Анализ внутренней среды организации

внутренний среда анализ управление

Кадровый срез. В данной организации используется делегирование полномочий. Руководитель не сам выполняет работу, а обеспечивает организацию трудового процесса силами коллектива, берет на себя ответственность и применяет власть для достижения поставленной цели. Это очень эффективный метод управления при условии, если у руководителя достойные и высококвалифицированные исполнители.

Весь управляющий персонал отеля работает каждый день с одним выходным. График работы обслуживающего персонала - 1 неделя через неделю или 2 дня через 2.

Персонал работает на основании своих должностных инструкций и в соответствии с Трудовым Кодексом РФ.

Все члены компании четко представляют себе и разделяют цели совместной работы. Умения каждого человека известны остальным и функции распределены. Организационное строение компании соответствует решаемой задаче. В организации задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать.

Организационный срез. Ознакомившись с деятельностью отеля «Виктория» перейдем к анализу его управления. В таблице 4 рассмотрим штатное расписание арт-отеля.

 

Таблица 4.

Штатное расписание ООО «Виктория»

Наименование должностей	Количество сотрудников (чел.)	Размер месячного оклада (руб.)	Сумма среднемесячных окладов (руб.)
Административно-управленческий персонал:
Генеральный директор	1	40000	40000
Зам.директора	1	25000	25000
Главный бухгалтер	1	20000	20000
Директор по маркетингу	1	20000	20000
Итого:	4		105000
Работники зала:
Менеджер по приему и размещению	3	12000	36000
Менеджер по бронированию	1	12000	12000
Старшая горничная	1	10000	10000
Горничная	3	8000	24000
Итого:	8		82000
Прочие работники:
Начальник административно-хозяйственной части	1	12000	12000
Маркетолог	1	12000	12000
Бухгалтер	1	10000	10000
Повар	2	9000	18000
Охрана	По вызову
Итого:	5		52000
Всего:	17		239000

 

Размер окладов соответствует средним значениям по городу. Так работа менеджеров по приему и размещению не предусматривает премий и по этой причине в отеле постоянная текучка сотрудников занимающих данную должность, при этом требования предъявляемые к кандидатам на замещение этой должности сильно ограничены по возрасту от 19 до 24 лет, с хорошим владением английского языка. Эти требования ограничивают круг кандидатов до студентов, которые не всегда имеют опыт работы и способность выдержать постоянное напряжение, что приводит к текучке кадрового состава

Отель «Виктория» имеет довольно простую организационную структуру управления, характеризуемую распределением целей и задач управления между подразделениями и отдельными работниками. Линейно-функциональная структура управления отеля рассмотрена на рис. 1.

Рис. 1. Организационная структура управления арт-отеля «Виктория»

 

Таким образом, система управления ООО «Виктория» включает в себя три уровня:

. Технологический уровень - ежедневно осуществляющие операции и действия. Данный уровень составляют: менеджеры по приему и расселению гостей, менеджер по бронированию, старшая горничная, маркетолог и др.

. Управленческий уровень - координируют работу внутри организации, согласовывая разные формы деятельности. Представленный уровень представляют: заместитель директор, директор по маркетингу, главный бухгалтер, начальник административно-хозяйственной части.

. Институционный уровень - занимаются разработкой долгосрочных планов, установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими организациями. Институционный уровень возглавляет генеральный директор отеля.

Генеральный директор является первым лицом отеля и имеет все мыслимые полномочия, в гостинице он играет роль капитана корабля. Генеральный директор задает стиль отеля. У генерального директора две главные задачи:

-  он должен так управлять отелем, чтобы полностью удовлетворять все пожелания гостя и тем самым привлечь его повторно посетить гостиницу;

-  он должен выполнить свои обязанности перед владельцем отеля, обеспечив его прибыльность.

Для того что бы определить стиль управления генерального директора ООО «Виктория» (отеля «Виктория»), был использован тест «Определение стиля управления менеджера с помощью самооценки». Специфика данной методики заключается в том, что она позволяет определить стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки. Вторым ее отличием является то, что она позволяет выявить не только ведущий стиль руководства, но и степень выраженности каждого из трех классических стилей руководства. Тест приведен в Приложении 1.

