3.3. Психологическая структура управленческой адаптации

Понятие адаптации в психологии личности традиционно применяется к функционированию личностных механизмов, обеспечивающих процесс и результат привыкания, приспособления к новым условиям жизнедеятельности, включая изменения в социальном и организационном окружении. При этом субъект адаптации активно, в соответствии с проанализированными выше моделями, воздействует на окружающую его социально-технологическую среду и столь же активно изменяет самого себя для наилучшего соответствия требованиям организационного окружения.

Однако термин «адаптация» может быть использован и в отношении ситуации, когда происходит назначение работника (своего или принятого «со стороны») на руководящую должность. В этом случае можно ввести понятие «управленческая адаптация» («адаптация менеджера»), под которой мы будем подразумевать процесс и результат активного уравновешивания с изменившейся профессиональной средой, позволяющего эффективно достигать, цели и основывающегося на ряде личностных новообразований (см. гл. 1. ).

Необходимо отметить, что адаптация как активное приспособление и достижение равновесия с социальным и производственным окружением играет важную роль в становлении всей карьеры работника. Но особенно важен адаптационный процесс для специалиста, назначенного на руководящую должность впервые. Как показали наши пилотажные исследования, около 43% опрошенных руководителей испытывали трудности в самом начале своей управленческой карьеры, еще 18% охарактеризовали свою тогдашнюю ситуацию как очень трудную. Это чаще всего происходило из-за недостатка управленческих навыков и только во вторую очередь — в связи с нехваткой специальных знаний (А. Р. Кудашев, 1997). Полученный результат можно объяснить тем, что продвижение по службе получают, как правило, достаточно компетентные специалисты, которые после своего назначения вырабатывают управленческие навыки методом проб и ошибок.

С другой стороны, далеко не всегда высококвалифицированный специалист становится успешным организатором производства. Как показывают недавние исследования австралийскихученых, хорошо зарекомендовавшие себя инженеры вовсе не являются прирожденными руководителями. Это прежде всего связано с тем, что многие инженеры, оказавшись руководителями крупных организаций, в основном сосредоточивались на достижении краткосрочных выгод. В итоге стратегические задачи выживания и развития оказались на втором плане, что неизбежно привело к трудностям при изменениях в окружающей среде.

Основной способ, позволяющий повысить успешность процесса адаптации менеджера, заключается в его предварительном обучении (или организации стажировки). Реализуя принцип «учиться всю жизнь», такое предварительное обучение обязательно должно включать наряду с получением профессиональных знаний также и выработку навыков эффективного управления. Одним из хорошо зарекомендовавших себя методов для формирования таких навыков является ролевой видео-тренинг для руководителей, позволяющий установить быструю обратную связь и резко сократить время обучения.

Имеющиеся теоретические обобщения феномена управленческой адаптации выполнены в рамках научной парадигмы, которую можно было бы назвать феноменологической. В рамках этого подхода за счет строгого научного анализа удается выделить определенные элементы, определенные шаги адаптационного процесса, что представляет несомненный научный и практический интерес. Благодаря подобным работам были описаны «семь слагаемых успешной смены руководства», сценарии при повышении в должности, «ожидания и представления индивида об организационном окружении» и др.

Так, по мнению известного консультанта по управлению Петера Фишера, вновь назначенный руководитель должен последовательно решить следующие семь задач:

—активно идти навстречу ожиданиям вышестоящих руководителей, коллег и подчиненных;

—устанавливать и развивать продуктивные взаимоотношения с ключевыми фигурами в организации;

—конструктивно анализировать сложившуюся ситуацию с точки зрения структуры взаимодействий и перспектив развития;

—разработать мотивирующий спектр ближайших и перспективных целей;

—установить позитивный климат преобразований, опирающихся на весь положительный потенциал, накопленный до сих пор;

—эффективно инициировать эти преобразования с подключением всех сотрудников;

—продуктивно использовать символы и ритуалы.

В результате подобных исследований создалась «критическая масса» научного знания для осуществления попыток построения интегративных моделей. С одной стороны, эти модели обобщают определенный опыт адаптации руководителя, его наиболее типичные шаги — порождают многочисленные вопросы, связанные со специфическими особенностями прохождения адаптации различными категориями руководителей, например находящихся на различных уровнях прохождения управленческой пирамиды или реализующих управленческие цели и задачи в системе государственной службы.

Вот как описывает И. П. Волков специфику управленческой адаптации в наиболее сложной, пожалуй, в психологическом отношении ситуации — назначении на низовую руководящую должность впервые (И. П. Волков, с. 34):

Допустим, вас назначили на должность мастера впервые. Достаточного опыта организаторской деятельности на производстве у вас еще нет...

Прежде всего нужно познакомиться с людьми, с которыми предстоит работать. Затем следует изучить состояние производства, оснащенность рабочих мест, организацию труда, наличие технической документации. Вы должны также оценить уровень трудовой и морально-политической активности рабочих, понять взаимоотношения в коллективе. Начинайте знакомство продуманно, не спеша, беседуйте индивидуально, не торопитесь с собранием рабочих. Познакомьтесь с руководителями всех служб в цехе.

Сориентировавшись в ситуации в общих чертах, необходимо наметить план действий для «вхождения» в новую должность. Такое «вхождение» — дело не одного дня и даже не одного месяца. Для некоторых новичков этот процесс растягивается на полтора-два года. Необходимо приобрести опыт, чтобы чувствовать себя уверенным в различных ситуациях. Необходимо психологически овладеть ситуацией не только на своем участке, но и в цехе, даже в смежных подразделениях. Тогда придет уверенность в решениях и в действиях.

Вместе с тем до сих пор оставался малоисследованным вопрос об управленческой адаптации такой важной и специфической категории управляющих, как руководители — государственные служащие. В отличие от менеджеров бизнес-организаций данная категория руководителей работает в условиях жесткой целевой детерминированности и заданных полномочий, но деятельностно-операциональная сторона их труда практически не различается: здесь также выделяются функции управления, стили руководства, управленческие роли и т. п. В связи с этим представляет большой интерес комплексное описание процесса адаптации менеджера (сходного, на наш взгляд, для менеджеров, работающих в деловых структурах и государственных органах), а также исследование факторов управленческой адаптации на примере руководителей — государственных служащих.