 |
Таблица 3.1
|
|
|
|
Описание ролей менеджера по Г. Минцбергу
| № п/п | Название роли | Описание действий | Примеры из практики управления, требующие активизации соответствующей роли | ||
| Межличностные роли | |||||
| 1. 1 | Главный руководитель (лицо организации) | Символический глава организации, выполняющий обязанности социального или правового характера | Церемониалы, ходатайства, представления, проведение приемов и все другие действия на руководящей должности | ||
| 1. 2 | Лидер | Мотивация подчиненных, взаимодействие с ними, подбор и подготовка работников | Практически все управленческие действия с участием подчиненных | ||
| 1. 3 | Связующее звено | Установление сети контактов с руководителями и специалистами других подразделений и организаций, а также информирование подчиненных об этих контактах | Деловая переписка, участие в совещаниях с представителями других подразделений (организаций) | ||
| Информационные роли | |||||
| 2. 1 | Приемник информации (монитор) | Целенаправленно ищет, получает и накапливает разнообразную информацию, необходимую для работы | Обработка поступающей корреспонденции, периодические осмотры, ознакомительные поездки, посещения информационных семинаров и выставок | ||
| 2. 2 | Распространитель информации (передатчик) | Передает информацию, полученную как из внешних источников, так и от подчиненных, всем заинтересованным лицам внутри организации | Распространение информационных справок, дайджестов, выступления с обзорами, проведение бесед, информирование подчиненных о достигнутых договоренностях | ||
| 2. 3 | Представитель (рупор организации) | Передает информацию о планах, нынешнем состоянии, результатах работы подразделения (организации) внешним лицам и органам | Подготовка и рассылка информационных писем, участие в заседаниях с отчетами о проделанной работе | ||
| Управленческие роли (роли, связанные с принятием решений)
| |||||
| 3. 1 | Предприниматель (инициатор) | Ищет возможности для совершенствования как процессов внутри организации, так и системы взаимосвязей с другими подразделениями и структурами, является инициатором внедрения новшеств, направленных на улучшение положения дел и работников | Участие в заседаниях с обсуждением и принятием перспективных решений; совещания, посвященные ходу внедрения тех или иных новшеств | ||
| 3. 2 | Устранитель проблем (стабилизатор) | Заботится об организации, вносит коррективы в действия, берет ответственность на себя, когда возникают факторы, угрожающие существованию и нормальной деятельности организации | Обсуждение и принятие решений по стратегическим и текущим вопросам, связанным с поиском путей выхода из кризисных ситуаций | ||
Итак, в соответствии с классификацией Г. Минцберга, менеджер в ходе своей управленческой деятельности взаимодействует с людьми, оперирует информацией и принимает решения — как это показывают приведенные и проиллюстрированные выше роли. При этом роль не существует сама по себе, у каждого руководителя роли взаимосвязаны таким образом, что позволяют описать характер деятельности менеджера с учетом уровня занимаемой им должности и специфики производственного процесса. Поэтому на примере наиболее сильно выраженных ролей можно описать те или иные типы руководителей.
Например, у руководителя с высокой степенью структурирования задачи и низкой степенью внимания к подчиненным (в соответствии с классификацией Университета штата Огайо) чаще будут отыгрываться роли, связанные с принятием решений, в меньшей степени — информационные и совсем в незначительной — межличностные.
|
|
|
Необходимо отметить, что подход Г. Минцберга не является единственной классификацией ролей менеджера. Позднее Г. Юкл ввел родственное понятие «измерение менеджерского поведения» и описал девятнадцать измерений, описывающих управленческую деятельность (Р. Л. Кричевский, 1993, с. 73-75):
—внимание к дисциплине, то есть то, насколько менеджер дисциплинирует подчиненных, устанавливает жесткие правила по борьбе с нарушителями;
—содействие работе, показывающее, насколько менеджер стремится обеспечить подчиненных необходимыми ресурсами для эффективной работы, устраняет связанные с этим проблемы;
—решение проблем, направленное на выдвижение инициатив по улучшению работы;
—постановка целей, отражающая подчеркивание их важности, фиксацию успеха в их достижении и установление па этой основе новых целей для подчиненных;
—ролевое уяснение, то есть информирование подчиненных об их обязанностях, правилах и о том, что от них ожидается;
—акцентирование эффективности, показывающее, насколько менеджер подчеркивает достигнутый успех и устанавливает на этой основе обратную связь с подчиненными;
—планирование, направленное па то, как лучше организовать выполнение работы;
—координация, показывающая степень согласовывания труда отдельных подчиненных;
—делегирование полномочий менеджером части своей власти подчиненным для решения какой-то задачи;
—подготовка, направленная на измерение объема проделанной менеджером подготовительной работы, инструктажей, информационных совещаний перед выполнением важного задания;
—воодушевление, отражающее степень стимулирования менеджером трудового энтузиазма подчиненных, формирование чувства уверенности в своих силах и веры в достижение поставленных целей;
—внимание, показывающее уровень симпатии и поддержки менеджера по отношению к подчиненным;
—участие в решении, которое определяет, насколько менеджер учитывает мнение подчиненных при принятии управленческих решений;
—одобрение — указывает степень выражения признания и благодарности подчиненным за эффективную работу и особые успехи;
—возможность варьирования вознаграждениями, то есть широта способов вознаграждения подчиненных за эффективную работу, например такие рычаги, как повышение зарплаты, возможность назначения на более высокую должность, предоставление льгот при получении квартиры, капитального гаража и т. д.;
|
|
|
—содействие общению, отражающее степень побуждения подчиненных к установлению отношений взаимоподдержки и обмену информацией;
—представительство, то есть насколько менеджер устанавливает контакты и поддерживает отношения с другими подразделениями и организациями, отстаивает перед другими интересы и цели своего подразделения;
—распространение информации, говорящее о том, насколько полно руководитель информирует подчиненных о достигнутых в организации результатах, о принятых решениях, о событиях вне организации, которые могут повлиять на ее работу;
—управление конфликтом, которое указывает степень прилагаемых руководителем усилий по недопущению ссор и столкновений между подчиненными, его помощь в конструктивном разрешении возникших конфликтных ситуаций.
Таким образом, подход Г. Юкла, содержащий почти в два раза больше, чем у Г. Минцберга, характеристик менеджерского поведения, является более подробной классификацией. Вместе с тем обе классификации имеют много сходных, в ряде случаев даже одинаковых, характеристик. Например, информационная роль «распространитель информации» (Г. Минцберг) практически полностью покрывается такими двумя измерениями менеджерского поведения, как «подготовка» и «распространение информации» (Г. Юкл). Это позволяет установить достаточно полное соответствие между подходами двух авторов.
|
|
|
