 |
Глава 16. Дальнейшие соображения
|
|
|
|
При том что бизнес-план, составленный по предлагаемой нами модели, будет достаточно полным и подробным для потенциального кредитора или инвестора, за рамками книги остались несколько аспектов бизнеса, которые стоит продумать на стадии подготовки плана. В определенных случаях они находят отражение и в самом бизнес-плане, но обычно этого не происходит.
Тем не менее для целей планирования и рассмотрения различных вариантов хода событий полезно заняться этими вопросами параллельно с написанием бизнес-плана. Их можно разделить на две основные группы – «люди» и «деньги». Всякая хорошая бизнес-идея вырастает в успешный бизнес благодаря людям и деньгам, причем одно тесно переплетено с другим, особенно когда заходит речь о выработке стратегии выхода и определении стоимости предприятия.
Люди
Предприятиям необходимо привлекать и удерживать у себя самых лучших работников на всех уровнях от директората до производственного цеха. Чтобы это обеспечить, нужно спланировать схему вознаграждения и комплекс мер поощрения, которые будут повышать заинтересованность работников и их преданность компании.
Если такой план появится достаточно рано, предприятию не будет угрожать уход ключевых сотрудников в самый неподходящий момент. Следует учесть все, от социальных льгот до опционов на акции. Важнее всего определить, какие виды выплат, поощрений и вознаграждений будут доступны всем сотрудникам, какие – только руководству (посоветуйтесь со знающим специалистом по поводу налоговых и иных правил, ограничивающих сумму вознаграждения) и какие специальные формы поощрения можно предложить наиболее ценным работникам.
В то время как во многих крупных компаниях сотрудники получают социальные пакеты, включающие медицинское страхование, групповое страхование жизни и страхование на случай временной нетрудоспособности, оплаченные отпуска, планы пенсионных накоплений и участия в прибылях, небольшие начинающие предприятия редко могут позволить себе подобные траты.
|
|
|
Сотрудникам (обычно это касается руководства) можно либо раздать акции вместо денег, либо предоставить опцион по покупке акций по фиксированной цене.
Некоторые утверждают, что вновь созданные компании не должны платить своим сотрудникам слишком много, поскольку те все равно будут просить о повышении, а кроме того, появится прецедент, на который смогут ссылаться те, кто придет позже. Другие возражают: в мире, где долговременный успех немыслим без талантливых и преданных делу работников, нужно с самого начала должным образом заботиться об их привлечении и удержании. Спросите себя: «Могу ли я позволить себе нанять самых лучших людей?» и «Могу ли я позволить себе нанять не самых лучших?»
Стараясь определить оптимальные стимулы, с помощью которых вы будете привлекать, заинтересовывать и удерживать лучших работников, подумайте также о персональных соглашениях с высшими менеджерами. Здесь обычно применяются контракты двух типов. Первый – это договор о найме с указанием срока, в течение которого руководитель и компания обязуются сотрудничать, второй – так называемый договор о неконкуренции. В нем определяется, что после ухода из компании руководитель не должен в течение некоторого времени наниматься на работу к конкуренту, на другое предприятие той же отрасли или в том же регионе.
Часто два соглашения соединяются. Например, мистер А приходит в вашу компанию на должность генерального директора, с ним заключается контракт на три года и договор о неконкуренции на два следующих года. С миссис Б., у которой вы выкупили принадлежавшую ей компанию, заключается договор о консультациях/неконкуренции на семь лет. В действительности ее консультации продлятся лишь в течение первых полутора лет – переходного периода, а остальное время вы будете платить ей только за неконкуренцию.
|
|
|
Деньги
Люди эмоциональны, а деньги динамичны – ситуация с ними быстро меняется с течением времени. Стратегия, которую вы примените, впервые привлекая средства, отразится на вашем статусе в компании, на вашей доле в ее капиталах и в конечном итоге на вашем успехе. Это особенно верно в случае акционерного финансирования.
