 |
Пример формы для GAP-анализа
|
|
|
|
| Наименование предприятия (фирмы) | GAP-анализ готовности к внедрению системы менеджмента качества | |||
| Номер и наименование стандарта | ИСО 9001:2000. Системы менеджмента качества. Требования | |||
| Номер и наименование пункта стандарта | 4.1. Общие требования | |||
| Содержание пункта стандарта | Вопрос по документации и/или ее применению | Выполнено ли требование (да/нет) | Если "да", то укажите № и название документа (ов) | Мероприятия |
| Организация должна разработать, задокументировать, внедрить, поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества и постоянно улучшать ее результативность в соответствии с требованиями настоящего международного стандарта | Разработана ли СМК организации? | |||
| Задокументирована ли СМК? | ||||
| Внедрена ли СМК? | ||||
| Поддерживается ли СМК в рабочем состоянии? | ||||
| Улучшается ли результативность СМК? |
Каждому пункту стандарта может соответствовать несколько вопросов. Если все вопросы к данному пункту принять за 100 %, по количеству положительных ответов можно определить процент соответствия существующей системы требованиям стандарта.
В последнюю графу данной формы необходимо внести мероприятия, которые позволят привести существующую систему в соответствие стандарту.
Степень соответствия состояния организации требованиям международного стандарта определяет как время, требуемое для устранения несоответствий, так и финансовые затраты. На основании SWOT- и GAP- анализов разрабатывается документ, в котором должна содержаться информация, необходимая для планирования работ по внедрению системы менеджмента качества.
Учебный элемент 3.1.4. Технология планирования стратегии
|
|
|
Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:
· оценку текущей стратегии (если она принята и используется);
· анализ портфеля продукции;
· выбор стратегии (подтверждение ранее принятой);
· оценку выбранной стратегии;
· разработку стратегического плана.
Стратегический план может быть наступательным или оборонительным. Первый предполагает деловое развитие предприятия за счет освоения новой продукции, выхода на новые рынки, значительные инвестиции в свою деятельность. Второй нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций, превентацию банкротства предприятия в условия негативной конъюнктуры рынка. В отличие от тактического и оперативного планов стратегический план не имеет жесткой структуры и содержания по набору его разделов и показателей. Обычно он включает следующие разделы:
· корпоративная миссия;
· продукция;
· конкуренция;
· рынки;
· ресурсы;
· «деловой» портфель;
· инновации;
· инвестиции;
· система бизнес-планов по реализации инвестиций (каждого мероприятия стратегического плана).
Основная задача стратегического планирования состоит в обосновании важнейших целей и выработке оптимальной стратегии долгосрочного развития.
В современной теории планирования принято выделять 8 основных сфер деятельности, в границах которых определяются главные цели предприятия (фирмы):
- положение на рынке;
- инновационная деятельность;
- уровень производительности;
- наличие производственных ресурсов;
- степень стабильности;
- система управления;
- профессионализм персонала;
- социальная ответственность.
Наиболее значимыми в рыночных условиях являются финансовые цели, которые определяют состояние платежеспособности и экономическую устойчивость предприятия.
Прогнозирование производства конкурентоспособной продукции часто дополняется на предприятиях ее краткосрочным планированием на основе применения матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ). Она позволяет классифицировать каждый вид продукции по его доле (удельному весу) на рынке относительно основных конкурентов, определить, какой вид продукции или какое подразделение играет ведущую роль по сравнению с конкурентами на основе рыночного экономического постулата: «чем больше доля продукции на рынке, тем ниже удельные издержки и выше норма прибыли». В ней выделяются 4 основных вида продукции или типа стратегических подразделений:
|
|
|
1. «Звезда» занимает лидирующее положение на рынке (высокая доля и быстрый рост). По мере замедления развития производства она превращается в «дойную корову».
2. «Дойная корова» сохраняет ведущее положение на рынке в относительно зрелом или сокращающемся производстве при стабильном объеме сбыта без существенного роста издержек.
3. «Трудный ребенок» или «кошка» незначительно воздействует на рынок (малая доля) в развивающемся производстве (быстрый рост).
4. «Собака» имеет на рынке малую долю при сокращающемся или медленном росте при чрезмерных издержках и незначительной возможности роста.
Наряду с четырехсекторной матрицей БКГ могут применяться в процессе прогнозирования многосекторные, в частности, девятисекторные матрицы формирования портфеля заказов предприятия. При этом, номер сектора соответствует рангу или месту продукции, которое она будет занимать в годовом плане производства фирмы.Первостепенному выполнению подлежат заказы, начинающиеся с меньших номеров.Основными ограничениями плана служит производственная мощность предприятия.В план включаются все продукты, обеспечивающие наибольшую прибыль при полном использовании мощности.
Процесс перспективного планирования новой конкурентоспособной продукции включает семь этапов: от генерации идеи до ее коммерческой реализации
Для первичной оценки уровня конкурентоспособности планируемой к производству продукции может использоваться стандартизированный состав важнейших параметров продукции, применяемый на фирмах США.
Процесс формирования стратегии предприятия должен предусматривать решение следующих задач:
|
|
|
- определение общей стратегии;
- выяснение конкурентной стратегии;
- уточнение функциональных стратегий предприятия.
Разнообразие различных вариантов общих стратегий может быть сведено к трем основным типам: стратегия стабильности, роста и сокращения.
Предприятие может выбрать один из них, применять определенные сочетания различных типов (что характерно для крупных, диверсифицированных компаний).
Стратегия стабильности – поддержка существующих направлений деятельности предприятия. Стратегия роста – расширение организации, которое может осуществляться через проникновение на новые рынки, путем поглощения конкурирующих фирм (аквизации, т.е. приобретения контрольного пакета акций), а также за счет создания совместных предприятий.
Стратегия сокращения применяется, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются стратегия разворота (отказ от производства нерентабельных продуктов, излишнего персонала, неэффективных каналов распределения и др.), стратегия отделения (при наличии нескольких видов бизнеса, если при этом один из них работает неэффективно, производится отказ от него), стратегия ликвидации (продажа активов предприятия).
Конкурентная стратегия направлена на достижение конкурентных преимуществ. Она должна обеспечивать лучшую ресурсоемкость продукции, с уникальными свойствами и фокусирование ее реализации на одном из сегментов рынка.
Функциональная стратегия включает действия по всем направлениям производственно-хозяйственной, коммерческой и финансовой деятельности предприятии.
Стратегия диверсификации производства предусматривает разделение денежных капиталов (распределение их между различными объектами вложений с целью снижения риска возникновения потерь капитала или дохода от него), валютных резервов и др. Диверсификация бывает горизонтальная (расширение ассортимента) и концентрическая (выпуск новых товаров).
Модульная единица 3.2. Планирование инновационной и инвестиционной деятельности
|
|
|
