

6. Защита и развитие идей, которые были подвергнуты критике (этап «Защита идей»).

7. Выбор руководителем тех предложений, которые смогут лучше решить проблему.

8. Реализация решений.

Преимуществами метода являются простота в использовании и незначительные затраты времени. Метод предназначен для решения относительно простых проблем. Наиболее эффективен при решении организационных проблем и технических задач невысокой сложности.

Метод «коллективного блокнота» (метод банка идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым членом рабочей группы с коллективной их оценкой и процессом выработки решения. При этом каждый участник получает блокнот, в котором записывает в общих чертах без использования специальных терминов сущность проблемы, а также данные, позволяющие ориентироваться в ее содержании и призванные помочь вникнуть в нее. В течение месяца каждый участник ежедневно заносит в блокнот все идеи, которые возникают по данной проблеме, оценивает их и определяет, какие из них могут обеспечить лучшее ее решение. Одновременно формулируются наиболее целесообразные направления исследования для последующих этапов. Кроме того, в блокноте фиксируются идеи, которые хотя и находятся несколько в стороне от проблемы, но могут оказаться полезными для поиска окончательного решения.

По окончании месяца участники сдают свои блокноты руководителю группы для систематизации всех имеющихся у них материалов. Затем осуществляется итоговое творческое обсуждение систематизированного материала всеми членами группы. Для выбора окончательного решения можно использовать «мозговой штурм» или любой другой аналогичный метод.

 

Оператор РВС (размер, время, стоимость) может применяться в различных сферах человеческой деятельности при решении различных практических задач. Метод является одним из инструментов алгоритма решения изобретательских задач – средство управления психологическими факторами. Целью метода является уменьшение психологической инерции человеческого разума путем изменения привычного представления об объекте, навязанного условиями задач.

Метод путем мысленного изменения параметров объекта позволяет взглянуть на него по-новому, увидеть свойства и возможности, которых ранее не было заметно, что способствует перестройке условий задачи. Для этого необходимо следующее.

1. Мысленно уменьшить размеры объекта от заданной величины до нуля. Каким теперь будет решение?

2. Мысленно увеличить размеры объекта от заданной величины до бесконечности. Каким теперь будет решение?

3. Мысленно уменьшить время процесса (или скорость движения объекта) от заданной величины до нуля. Каким теперь будет решение?

4. Мысленно увеличить время процесса (или скорость движения объекта) от заданной величины до бесконечности. Каким теперь будет решение?

5. Мысленно уменьшить стоимость (допустимые расходы) объекта или процесса от заданной величины до нуля. Каким теперь будет решение?

6. Мысленно увеличить стоимость (допустимые расходы) объекта или процесса от заданной величины до бесконечности. Каким теперь будет решение?

Метод организует активное мышление, моделирует изменения и дает представление о возможных принципах реализации рассматриваемой функции. Однако метод не содержит четких процедур решения задачи. Таким образом, оператор РВС – это своего рода психологическая подготовка, которая помогает настроиться, уловить и принять неожиданные идеи.

Метод базируется на следующих правилах:

у каждого объекта есть несколько основных размеров, однако не обязательно изменять все размеры одновременно;

после того, как была найдена новая идея, необходимо вернуться к исходным размерам и изменить эту идею так, чтобы она могла быть осуществимой и при нормальных (выходных) размерах объекта;

предварительное правило должно быть использовано относительно времени процесса (или скорости движения объекта), его стоимости (допустимых затрат);

оператор РВС резко меняет привычное представление об объекте, может привести к фантастическим и бредовым идеям, которые не следует исключать;

не следует спешить – мыслительные операции необходимо проводить спокойно, постепенно присматриваясь ко всему новому и неожиданному.

⇐ Предыдущая27282930313233343536Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: