 |
Профессиональная компетентность и маркетинг персонала в системе управления персоналом. 2часа.
|
|
|
|
9.1. Профессиональный профиль менеджера по персоналу.
Профессиональный профиль менеджера по персоналу определяется совокупностью требований внешней среды, внутренней среды организации и функциональным содержанием его профессиональной деятельности.
При описании профессиональной компетентности менеджера по персоналу следует ориентироваться на следующие аспекты:
• основные тенденции в развитии глобальной среды и бизнес-среды, в которой действует организация (рынок, техника и технология, релевантный рынок труда и т. п.);
• множество ключевых зон ответственности менеджера по персоналу;
• ведущие функциональные направления его деятельности и основные задачи;
• критерии эффективности его деятельности;
• содержательная структура его профессиональной компетентности (способности, знания и навыки, владение технологиями по основным направлениям управления персоналом);
• адекватное профессии поведение.
В соответствии с позицией менеджера по персоналу в организации и в структуре службы управления персоналом можно выделить следующие ключевые роли.
«Кадровый стратег» — член высшего менеджмента организации, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также за организационные механизмы ее обеспечения, в том числе и за административную и функциональную структуру службы управления персоналом.
«Руководитель службы УП» — лицо, организующее деятельность кадровой службы (всех подразделений служи несущее ответственность за ее эффективность руководством организации.
«Кадровый технолог» — специалист кадровой службы, занимающийся разработкой и внедрением систем мероприятий и процедур по основным направлениям деятельности службы УП; обладающий профессионально важными качествами, обеспечивающими постоянный рост компетентности и позволяющими привлекать и творчески использовать разнообразные внешние и внутренние ресурсы для повышения эффективности персонала организации.
|
|
|
«Кадровый инноватор» — специалист службы УП, выступающий в роли «креативного лидера» и занимающийся разработкой и апробацией инициативных, экспериментальных, пилотных проектов, требующих эксклюзивной компетентности и тщательной проработки, прежде чем они будут внедрены в практику кадрового менеджмента организации. «Исполнитель» — специалист службы УП, осуществляющий оперативную кадровую политику по одному из направлений кадрового менеджмента и несущий ответственность за соблюдение технологии и процедур.
«Кадровый консультант» (внешний или внутренний) специалист в области управления персоналом, имеющий системную (комплексную) компетентность и использующий панорамный подход в экспертной оценке перспектив развития организации для диагностики проблем и выработки путей их решения с использованием кадрового потенциала организации.
Исследователями были выделены 11 ключевых областей компетентности менеджера по персоналу, обеспечивающих его эффективность в реализации названных выше ключевых ролей.
1. Этичность — уважение прав личности, ответственность, надежность, честность и справедливость.
2. Коммуникабельность — умение эффективно использовать речевые и другие выразительные средства для достижения взаимопонимания и взаимодействия с партнерами.
3. Умение слушать — способность адекватно воспринимать, усваивать и использовать информацию, получаемую в процессе устной коммуникации.
4. Контактность — умение инициировать, устанавливать и поддерживать деловые и творческие партнерские отношения.
5. Командная ориентация — понимание необходимости совместной деятельности, стремление и умение работать во взаимодействии с другими людьми, способность привлечь людей и организовать совместную деятельность.
6. Добросовестность — предъявление высоких требований к себе и к результатам своей работы, развитое чувство персональной ответственности.
7. Рассудительность — способность принимать взвешенные, реалистичные и обоснованные решения.
8. Результативность — ориентация на получение результата, стремление достигать практического эффекта в любых действиях.
|
|
|
9. Настойчивость - способность прогнозировать и преодолевать препятствия и ограничения, появляющиеся на пути достижения результата.
10. Уверенность в себе — устойчивая позитивная самооценка, позволяющая сохранять стабильность и адекватность в сложных или изменяющихся обстоятельствах и решать неординарные задачи.
11. Преданность организации и деловая ориентация — принятие организационных норм и готовность следовать им, ориентация на достижение организационных целей, увлеченность работой и ответственность за ее качество и результаты.
9.2. ДОКУМЕНТЫ ЛИЧНОГО ДЕЛА РАБОТНИКА
Документы по личному составу организации позволяют определить трудовой путь, трудовой стаж работника, необходимый при начислении пенсии, определить условия, при которых он «продает» свой труд, и качество этого труда. За неправильное ведение деловой документации, особенно по персоналу предприятия, руководители предприятия могут быть привлечены к административной ответственности.
На каждого работника предприятия ведется личное дело. Состав личного дела обычно следующий:
• внутренняя опись документов дела;
• личное заявление о приеме на работу (и об увольнении);
• трудовой договор;
• личный листок по учету кадров (анкета);
• заявления сотрудника о перемещениях;
• представления руководства при перемещениях, выдвижениях, зачислениях в резерв;
• аттестационные листы;
• дополнения к личному листку по учету кадров (дополнение к анкете);
• автобиография;
• копии документов об образовании;
• характеристики или рекомендательные письма;
• выписки (копии) из документов о присвоении почетных званий, ученых степеней, награждении государственными наградами;
• копии наградных листов;
• карточки учета поощрений и взысканий;
• фотографии;
• результаты медицинского обследования;
• карточка формы № Т-2;
• копии приказов о назначении на должность, о перемещениях и увольнении.
|
|
|
9.3. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ. КЛЮЧЕВОЙ СПЕЦИАЛИСТ И ЕГО РОЛЬ В ДОСТИЖЕНИИ УСПЕХА ФИРМЫ.
На потребностьвперсонале влияют обстоятельства, связанные с характеристикой достигнутого уровня развития фирмы и предполагаемого состояния после завершения следующего этапа развития. В упрощенном виде численность рабочих-сдельщиков определяется по формуле:
Р с = t/ Ф п qн (9.1)
t — общая трудоемкость определенного вида работ;
Ф п - полный полезный фонд рабочего времени одного работника за год; в среднем Ф п = 1910 часов;
qн - коэффициент выполнения рабочими норм выработки.
Число рабочих можно посчитать и укрупненно по следующей формуле:
Р с = В/Вн (9.2)
В — планируемый объем выпуска продукции в данном периоде в соответствующих единицах измерения;
Вн - норма выработки продукции на одного рабочего в планируемом периоде в тех же единицах измерения.
Численность служащих в общем случае определяется по формуле:
Ч пл = (Т н + Т нн)/ Фп (9.3)
Т н — годовая трудоемкость нормируемых работ, определяемая в соответствии с типовыми нормами времени и плановым объемом работ либо экспертным путем;
Т нн - годовая трудоемкость ненормируемых работ, определяемая, в основном, экспертным путем.
9.4. МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.
Под маркетингом персонала понимают деятельность, направленную на определение и покрытие потребности в персонале.
Основные направления маркетинга персонала включают в себя:
1) разработку требований к персоналу:
• на основе штатного расписания;
• анализа требований к должностям и рабочим местам;
• формулирования качественных характеристик персонала;
2) определение потребности в персонале:
• качественной потребности на основе описания рабочих мест и профессионально-квалификационного деления работ;
• количественной потребности на основе расчета необходимой численности работников на определенный временной период;
3) расчет плановых затрат на приобретение и использование персонала, планирование и анализ показателей по труду и расходов на персонал, в том числе:
• карта организации;
• общеэкономические показатели;
• кадровые показатели;
• расходы на персонал;
• условия труда.
|
|
|
4) ожидаемые затраты на приобретение и использование персонала, в том числе:
• внешние единовременные затраты;
• внешние текущие затраты;
• внутренние единовременные затраты;
• внутренние текущие затраты;
5) выбор путей покрытия потребности в персонале:
• установление источников покрытия потребности (внешних и внутренних);
• определение путей привлечения персонала (активных и пассивных);
• анализ источников и путей (с точки зрения их адекватности требованиям к потенциальным сотрудникам и предполагаемым затратам);
• выбор альтернативных или комбинированных источников и путей.
Таким образом, маркетинг персонала направлен на решение следующих задач:
• исследование рынка для определения текущих и перспективных потребностей организации в персонале;
• анализ развития производства для своевременной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам;
• поиск и приобретение персонала, соответствующего целям и требованиям организации.
РАЗДЕЛ VI.
ЛЕКЦИИ.
|
|
|
