 |
Условия, критерии и правила обеспечения эффективности организационных преобразований
|
|
|
|
Перед началом проведения изменений необходимо понять, какого уровня сложности ожидают преобразования. Это поможет в будущем не распылять усилия и ресурсы и направлять их на решение наиболее важных заданий. Для этого в 2003 г. Эмили Лаусон и Колин Прайс предложили следующую типизацию организационных изменений по их уровням:
1) простой уровень – продажа непрофильных активов, закрытие неэффективных производств и т.д.;
2) средний уровень – изменения в условиях труда персонала, оптимизация технологических процессов, сокращение затрат и т.д. Обычно такие изменения касаются одного определенного направления изменений;
3) глубокий уровень – изменения в отношении работников к своим функциональным обязанностям, культуре отношений между работниками и т.д., что можно сделать только путем изменения их взглядов.
Когда компанией достигнуто понимание первоочередной необходимости осуществления организационных преобразований, то есть данный процесс вышел на глубокий уровень, необходимо учитывать четыре условия эффективности организационных изменений посредством трансформации мышления персонала:
1) убедительность причин и последствий изменений – работники должны видеть смысл в изменениях и поддерживать их. Для этого руководство организации должно предложить убедительную историю, легенду, которая поможет работникам понять преобразования, принять их и определить свою роль в осуществляемых мероприятиях;
2) усиление механизмов изменений – системы управления должны подкреплять изменения. Новые требования к работникам должны вознаграждаться и поддерживаться структурами и процессами организации. Это должно направлять поведение работников в желаемое русло;
|
|
|
3) способность к новому поведению – работники должны иметь необходимые навыки. В случае их отсутствия организация должна помочь в обучении, предоставить возможность обмена практическим опытом;
4) роль моделирования нового поведения – лидеры должны быть увлечены примером нового поведения. Смотря на влиятельных руководителей на каждом из организационных уровней, сотрудники делают вывод о том, насколько серьезно организация относится к изменениям. Лидеры и мнения групп формируют мировоззрение работников и служат примером для подражания или способом вынуждения вести себя определенным образом.
Каждое из перечисленных условий является независимым от других, однако успех изменений зависит от четкого выполнения всех четырех условий. Вместе с тем достижение эффективности организационных изменений может быть осуществлено при условии внедрения системного подхода при их проведении, разработки четких критериев эффективности и максимального вовлечения сотрудников организации в процесс преобразований.
Специалисты также выделяют расширенные условия эффективности организационных изменений:
осуществлять исключительно необходимые и полезные изменения;
быть готовыми к постоянным изменениям, овладению новыми навыками;
проводить эволюционные преобразования;
разрабатывать адекватные стратегии для противодействия каждому источнику сопротивления;
привлекать в процесс осуществления изменений всех работников, что позволит снизить сопротивление;
осуществлять изменения, которые должны быть выгодны сотрудникам;
рассматривать процесс организационных изменений как длительный;
идентифицировать проблемы, которые не удалось ликвидировать во время изменений.
Анализ перечисленных условий свидетельствует о том, что эффективность организационных изменений зависит от умения менеджеров управлять поведением работников в процессе изменений.
|
|
|
Эффективность изменений может стать неопределенным и изменчивым критерием потому, что один руководитель может характеризовать ее проявление размером прибыли, тогда как другой будет измерять ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в обществе, расширение предприятия. По статистике, удельный вес тех работников, которые настаивают на экономических показателях эффективности (размер прибыли; объемы сбыта; выполнение налоговых обязательств; уровень текучести кадров; размер средней заработной платы и т.д.) составляет в среднем 51%, а тех, кто ориентируется на такие критерии, как быстрота принятия решений; выведение новых видов продукции на рынок; изменения в системе работы с потребителями; морально-психологический климат в коллективе и др. составляют в среднем 39%.
При этом выбор объективного критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, миссии и стратегии организации, причин осуществления изменений. Именно поэтому основными критериями эффективности организационных изменений могут быть:
удовлетворение – рассмотрение организации как общественной системы допускает, что определенное внимание должно уделяться выгоде, которую должны получить ее члены, покупатели и клиенты. Организационные изменения будут эффективными, если они способствуют достижению целей при минимальных нежелательных последствиях или затратах;
адаптивность – способность руководителя воспринимать изменения как внешней среды, так и внутри организации. Низкий уровень адаптивности, при котором организация не может или не хочет приспосабливаться к изменениям внешней среды, означает угрозу ее выживания. Организация управления может способствовать проведению политики, поддерживающей готовность к изменениям. Существует также определенная практика управления, которая в случае ее использования обеспечивает необходимый уровень адаптивности;
развитие – его цель состоит в повышении способности организации выживать в длительной перспективе. Традиционные попытки развития технической и организационной реконструкции включают программы обучения управленческого и инженерно-технического персонала, однако важно также расширять сферу развития организации за счет включения психологических и социологических подходов. Включение фактора времени позволит говорить об эффективности в коротко-, средне- и долгосрочной перспективе. Другим аспектом является достижение необходимой взаимосвязи между критериями в рамках определенного периода – руководителю важно распознать необходимость определения потенциальной взаимосвязи показателей, прежде чем проводить политику влияния на них.
|
|
|
Известно, что чем отдаленнее будет период реализации организационных изменений, тем более неопределенными будут показатели эффективности. При этом показатели производства, удовлетворения и производительности в относительном понимании являются наиболее конкретными, чем показатели адаптированности и развития.
Члены правления McKinsey&Company в Южной Калифорнии и одновременно руководители программы трансформации этой компании в Северной и Южной Америке Скотт Келлер и Каролин Айкен на основе собственного опыта сформировали девять ловушек, мешающихпроведениюэффективных изменений и проявление которых является достаточно вероятным.
1. Руководители в своих действиях исходят из следующего убеждения: то, что мотивирует меня, мотивирует большинство сотрудников.
2. Руководители часто игнорируют необходимость обсуждения с персоналом содержания и процедур организационных преобразований.
3. Руководители опираются только на недостатки, которые были выявлены в работе организации.
4. Лидеры изменений считают, что они уже полностью отвечают новым требованиям, а изменяться должно все вокруг.
5. Влияние лидеров считается основным требованием для успешных изменений.
6. Деньги считаются наиболее легким способом мотивации людей.
7. Результат должен быть достигнут любой ценой.
8. Важно, что должны делать сотрудники, а не то, что они будут думать.
9. Мы потратились на обучение, и это является залогом успеха.
Причинами неэффективности организационных изменений могут быть:
|
|
|
колебания руководства при выборе приоритетов при распределении ресурсов;
неспособность преодолеть функциональные границы;
недостаточный уровень профессионализма при проведении изменений;
отсутствие поддержки менеджеров среднего звена;
недостаточно развитая сеть контактов;
недостаточное качество обучения и развития персонала;
сопротивление персонала;
недостаточное внимание к личности сотрудников, снижение инициативы;
нереальные сроки внедрения плана трансформации;
непонимание персоналом необходимости осуществления изменений.
Основные критерии эффективности организационных изменений:
1. Степень достижения цели.
2. Количество ресурсов, потраченных на проведение изменений.
3. Время, в течение которого изменения были осуществлены.
4. Удовлетворенность изменениями работников, которых они коснулись.
Общие правила обеспечения эффективности организационных изменений.
1. При переходе к новому качественному состоянию организации все ее сотрудники условно делятся на две неравные группы: меньшая – новаторы, составляющие ядро изменений, и большая – консерваторы, стремящиеся оставить все без изменений. Новаторы осваивают знание нового предвиденного качественного состояния организации; консерваторы, как правило, отрицают необходимость этих знаний и не мотивированы на дополнительное обучение.
2. Организация приобретает новое качество, то есть успешно проходит критическую точку развития при условии, что ядро или команда изменений (работники, полностью поддерживающие изменения) составляет не менее 40% персонала, занимающего ключевые должности и имеющего высокую экспертную власть, а также, если собственник компании разделяет новаторские взгляды.
3. Если собственник компании – консерватор, то для успешной реализации изменений количество ключевых работников, стремящихся осуществить изменения, должна быть не меньше 80% общей численности персонала.
4. Соответственно, проводники изменений в организации часто занимают высокие управленческие должности при условии успешного прохождения компанией критической точки, и они же, как правило, попадают в немилость, если изменения не приживаются и организация постепенно деградирует.
5. Ни одна компания не может сберечь предыдущее качественное состояние длительный период, поэтому удачный переход через критическую точку развития является основным условием ее выживания и процветания.
6. Длительное нахождение компании в состоянии неустойчивого равновесия перед критической точкой развития, то есть когда нововведения и предыдущие принципы существования одновременно соблюдаются и находятся в неустойчивом балансе, ослабляет шансы организации эффективно осуществлять организационные изменения, что демотивирует ключевой персонал и снижает шансы новаторов на успешный карьерный рост именно в границах данной компании.
|
|
|
7. Слишком быстрый переход компании к новому состоянию, например, когда критическая масса работников-новаторов в 40% еще не набрана, однако активный собственник-новатор толкает систему вперед, также может быть опасным, потому что, во-первых, нет достаточного количества специалистов, владеющих новыми знаниями, поэтому нововведения внедряются по вдохновению; во-вторых, ожидание быстрых результатов от работы неподготовленной команды даже самых профессиональных управленцев демотивирует основной персонал, снижает производительность труда и ведет к существенному разочарованию сотрудников и собственника в новых принципах и методах управления. В результате организация зависает в неустойчивом балансе (см. п. 6).
Реформирование организации может осуществляться двумя способами: медленные эволюционные изменения и динамические, резкие и быстрые революционные изменения. Для многих организаций процесс медленных эволюционных изменений является невозможным по причине отсутствия достаточных объемов ресурсов (финансовых, материальных, трудовых, времени, заинтересованного менеджмента и т.д.). Поэтому для восстановления трудоспособности многих организаций может быть использован только метод революционных изменений, то есть реформирование организации в целом (организационной структуры, технологической основы, кадрового состава и т.д.).
Заданиями реформирования организации могут быть:
защита прав участников (собственников, работников, управленцев);
четкое разграничение ответственности участников и руководителей организации, развитие механизмов корпоративного управления, обеспечение свободного перераспределения прав участия в капитале;
обеспечение инновационной привлекательности организации;
создание системы хозяйственно-договорной деятельности организации, которая будет обеспечивать создание контрактных обязательств;
создание эффективного механизма управления организацией;
использование рыночных механизмов привлечения финансовых средств;
повышение квалификации работников как одного из факторов роста устойчивости развития предприятия.
Основные правилами успешного реформирования организаций:
1. Ориентация на потребителей. Основным принципом адаптации организации к новым условиям является производство товаров и услуг, в которых рынок имеет достаточный уровень неудовлетворенной потребности. Только та организация достигнет успеха, которая удовлетворит своих клиентов лучше, чем конкуренты. При этом большого значения не имеет, каким образом была выявлена данная потребность – в результате систематического исследования рынка или интуитивно. Постоянный контроль над изменением состояния рынка будет способствовать развитию интуиции.
2. Наличие целей. Цели должны быть четко сформулированы, реальны, наглядны, понятны и ясно определены, только в этом случае они будут работать как мощное мотивирующее средство. Качественно сформулированные цели должны дать менеджерам организации всех уровней ориентиры деятельности и помогут оценить результативность их работы.
3. Компетентность. Знания и умения в бизнесе являются рычагом и условием достижения успеха. Дефицит компетентности приводит к ошибкам в принятии решений, финансовых потерям и банкротству. Причиной всех неудач и провалов в деятельности организации является исключительно отсутствие необходимых знаний и умений ведения бизнеса. Минимизация количества ошибок при принятии и реализации решений возможна только при наличии достаточного уровня знаний и умений у тех ключевых работников, принимающих данные решения.