Рассмотрим в таблице 5 распределение положительных ответов генерального директора ООО «Виктория» по стилям руководства.

 

Таблица 5.

Штатное расписание ООО «Виктория»

Основные стили	Номера вопросов с положительным ответом	Количество вопросов с положительным ответом
Авторитарный	1, 7, 12, 13, 18, 24, 30, 37, 60	9
Либеральный	5, 8, 20, 23	4
Демократический	3, 4, 9, 10, 15, 21, 27, 33, 52, 57, 58	11

 

По данным таблицы, можно выделить, что генеральный директор отеля «Виктория», придерживается комбинированного стиля управления, состоящего из авторитарного и демократического стиля управления. Диапазон выраженности авторитарного и демократического стилей имеет средний показатель от 8 до 13 положительных ответов.

Комбинированный стиль управления отражает хорошие лидерские качества, умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм, что является неотъемлемой частью авторитарного стиля управления. При этом выраженность демократического стиля управления означает устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала. В сочетание эти два стиля управления дают генеральному директору отеля власть над подчиненными и комфортный внутренний климат в организации, что положительно влияет на работу отеля.

Не стоит забывать, что по результатам теста, на стиль управления генерального директора влияет и либеральный стиль руководства. При этом степень выраженности данного стиля минимальна, она заключается в импульсивности в критике недостатков подчиненных, слабой требовательности и ответственности.

Производственный срез. Производственный процесс в отеле «Виктория» можно представить схематично, на рис. 2.

 

Рис. 2. Бизнес-процесс «Обслуживание клиента в отеле «Виктория»

 

Таким образом мы определили, что бизнес-процесс в отеле «Виктория» состоит из взаимосвязанных действий каждого отдела отеля, которые направлены на удовлетворение гостей. Для того что бы повысить качество бизнес-процессов руководитель отеля использует различные стили управления, а так же виды мотивации. Сам бизнес-процесс включает 6 блоков, при этом блок обслуживания номеров повторяется ежедневно на протяжение всего времени проживания гостя в гостинице.

Маркетинговый срез. Проведем анализ соответствия ассортимента отеля «Виктория» запросам потребителей в табл. 6.

 

Таблица 1

Анализ соответствия ассортимента отеля «Виктория» запросам потребителей

Наименование позиции меню	Оценка соответствия ассортимента
	«Взыскательные покупатели»	«Потребители, ориентирующиеся на качество»
Услуги проживания\ категория номеров	Соответствие среднее. В ассортименте имеется в основном большие модели, не способные удовлетворить любой вкус.	Соответствие полное. В ассортименте имеется широкий выбор, способный удовлетворить любой вкус.
Дополнительные услуги	Соответствие полное. В ассортименте имеется широкий выбор, способный удовлетворить любой вкус.	Соответствие полное. Все продукты отвечают представлениям потребителей о качестве и имеют доступную цену.
Услуги питания	Соответствие полное. Потребители удовлетворены возможностью выбора.	Соответствие полное. Качественная продукция по приемлемым ценам.
Специальные предложения	Соответствие слабое. Небольшой выбор, отсутствуют нужные покупателям товарные марки.	Соответствие слабое. Небольшой выбор.
Доступность услуг	Соответствие полное. Потребители удовлетворены возможностью выбора производителей и конкретных видов продукции.	Соответствие умеренное. Не вся продукция имеет доступную для потребителей данного сегмента цену.

 

Услуги, предлагаемые отелем, достаточно специфичны и рассчитаны на различные сегменты рынка. Однако, многие покупатели не довольны существующим ассортиментом по некоторым позициям, что естественно сказывается на имидже гостиничного предприятия. При этом услуги отеля «Виктория» являются конкурентными и в основном ориентированы на потребителей приоритетом которых является качество.

Финансовый срез. Так как к основным аналитическим финансовым документам относятся: баланс, отчет о прибылях и убытках, то нами будет проведено исследование данных документов по основным статьям.

В первую очередь рассмотрим баланс ООО «Виктория» за период с 2006 по 2010 гг., данные приведены в таблице 7.

 

Таблица 7.

Динамика изменения статей баланса ООО «Виктория» (в тыс.руб.)

Статья баланса	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Изменение
						2006-07	2007-08	2008-09	2009-10
Внеоборотные активы	17284	17027	13634	15686	11893	-257	-3393	2052	-3793
Оборотные активы	1407	1835	1835	3020	7790	428	0	1185	4370
Итого по Активу баланса	18691	18862	15469	18706	19683	171	-3393	3237	977
Капитал и резервы	17715	17989	14593	17993	18418	274	-3396	3400	425
Долгосрочные обязательства	212	13	16	6	204	-199	3	-10	198
Краткосрочные обязательства	764	860	860	77	1061	96	0	-783	-984
Итого по Пассиву баланса	18691	18862	15469	18706	19683	171	-3393	3237	977

 

За анализируемый период (с 2006 по 2010 гг) имущество предприятия увеличилось на 992 тыс. руб. (общая сумма изменений данных итога баланса).

Структура имущества предприятия, следующая на внеоборотные активы приходится на 2006 год 17284 тыс. руб., на 2010 год приходится 11893 тыс. руб. Величина оборотных активов на много меньше величины внеоборотных, так как величина оборотных активов составляет 1407 тыс. руб. на 2006 год и 7790 тыс. руб. на 2010 год, что свидетельствует о не благоприятном финансовом состоянии ООО «Виктория».

Произведем анализ динамики данных отчета о прибылях и убытках ООО «Виктория» за пятилетний период, представленный в таблице 8.

 

Таблица 8.

Динамика показателей расходов и доходов ООО «Виктория» за 2006-2010 гг. (в тыс. руб.)

Наименование показателя	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Изменение
						2006-07	2007-08	2008-09	2009-10
Выручка (нетто) от продажи	5823	14200	8363	12469	26312	8377	-5837	4106	13843
Себестоимость проданных услуг	2365	4878	3918	4516	5950	2513	-960	598	1434
Валовая прибыль	3458	9322	4445	7953	20362	5864	-4877	3508	12409
Коммерческие расходы	-	1281	1094	-	2312	1281	-187	-1094	2312
Прибыль (убыток) от продаж	3458	8041	3351	7953	19050	4583	-4690	4602	11097
Прочие доходы	2100	567	103	833	1093	-1533	-464	730	260
Прочие расходы	2211	896	763	1112	1432	-1315	-133	349	320
Прибыль до налогообложения	3347	7712	2991	7674	18711	4365	-4721	4683	11037
Чистая прибыль	2745,4	6323,8	2451,6	6292,7	15343	3578,5	-3872,2	3840,1	9050,3

 

Выручка ООО «Виктория» изменяется нестабильно. В 2007 г. доходы увеличились на 8377 тыс. руб., при этом в 2009 г. произошел резкий спад, при котором выручка уменьшилась на 5837 тыс. руб. К 2010 г. также наблюдается увеличение продаж, которое принесло 26312 тыс.руб.

Вместе с выручкой растет и себестоимость проданных товаров и услуг. Значительное увеличение данного показателя пришлось на 2007 г., что составило 4878 тыс.руб., это на 2513 тыс.руб. больше показателя 2006 г.

Коммерческие расходы являются непостоянными затратами. Наибольшие затраты приходятся на 2010 г. и составляют 2312 тыс.руб.

Таким образом, чистая прибыль на 2010 г. составила 18711 тыс.руб., что на 11037 тыс. руб. больше показателя 2009 г. и на 15 364 тыс. руб. превосходят показатель 2007 г.

Рассчитаем финансовые коэффициенты, которые представляют собой относительные показатели, характеризующиеся финансовое состояние ООО «Виктория».

Анализ финансовых коэффициентов заключается в сопоставлении их фактических значений с критериальными значениями, принятые для большинства благополучных российских предприятий.

Все коэффициенты рассчитываются в порядке, начиная с 2006 г. к 2010 г. Отобразим все рассчитанные финансовые коэффициенты в таблице 9.

 

Таблица 9.

Динамика изменений финансовых коэффициентов за 2006-2010 гг. (в долях)

Наименование показателя	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Изменения
						2006-07	2007-08	2008-09	2009-10
Коэффициент автономности	0,95	0,95	0,94	0,96	0,94	0	-0,1	0,2	0,2
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	0,055	0,049	0,060	0,040	0,069	-0,006	0,011	-0,020	0,029
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат	0,750	1,501	1,496	3,599	50,58	-0,451	-0,005	2,103	46,981
Коэффициент имущества производствен-ного назначения	0,954	0,907	0,880	0,884	0,603	-0,047	-0,027	0,004	-0,281
Коэффициент абсолютная ликвидность	0,747	0	0	2,956	2,994	-0,747	0	2,956	0,038
Коэффициент промежуточная ликвидность	0,954	1,388	1,388	1,778	6,451	0,434	0	0,39	4,673
Коэффициент текущая ликвидность	1,842	2,134	2,134	3,512	7,342	0,292	0	1,378	3,83
Коэффициент концентрации собственного капитала	0,948	0,954	0,943	0,962	0,936	0,006	-0,011	0,019	-0,026
Коэффициент финансовой зависимости	1,055	1,049	1,060	1,040	0,055	-0,006	0,011	-0,2	-0,985
Коэффициент маневренности	0,036	0,054	0,067	0,129	0,368	0,018	0,013	0,062	-0,239
Коэффициент концентрации заемного капитала	0,041	0,046	0,056	0,038	0,054	0,005	0,01	0,016	0,016

 

Коэффициент автономности имеет критериальное значение КА ≥ 0,5. Показатели по годам изменяются незначительно. Все значения укладываются в критерии, следовательно ООО «Виктория» не зависит от заемных источников.

Для коэффициента соотношения заемных и собственных средств соответствует критериальное значение КЗС ≤ 1. Показатели всех анализируемых годов удовлетворяют требования. При этом, наименьший показатель соответствует для 2009 г. и составлял 0,04, а наибольший равен 0,069 в 2010 г.

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат. Критериальное значение КО ≥ 0,6. Отель укладываются в диапазон условия. Следовательно, сумма собственных оборотных средств превышает сумму запасов и затрат, и предприятие имеет абсолютную финансовую устойчивость. Наивысшее значение приходится на 2010 г., равный 50,58, что больше показателя предыдущего года на 46,981.

Коэффициент имущества производственного. Отель укладывается в критериальное значение КПИ ≥ 0,5. Показатель данного коэффициента на 2010 г. составляет 0,603, что на 0,281 меньше показателя 2009 г., это говорит о том, что доля в стоимости имущества предприятия средств производства начала снижаться.

Проанализируем способность предприятия по первому требованию кредиторов погасить свои текущие обязательства. Выявлено, что в 2007-2008 гг. отсутствовали денежные средства на погашение кредитов, т.е. ООО «Виктория» было не в состоянии погасить свои обязательства. На конец 2010 г. показатель вырос до 0,747, что в корне изменило ситуацию.

При этом, отель способен погасить обязательства при соблюдении календаря платежей. Только в 2007 г. показатели были меньше нормы на 0,046.

Также в течении четырех лет коэффициент текущей ликвидности имеет положительную динамику и в 2010 г. составляет 7,342, что на 3,83 больше показателя 2009 г., т.е. отель «Виктория» имеет в наличие ликвидные активы, которые могут быть направлены на погашение обязательств.

Коэффициент концентрации собственного капитала имеет нижний предел показателя 0,4. Так как все значения коэффициента концентрации организации больше критериального значения, то ООО «Викторя» можно охарактеризовать как финансово-устойчивую, стабильную и независимую от внешних кредиторов организацию.

Коэффициент финансовой зависимости предприятия значительно изменился за последние годы: самый низкий показатель наблюдается в 2008 г., когда показатель был равен 1,060, в 2009 г. он составлял 1,040, а в 2010 г. - 0,055- это означает, что повышается платежеспособность Арт-отеля, а следовательно и повышается его финансовая устойчивость.

Коэффициент маневренности, рекомендуемое значение 0,5 и выше. ООО «Виктория» не укладывается в критериальное значение, таким образом, для него соответствует очень маленькая доля источников собственных средств, которая находится в мобильной форме.