Вопрос сводится к следующему: привлечь ли деньги на ранней стадии, отдав инвестору большую долю, чтобы не пришлось выходить на рынок капитала слишком поздно или повторно, или рискнуть и постараться отдать поменьше?
Или, другими словами, продать ли сейчас акции дешевле – и, соответственно, уступить инвестору больше акций, – или подождать, пока акции подорожают, и тогда отдать инвестору меньше?»
Следующий вопрос – это какая сумма реально необходима компании. Предприниматели славятся своей склонностью недооценивать собственные потребности в капиталовложениях. Одна – сейчас очень успешная – компания, начиная десять лет назад свою деятельность, искала инвестора, готового вложить $500 000. Некий консультант посоветовал предпринимателю просить миллион, исходя из принципа «возьми сумму, которой тебе, как ты думаешь, хватит, и умножь на два». А инвестор, которому очень понравилась концепция бизнеса, повторно применил тот же принцип и предложил два миллиона. Этого едва хватило компании, чтобы преодолеть первоначальные финансовые трудности и двигаться дальше.
Если бы компания получила $500 000 и полностью их использовала, ей, может быть, и не удалось бы найти нового инвестора на второй раунд финансирования. Бизнес, сегодня приносящий сотни миллионов долларов в год, рисковал погибнуть из-за недостаточной капитализации.
Стратегия выхода
Точка, в которой сильнее всего взаимодействуют люди и деньги, – это стратегия выхода. Всех – будь то люди или организации, – кто одолжил предприятию деньги, вложил средства в его акции или непосредственно тратил на него свои силы и время, интересует, сколько они выручат под конец.
|
|
|
Предприниматель держит в руках все нити бизнеса. Он думает одновременно о следующей неделе, следующем месяце, следующей стадии расширения и развития и, как шахматный гроссмейстер, с самого первого хода планирует эндшпиль.
Венчурные капиталисты соглашаются инвестировать средства в предприятие лишь после того, как определят способ и момент своего будущего выхода из бизнеса. Это всегда так для тех венчурных фондов, которые обязаны ликвидировать и перераспределить свои вложения в течение ограниченного периода времени. С бизнес-ангелами возможны исключения, но вопрос о выходе существенен и для них.
Кредиторам, чтобы предоставить ссуду, не обязательно видеть путь выхода, но они хотят понимать, как предприятие рассчитается по текущему обязательству. И, поскольку им нужна определенность, они предпочитают финансировать предприятия в отраслях с устоявшимися способами выхода – например, химчистки или небольшие копировально-полиграфические центры, – и неохотно сотрудничают с отраслями, где способ выхода просматривается лишь умозрительно либо нет хорошего способа оценить рыночную стоимость компании.
Люди, приходящие в организацию – особенно получающие неденежное вознаграждение, – рассчитывают, что за те акции, опционы или варранты, которые передаются им по условиям соглашений о найме и неконкуренции, можно будет что-то выручить, когда истечет срок контракта, – т. е. они смогут продать ценные бумаги либо на открытом рынке, либо обратно в компанию.
Чем лучше вы изучите эти вопросы на ранних стадиях подготовки бизнес-плана, тем ценнее он будет впоследствии в качестве инструмента планирования и руководящего документа для принятия решений, и тем проще вам будет оценить конкурирующие предложения от источников финансирования.
Занимаясь тремя этими вопросами – людьми, деньгами и стратегией выхода, – помните, что расчет времени решает все: то, что правильно сегодня, завтра может оказаться грубой ошибкой. Нужно с максимальной точностью предвидеть события. Не забывайте также, что именно здесь могут оказать ценную помощь профессиональные консультанты и консультативные советы – существенна как непосредственная оценка ими ваших идей, так и то, что они скажут исходя из опыта решения аналогичных проблем в других компаниях или с другими клиентами.
|
|
|