4. Мобилизация коллективных усилий и возложение персональной ответственности. Практика показала, что значимые изменения невозможно успешно проводить при условии жестко иерархической структуры, командным методом прямых указаний к осуществлению тех или иных действий. Наилучшим способом преодолеть неопределенность внутренней среды, сделать реакции организации адекватными изменениям в ней и рационально провести необходимые изменения в организации является мобилизация благосклонности к рациональному реформированию ведущих менеджеров и специалистов организации. Это достигается формулировкой и согласованием целей реформирования, формированием рабочих групп по проведению изменений отдельных сфер деятельности организации, делегированием полномочий этих групп в принятии оперативных решений и возложением ответственности на эти группы и этих работников за достижение согласованных целей преобразований.
5. Изменения – главное задание первого руководителя. Бизнес – это поиск возможностей и их реализация; каждое решение в бизнесе – это создание будущего. Реформирование организации и является формированием ее будущего. Текущие задания и проблемы могут и должны развивать заместители первого руководителя и менеджеры среднего звена, однако управлять изменениями (организовывать генерирование, формулировку и согласование целей, разрабатывать программу, контролировать ее выполнение, вносить в нее необходимые коррективы и координировать деятельность руководителей всех структурных подразделений по проведению реформ и т.д.) может только первый руководитель.
6. Системность и комплексность. Организация – это сложная система, в рамках которой жестко связаны все элементы. Изменение одного из них без соответствующих изменений других элементов может привести к серьезным проблемам, которые резко снизят эффективность функционирования системы в целом. Практика показывает также низкую эффективность случайной, логично не обоснованной последовательности реформаторской деятельности. Изменения могут быть успешными исключительно при условии системного и логически обоснованного характера их проектирования и осуществления.
7. Наличие детально проработанной программы реформирования. Процесс детальной разработки программы реформ, по сути, является моделированием новой организации, последовательности действий относительно ее создания и точного расчета ресурсов. Планирование или разработка программы изменений необходимы для того, чтобы:
представить достаточно точно новое состояние организации, взаимосвязи основных ее элементов, что позволит ставить конкретные задания исполнителям;
определить последовательность действий и реалистические сроки проведения изменений, сформировать рабочие группы и распределить ответственность за достижение целей и конкретные действия исполнителей;
оценить потребность в ресурсах, их достаточность;
спрогнозировать и оценить возможные последствия принятых решений.
Программа реформирования должна разрабатываться при нескольких различных сценариях развития событий, что позволит избежать неожиданностей в процессе их реализации. При этом программа реформирования должна стать руководством к действию и корректироваться во время трансформации условий ее осуществления; она должна пониматься и поддерживаться ключевыми исполнителями реформ.
8. Четкое соблюдение программы реформирования. Программа – это руководство к действиям, являющееся гарантом ее согласованности. Любое отклонение от намеченного программой способа и времени осуществления изменений требует соответствующей корректировки самой программы, что редко бывает экономически обоснованным. Все коррективы следует проводить до момента принятия планового решения. Категорически недопустимым является обсуждение решений после того, как они уже были приняты и включены в программу. Это может активизировать сопротивление реформам, увеличить неопределенность внутренней среды и разрушить организационное единство действий по реформированию организации.
Каждая организация процесс реформирования проходит самостоятельно, используя собственные методы и подходы. Вместе с тем анализ последовательности реформирования организаций, которые достигли успеха, позволил сформулировать следующую типовую схему проведения изменений.
1. Осознание необходимости реформирования. Радикальная трансформация внешних и, как следствие, внутренних условий деятельности организации на протяжении даже которого времени может стать началом кризисных явлений, предотвратить значительные негативные последствия которых можно исключительно путем своевременного осуществления необходимых организационных изменений и преобразований.
Прежде всего, осознать необходимость значимых изменений во всех аспектах деятельности организации должны менеджеры высшего и среднего звена, потому что именно они являются движущей силой реформ. Рычагами стимулирования у менеджеров осознания необходимости осуществления организационных изменений могут быть: обеспечение большего доступа к информации об экономических преобразованиях на национальном и отраслевом уровнях; ознакомление с опытом работы национальных и зарубежных организаций данной сферы деятельности; создание системы быстрого и глубокого распространения новостей во внешней среде; внедрение в процедуры управления методов, позволяющих систематически отслеживать некоторые ключевые параметры деятельности организации по сравнению с конкурентами или нормативными значениями и т.д.
2. Оценка возможностей. Диагностика достигнутого состояния организации и выявление ее основных проблем является необходимым условием разработки антикризисного плана и значительно сокращает количество ошибок в реформаторских действиях. Комплексная диагностика должна включать составляющие технического, экологического, экономического, социального и психологического состояния организации, ее конкурентоспособность, эффективность и устойчивость в текущих условиях и на перспективу. Однако, в большинстве случаев качественную диагностику собственными силами провести достаточно сложно, так как необходимо соблюдать беспристрастность и незаинтересованность в ее выводах. Привлечение экспертов высокой компетенции и с опытом работы, а также обеспечение полной и достоверной информацией позволит достичь цели.
Наиболее часто используемыми методиками для проведения диагностики, являются финансовый анализ, SWOT-анализ, анализ управленческой среды и возможностей управленческого персонала. В общем случае анализ состояния и перспектив организации должен быть проведен по трем основным направлениям анализа: технической среды (организационно-производственная структура, нормативно определенные методы и средства управления и т.д.); политической системы (власть в организации, методы распределения ресурсов и вознаграждений); культурной системы (состояние организационной культуры).
3. Разработка стратегии реформирования. Ключевым моментом выхода из кризиса является формирование высшим руководством «видения» будущего желаемого состояния. Создание нового образа организации является значительно более важно, чем множество стратегических и оперативных планов. Вместе с тем формирование нового образа требует много времени и целевой работы, это всегда коллективный и компромиссный процесс, который должен возглавлять исключительно первый руководитель. В основе формирования видения должны лежать результаты диагностики. Разработка видения может быть осуществлена по следующей общепринятой схеме:
диагностика состояния организации и анализ имеющегося бизнеса; исследование требований и пожеланий клиентов; оценка уровня обслуживания клиентов; изучение и оценка конкурентов (бенчмаркинг);
выявление наиболее значимых для бизнеса процессов и их оценка;
анализ организационной структуры, участия основных подразделений в производственных процессах, оценка эффективности данного участия;
разработка представления о распределении власти, ресурсов и вознаграждения, отвечающих условиям функционирования организации;
формулирование основных ценностей организации, наиболее значимых норм поведения работников и основных принципов управления;
разработка и описание образа организации с использованием набора основных параметров и их желаемых характеристик и состояний.
В центре видения лежит миссия организации, которая должна включать:
провозглашение убеждений и ценностей;
продукцию и услуги организации;
рынки, на которых планирует работать организация;
способы выхода на рынок;
технологии, которые должна использовать организация;
политику роста и финансирования и т.д.
При разработке видения и нового образа организации важно руководствоваться следующим правилом: «Критицизм необходим для готового продукта, а не для процесса».
Для перевода видения и миссии организации в конкретные задания реформирования и развития необходимо разработать ее цели и стратегии. Определение целей необходимо осуществлять для каждого ключевого результата, который высшее руководство считает важным для достижения успеха. Чтобы видеть пути достижения целей, организации необходима стратегия, разработка которой может быть осуществлена во время ответов на следующие вопросы.
Как достичь целей?
Как усилить долгосрочные позиции предприятия?
На каких рынках работать, какую продукцию и в каких объемах выпускать?
Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе?
Как обеспечить краткосрочную стойкость предприятия и способность систематически погашать обязательства?
Как распределить ресурсы и какими принципами и правилами при этом пользоваться?
Что и как необходимо изменить в технологии и организации производства?
Какие правила необходимо использовать при организации оперативного управления?
Стратегия организации – это совокупность указаний, принципов и правил ее перевода в желаемое состояние. Она должна разрабатываться на четырех организационных уровнях:
корпоративном – стратегия для организации и сфер ее деятельности в целом, определяющая характер ее отношений со всеми связанными группами;
деловом – стратегия, определяющая каждый отдельный вид деятельности организации, способы конкуренции, средства расширения рыночных сегментов;
функциональном – стратегия для каждого функционального направления деятельности (маркетинговая, финансовая, техническая, кадровая, инвестиционная и т.д.);
операционном – стратегия согласования действий каждого подразделения организации относительно достижения установленных целей, правила регулирования их деятельности.
Совокупность стратегических установок является основой для разработки программ проведения реформ как набора логически взаимосвязанных мероприятий с определением сроков их выполнения, результатов, которые необходимо получить благодаря их выполнению, ответственных лиц за получение этих результатов и достаточных объемов ресурсов для успешной реализации каждого запланированного мероприятия.
При реформировании могут быть использованы следующие методы управления организационными изменениями.
1. Принудительный метод – предполагает использование силы и административных мероприятий для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогой и нежелательный в социальном плане метод, который при этом дает значительные преимущества во времени. Границы использования метода – острый дефицит времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенно проявлять силу нет необходимости. Наибольшие трудности в использовании этого метода вызывают:
отсутствие до начала процесса изменений базы, которая бы обеспечила их осуществление, отсюда чрезвычайно высокий риск неудачи нововведений;
сложность предвидения источников и силы сопротивления со стороны персонала;
неспособность ликвидировать первопричину сопротивления;
преждевременные структурные изменения;
игнорирование указаний относительно внедрения изменений;
необоснованность создания нового управленческого потенциала.
Для повышения эффективности принудительных изменений необходимо осуществлять мониторинг настроений и поведения персонала с целью своевременного выявления потенциальных источников сопротивления или поддержки.
2. Метод адаптивных изменений – в его рамках изменения осуществляются путем постепенных небольших преобразований на протяжении длительного периода. Управление процессом осуществляет не высшее руководство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все таки будет, и конфликты должны разрешаться путем компромиссов, соглашений и линейных перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения при условии, что у приверженцев изменений отсутствует административная власть, однако есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Метод полезен при таком состоянии внешней среды, когда опасность или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особенной срочности во внедрении мероприятий нет. В случае проявления чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективным.
3. Управление кризисной ситуацией – метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней среде угрожают ее существованию. В таких случаях сопротивление персонала обычно уступает место временной поддержке и сочувствию. В этой ситуации первостепенным заданием высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а действенные мероприятия по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризиса свидетельствует возникновение сопротивления. Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это раньше других, могут заблаговременно сделать следующие действия:
постараться убедить всех в неизбежности кризиса и заблаговременно внедрить стабилизирующие мероприятия;
не «зацикливаться» на неизбежности кризиса и готовить себя к роли «спасателя», когда кризис настанет.
4. Управление сопротивлением – если принудительный и адаптивный методы являются крайними и нежелаемыми мероприятиями проведения организационных изменений, то этот метод является промежуточным и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. При использовании этого метода сопротивление частично контролируется при помощи созданной «стартовой площадки» – первого подразделения, вовлеченного в изменения. Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не единичны, а повторяются, и администрации необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения. Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость компетенции планирования управленческих действий в трудно прогнозируемых ситуациях.
ТестовЫЕ заданИя
1. Организационные изменения – это:
а) внедрение новых методов и технологий с тем, чтобы преобразовать деятельность организаций в соответствии с изменчивыми требованиями рынка и получить выгоду, исходя из возможностей, имеющихся у нее;
б) переход социального субъекта из одного состояния в другое, существенная трансформация социальной организации, социальных институтов;
в) процессы, требующие значительного времени и усилий, так как они связаны с дополнительными затратами;
г) освоение приемов работы по организации рабочего места, безопасности труда в организации.
2. Организационные изменения определяются как:
а) освоение компанией новых идей и моделей поведения;
б) любые изменения, наблюдаемые в организации;
в) организационное обучение;
г) коренная реорганизация, улучшение чего-то, перестройка с новыми принципами.
3. Выберите существующие виды организационных изменений:
а) изменения в бизнес-процессах;
б) изменения в технологии; изменения в товарах и услугах;
в) изменения в стратегии и структуре;
г) изменения в культуре;
д) изменения проектов;
е) изменения программ и планов организации;
ж) управленческие, организационные и поддерживающие процессы.
4. К основным видам организационных изменений относятся:
а) изменение целей и продукта;
б) изменение структуры и технологии;
в) изменение внешней среды;
г) увольнение и прием нового персонала;
д) правильные ответы: а) и б).
5. Г. Морган выделяет четыре основные метафоры организаций:
а) организация как машина; организация как организм; организация как поток и трансформация; организация как политическая система;
б) организация как система; организация как процесс; организация как компьютер; организация как мозг;
в) организация как машина; организация как организм; организация как система; организация как политическая система;
г) организация как процесс; организация как организм; организация как поток и трансформация; организация как политическая система.
6. Формула Бекхарда имеет вид:
а) D + V + FS > R;
б) D × V × FS > R;
в) R = P × Q;
г) V = S / t;
д) (a + b)2 = a2 + 2×a×b + b2.
7. Модель согласования Надлера-Тушмана представляет организацию как четыре взаимозависимые подсистемы:
а) иерархическая структура, модель, блок-схема, процесс;
б)информация, технические средства, специалисты и подразделения по управлению;
в) работа, люди, формальная организация, неформальная организация;
г) персонал, финансы, знания, процессы.
8. В модели конгруентности организационного поведения Надлера не предполагается:
а) обеспечение участия в изменениях;
б) поддержка источников стабильности;
в) инвестирование достаточной суммы средств в проведение изменений;
г) введение поощрений за требуемое поведение;
д) все ответы неправильны.
9. К какому элементу преобразования бизнеса относится хромосома «построение экономической модели»:
а) рефрейминг;
б)обновление;
в) оживление;
г) реструктуризация.
10. Основные признаки самообучающейся организации, или «5 дисциплин», сформулированных П. Сенге, это:
а) формирование общего видения;
б) индивидуальное мастерство, интеллектуальные (ментальные) модели;
в) обучение команды, системное мышление;
г) все ответы правильны.
11. В теории и практике управления изменениями, в соответствии с теорией К. Левина, наблюдаются следующие последовательные стадии:
а) «движение», «замораживание» и «контроль»;
б) «замораживание», «размораживание» и «движение»;
в) «размораживание», «движение» и «замораживание»;
г) «прогнозирование», «размораживание» и «движение».
12. В управлении изменениями организации стадия «размораживание» характеризуется:
а) появлением дисбаланса между движущими и стабилизирующими силами в организации;
б) внедрением базовых принципов проведения изменений;
в) скоростным развитием движущих сил матрицы модели «изменение-сопротивление»;
г) проявлением зрелости организационного характера руководства.
13. В управлении изменениями организации стадия «движение» характеризуется:
а) проявлением зрелости организационного характера менеджеров высшего и среднего управленческих уровней;
б) ранжированным внедрением базовых принципов проведения изменений;
в) появлением зрелого образа перспектив будущего развития;
г) сломом и трансформацией ценностей и норм деятельности.
14. В управлении изменениями организации стадия «замораживания» представляет собой:
а) окончание планирования основных направлений деятельности;
б) фиксацию состояния организации на новом уровне;
в) четкое объединение основных функций менеджмента;
г) начало запланированных изменений при новых условиях хозяйствования.
15. Стратегия, определяющая каждый отдельный вид деятельности организации, способы конкуренции, способы расширения рыночных сегментов:
а) корпоративная;
б) деловая;
в) функциональная;
г) оперативная.
16. Какими способами может осуществляться реформирование организации:
а) эволюционными изменениями;
б) постепенными изменениями;
в) медленными изменениями;
г) революционными изменениями.
17. Метод, в рамках которого изменения происходят путем постепенных незначительных преобразований на протяжении длительного периода:
а) принудительный метод;
б) адаптивный метод;
в) управление кризисной ситуацией;
г) управление сопротивлением;
д) реформирован
|
|
|