Проанализировав показатели коэффициента концентрации заемного капитала, выявлено, что каждое значение соответствует рекомендуемому уровню. Самый низкий показатель наблюдался в 2009г. и составлял 0,038, что соответствовало о наличии самой низкой задолженности.

Таким образом, большинство показателей укладываются в критериальные значения, что характеризует ООО «Виктория» как финансово-устойчивое предприятие.

Рассчитаем показатели рентабельности ООО «Виктория», которые предназначены для оценки общей эффективности вложения средств в предприятие.

Сведем данные по рентабельности в таблице 10 и проследим динамику изменения показателей за 2006-2010 гг.

 

Таблица 10.

Динамика изменения показателей рентабельности ООО «Эвростиль» (в %)

Наименование показателя	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Изменение
						2006-07	2007-08	2008-09	2009-10
Общая рентабельность	47	45	29	50	58	-2	-16	21	8
Рентабельность оборотных активов	195	345	134	208	197	150	-211	74	-11
Рентабельность активов предприятия	150	340	170	340	780	109	-170	170	440
Рентабельность производства	460	191	113	176	342	145	-78	63	166
Период окупаемости собственного капитала	6,45	2,84	5,95	2,86	1,28	-3,61	3,11	-3,09	-1,58

 

По итогам динамики изменения, общая рентабельность с 2006 г. по 2008 г. падала, и в 2008 г. составила всего 29%, при этом показатели значительно увеличились в 2009-2010 гг., в 2009 г. - на 21%, в 2010 г. - на 8%, и на конец отчетного периода была равна 58%.

Рентабельность оборотных средств каждый год меняется по-разному, например, в 2007 г. был резкий рост показателя до 345%, при этом в 2008 г. - значение составляло всего 134%, на 2010 г. показатель рентабельности оборотных средств равен 197%, что на 11% меньше показателя 2009 г.

Также, скачками изменяет рентабельность активов предприятия: в 2006 г. значение показателя было равно 150%, в 2007 г. - 340%, затем (2008 г.) снова резко упал до 170%, а уже в 2010 г. показатель рентабельности вырос до 780%.

Наивысшие показатели рентабельности производства приходятся на 2006 г., когда значения увеличились до 460%, наименьший показатель приходится на 2008 г. и равен всего 113%, на конец отчетного периода рентабельность производства повышается до 342%, что на 166% больше показателя 2009 г.

Нестабильно изменяется периоды окупаемости собственного капитала. Резкое снижение прослеживается в 2007 г., когда период равен 2,84 г., в 2008 г. показатель снова вырос до 5,95 г., при этом на 2010 г. период окупаемости собственного капитала составляет 1,28 г.

Таким образом, на 2010 г. ООО «Виктория» имеет высокие показатели рентабельности, это говорит о том, что руководство отеля эффективно используют материальные, трудовые и денежные и др. ресурсы.

Срез организационной культуры. Команда поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения. Отношения в команде открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.

Всё это ведёт к развитию благоприятной среды внутри организации. Благодаря неформальному отношению к работе и его поддержанию у сотрудников формируется чувство причастности каждого к общему делу, взаимопомощи, взаимовыручки и слаженности в коллективе.

Но для персонала существуют определенные требования, которые они должны исполнять в обязательном порядке. В организации есть письменные стандарты (инструкции) для персонала, фиксирующие функциональные обязанности и установленные правила работы.

Персонал проходит периодическое медицинское освидетельствование, запись которого производится в санитарной книжке и санитарном журнале.

Весь персонал отеля должен соблюдать следующие правила по этике поведения с посетителями:

-  Персонал должен быть приветливым и доброжелательным.

-  Начинать диалог с приветствия.

-  Приветливо улыбаться.

-  Быть терпеливым и вежливым.

-  Проявлять уважение к посетителю.

-  Обслуживание посетителя должно быть первоочередным по сравнению с остальными служебными обязанностями.

-  Иметь располагающий внешний вид.

-  В присутствии посетителя не вести личных телефонных разговоров.

-  Уметь слушать (проявлять интерес к тому, что говорит посетитель).

-  Сводить к минимуму ожидание посетителей, способствовать тому, чтобы время ожидания не было утомительным.

 

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: