Главная | Обратная связь
МегаЛекции

Рекомендации по совершенствованию системы учета затрат ООО «Пластик»





 

Обе калькуляции – полная и маржинальная – широко используются на практике. Однако прямые затраты могут быть идентифицированы с конкретными изделиями, в то время как косвенные (накладные) – не могут. Таким образом, любое распределение косвенных затрат на продукцию, как предусматривает система полной калькуляции, является основой для накопления ошибок. Поэтому для сопоставления себестоимости реализованной продукции и выручки лучше принимать во внимание только прямые затраты на производство продукции. Данный подход позволяет избежать предположений о том, насколько косвенные затраты относятся к какому – либо конкретному изделию.

Система директ-костинг заостряет внимание руководства предприятия на изменении маржинального дохода (суммы покрытия) по предприятию в целом и по изделиям. Она позволяет лучше учитывать изделия с большей рентабельностью, чтобы переходить в основном на их выпуск, так как разница между продажной ценой и суммой переменных расходов не затушевывается в результате списания постоянных косвенных расходов на себестоимость конкретных изделий. За счет сокращения статей себестоимости упрощается ее нормирование, учет, контроль и к тому же улучшается учет и контроль условно-постоянных, накладных расходов, поскольку их сумма за данный конкретный период показывается отдельной строкой, что наглядно демонстрирует их влияние на величину прибыли предприятия.

Имея учетные данные об ограниченной себестоимости и суммах покрытия по изделиям, можно решать такие управленческие задачи, как целесообразность принятия дополнительного заказа по ценам ниже обычных, производить комплектующие самим или закупать на стороне и др.

Однако переход на систему директ-костинг требует определенных изменений в ведении бухгалтерского учета. Как уже было сказано выше этот вариант учета предусматривает разделение затрат на условно-переменные и условно-постоянные, подсчет сокращенной (частичной) производственной себестоимости и списание условно - постоянных затрат на уменьшение доходов в том периоде, в котором они возникли. Общий подход к организации данного варианта учета заключается в следующем (рисунок 4.1).



 

10                            20                      43                          90

     
 

 


70                            25

                              

69                            26

     
 


89

 


Рисунок 4.1 Схема учетных записей по формированию сокращенной

                  себестоимости

Условно-переменные расходы связаны непосредственно с производственным процессом и находятся в прямой зависимости от объемов выпускаемой продукции. В общем виде они включают прямые материальные затраты, прямые трудовые расходы, производственные косвенные расходы. В отличие от условно-переменных условно-постоянные расходы не зависят от объемов производства. Они представляют собой совокупность расходов на управление, хозяйственное обслуживание производства, сбыт продукции.

Прямые условно-переменные расходы собираются в бухгалтерском учете на счетах 20 «Основное производство» и 23 «Вспомогательное производство». Косвенные условно-переменные расходы предварительно накапливаются на счете 25 «Общепроизводственные расходы», а затем ежемесячно переносятся на счета 20 «Основное производство» и 23 «Вспомогательное производство». Условно-постоянные расходы в части общих управленческих и хозяйственных затрат отражаются на счете 26 «Общехозяйственные расходы».

Суммы фактической себестоимости продукции, законченной производством и переданной на склад, относятся со счета 20 «Основное производство» в дебет счета 43 «Готовая продукция». Условно-постоянные расходы, собранные на счете 26 «Общехозяйственные расходы», в конце отчетного периода полностью списываются на результаты продажи продукции, работ, услуг: Д 90 К 26.

В соответствии с подходом на основе маржинальной прибыли можно разработать новую форму отчета о прибылях и убытках, которая хорошо показывает изменяемость затрат и вклад продукта в прибыль. Отчет о прибылях и убытках по данной схеме представлен в таблице 4.1.

Таблица 4.1 Отчет о прибылях и убытках по маржинальной схеме

 

Показатели  
1 2
Выручка от продажи продукции, работ, услуг 7531
Переменные затраты - производственные - административные - коммерческие   6171 979,7 10,8
Маржинальная прибыль 3597,14
Постоянные расходы - производственные - административные - коммерческие   508,4 76,4 2,6
Прибыль от продаж 715,7

 

Для сравнения составим отчет о прибылях и убытках по традиционному методу учета (таблица 4.2).

Таблица 4.2 Отчет о прибылях и убытках по традиционному методу

 

Показатели  
1 2
Выручка от продажи продукции, работ, услуг 7531,00
Себестоимость произведенной продукции 6702,90
Валовая прибыль 828,10
Коммерческие расходы 71,20
Управленческие расходы 41,20
Прибыль от продаж 715,70

 

Здесь следует отметить, что отчет о прибылях и убытках составлен при условии, что вся произведенная в отчетном периоде продукция реализована. На практике это случается редко. Предположим, что реализовано 90 % произведенной продукции, тогда отчет о прибылях и убытках примет вид (таблица 4.3).

Таблица 4.3 Отчет о прибылях и убытках

 

Метод сокращенной калькуляции

Метод полной калькуляции

1 2 3 4
Выручка то продаж 6777,9 Выручка от продаж 6777,9
Переменные расходы - производственные - административные - коммерческие   5553,9 41,49 9,72 Себестоимость произведенной продукции     6032,6
Маржинальная прибыль 1172,89 Валовая прибыль 745,3
Постоянные расходы - производственные - административные - коммерческие   508,4 76,4 2,6 Коммерческие расходы Управленческие расходы   71,2   41,2
Прибыль от продаж 585,39 Прибыль от продаж 632,9

 

Разница в размере прибыли от продаж сложилась из-за разной оценки остатков готовой продукции на конец года. При традиционном методе учета постоянные расходы делятся между реализованной продукцией и остатками готовой продукции на складе. При директ-костинге постоянные расходы сразу списываются на реализацию. По этому составляя отчетность по маржинальной схеме необходимо учитывать и существующее налоговое законодательство. В инструкции к налогу на прибыль указано, что накладные расходы распределяются по видам продукции пропорционально выпуску продукции. Следовательно, в справке № 1 по расчету налога на прибыль необходимо произвести корректировку величины себестоимости.

Информация, получаемая при использовании системы директ-костинг позволяет предприятию решать следующие задачи:

1. Принятие решения об объеме и структуре выпуска.

При неполной загрузке мощностей в качестве критерия определения производственной программы используют маржинальную прибыль, то есть разность между ценой продукции и переменными затратами на ее производство. В производственную программу включают все виды продукции, у которых положительная маржинальная прибыль. Тогда предприятие сможет использовать все имеющиеся возможности для покрытия постоянных затрат и получения прибыли. Использование для этих целей прибыли на единицу продукции представляется нецелесообразным, так как исключение из программы кажущихся убыточными продуктов (только потому, что на них было отнесено больше постоянных затрат, чем на другие) может привести к потери дополнительной маржинальной прибыли, то есть в итоге к потере прибыли.

При полной загрузке мощностей возможно изменение структуры выпуска: продукцию с небольшой маржинальной прибылью заменить продукцией с большей маржинальной прибылью. Но при этом необходимо учитывать наличие необходимого оборудования и фактор спроса.

2. Принятие решения "производить или покупать".

Выбор критериев принятия решений зависит от степени загрузки производственных мощностей. Если мощности предприятия недогружены, необходимо сравнить затраты на приобретение с дополнительными затратами, которые возникнут в результате самостоятельного производства, то есть с переменными затратами. Если в результате собственного производства возникает узкое место, к затратам необходимо прибавить упущенную выгоду - маржинальную прибыль, от которой приходится отказаться из-за возникновения узкого места.

3. Принятие решения при определении нижней границы цены продукции. В рыночных условиях цена на продукцию устанавливается в зависимости от спроса и предложения: из-за давления конкурентов зачастую предприятие не в силах диктовать свои условия покупателю. Поэтому предприятие должно знать, какова минимальная цена, по которой оно еще может позволить себе производить и продавать соответствующую продукцию. Цена на любой вид продукции не должна быть ниже переменных затрат на ее производство. Кроме того, получившаяся в результате маржинальная прибыль (по всем видам продукции) не должна быть меньше постоянных затрат. Таким образом, у предприятия появляется возможность использовать гибкую ценовую политику, учитывающую изменения рыночной ситуации: снижение цен на одни виды продукции может быть скомпенсировано повышением цен на другие.

Для дополнительных контрактов, то есть одноразовых контрактов на поставку продукции, не предусмотренных планом, основа для установления цены - переменные затраты. Поскольку цена реализации по контрактам, предусмотренным производственной программой, уже покрывает постоянные затраты, дополнительные контракты даже при более низкой цене могут вносить свой вклад в повышение прибыльности предприятия.

Следует учесть, что переменные затраты на выполнение дополнительного контракта могут отличаться от обычного уровня: например, за счет покупки материалов по ценам, превышающим обычные и т.д., что также влияет на нижнюю границу цены. Кроме того, дополнительные контракты могут повлечь за собой прирост постоянных затрат (например, расходы на дополнительные складские помещения), что также влияет на нижнюю границу цены.

Еще одним достоинством системы учета директ-костинг является то, что на основании информации, получаемой в ней, можно проводить эффективную политику цен. Традиционные методы ценообразования, основанные на калькулировании полной фактической себестоимости, отходят на второй план.

Содержание метода определения цен на основе маржинальных издержек заключается в том, что к переменным затратам на единицу продукции добавляется сумма (процент), покрывающая затраты и обеспечивающая достаточную норму прибыли. Метод применим практически для любых предприятий.

Так, например, предприятие желает установить цену на новое изделие. Прогнозируемый объем производства - 10 000 штук. Переменные затраты на единицу изделия составляют 1500 руб. Предприятие планирует сумму постоянных затрат 3 000 т.руб и надеется получить 5 000 т.руб прибыли. Цена рассчитывается следующим образом:

- определяется желательный результат от реализации после возмещения переменных затрат (постоянные затраты + прибыль)

3 000 т.руб + 5 000 т.руб = 8 000 т.руб

- определяем желательный результат от реализации после возмещения переменных затрат на единицу изделия (результат от реализации после возмещения переменных затрат / объем производства)

8 000 т.руб / 10 000 = 800 руб

- определяется цена (переменные затраты на единицу продукции + желательный результат от реализации после возмещения переменных затрат на единицу изделия)

1500 +800 = 2300 руб

Следовательно цена на новое изделие должна составлять 2300 руб.

Одним из самых простых и эффективных методов оперативного и стратегического планирования является операционный анализ. Операционный анализ служит поиску наиболее выгодных комбинаций между переменными затратами на единицу продукции, постоянными издержками, ценой и объемом продаж. Поэтому этот анализ возможен только при разделении издержек на постоянные и переменные, то есть при ведении системы учета затрат "директ-костинг".

 Ключевыми моментами операционного анализа служат операционный рычаг, порог рентабельности и запас финансовой прочности предприятия.

Сила операционного рычага показывает, на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на 1 %.

,                               (4.1)

где ОР - сила воздействия операционного рычага;

   ВМ - валовая маржа.

Зная силу операционного рычага, можно определить на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на определенный процент. Чем больше удельный вес постоянных затрат в общей сумме затрат, тем сильнее действует операционный рычаг. Мощный операционный рычаг - это высокий операционный риск. Поэтому в ситуации, когда спрос нестабилен, рекомендуется снижать постоянные затраты: даже небольшое снижение выручки вызывает резкое падение прибыли. Если спрос стабилен, целесообразно снижать долю переменных затрат и наращивать долю постоянных затрат, так как это приведет к большему приросту прибыли.

Для определения запаса финансовой прочности необходимо сначала определить порог рентабельности, то есть такую выручку от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибылей.

,                               (4.2)

где ПР - порог рентабельности;

  Зпост - постоянные затраты;

  Квм - коэффициент валовой маржи.

Коэффициент валовой маржи рассчитывают делением валовой маржи на выручку от реализации - он показывает долю валовой маржи в выручке от реализации.

Превышение фактической выручки от реализации над порогом рентабельности составляет запас финансовой прочности предприятия. Он рассчитывается в рублях и в процентах к выручке от реализации по следующим формулам:

,                    (4.3)

где ЗФП - запас финансовой прочности, руб;

  В - выручка от реализации;

  ПР - порог рентабельности.

,                     (4.4)

где ЗФП - запас финансовой прочности, %.

Прогнозируемая прибыль рассчитывается умножением запаса финансовой прочности на коэффициент валовой маржи:

,               (4.5)

где ЗФП - запас финансовой прочности, руб;

   Квм - коэффициент валовой маржи.

Таким образом, проведенная работа позволяет предприятию оперативно прогнозировать результаты своей работы, планируя затраты и определяя размер прибыли. Более того, имея в наличии программу определения эффективности контрактов руководство предприятия уже на стадии их заключения может принимать правильные решения исключая убыточную работу.

Но для получения этой информации необходимо, чтобы этим занимались не время от времени, а постоянно. Поэтому на предприятии целесообразно будет создать специальное подразделение - службу контроллинга. Основная цель контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием.

Необходимость появления на предприятии такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:

1- повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием:

- смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

- увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

- необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

2- усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

3- информационный бум при недостатке релевантной информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления.

Рассмотрим основные функции контроллинга. Установление целей - определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

Планирование - превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя насколько они стимулируют к действию, насколько реально их выполнение.

Оперативный управленческий учет - отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана.

Система информационных потоков - важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Одна из основных задач контроллинга - информационная поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.

Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия - отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми.

На основании всей собранной информации система контроллинга осуществляет контроль.

Все предыдущие элементы системы контроллинга необходимы в первую очередь для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений.

На основе анализа вырабатывают рекомендации для принятия управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. На основе таких рекомендаций руководитель может осмысленно действовать.

Одна из ключевых задач, решаемых службой контроллинга на предприятии, - это анализ и диагностика финансового состояния предприятия.

Анализ финансового состояния позволяет определить, насколько устойчиво предприятие, способно ли оно своевременно расплатиться со своими кредиторами, какую прибыль оно получило и почему. Финансовое состояние предприятие взаимосвязано со всеми сторонами его хозяйственной деятельности, поэтому при анализе финансового состояния необходима тщательная проверка этапов производства, связанных с процессом заготовки сырья и материалов, изготовлением и реализацией продукции, а также взаимоотношений с бюджетом, поставщиками и покупателями.

Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, планово-производственным отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии - анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

В настоящее время на предприятии если проводится какая-то аналитическая работа, то этим занимается планово-производственный отдел. Однако основные обязанности планово-производственного отдела - это расчет затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции, именно на расчеты уходит большая часть работы, плановый отдел загружен текущей работой и его усилия направлены отнюдь не на анализ хозяйственной деятельности предприятия.

В тоже время, кроме анализа и констатации текущего положения дел, на предприятии должна проводиться работа по улучшению экономической деятельности. Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб предприятия состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы. На первом этапе работы служба контроллинга должна состоять из 3-4 человек, у каждого из которых есть свои должностные обязанности. Наиболее рациональным является следующий состав службы контроллинга:

- начальник службы контроллинга;

- контролер-куратор цехов;

- контролер-специалист по управленческому учету;

Перед службой контроллинга на предприятии стоит задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации по затратам предприятия в целях управления. Руководители предприятия должны вовремя получать информацию, чтобы в случае наметившихся в работе отклонений успеть предпринять соответствующие меры и скорректировать работу предприятия. Традиционно такую информацию в виде фактической сметы затрат по предприятию предоставляет бухгалтерия. Эта система имеет большой недостаток - неоперативность. Закрытие счетов, определение затрат, финансового результата отнимает столько времени у бухгалтерии, что обычно фактическую смету затрат получают к двадцатому числу следующего месяца.

Задача службы контроллинга - создание системы, обеспечивающей руководителей информацией о затратах предприятия чаще, чем один раз в месяц. В результате обработки контроллинговые данные получаются "не совсем точными" с бухгалтерской точки зрения, однако эта точность достаточна для принятия управленческих решений.

Служба контроллнга не делает проводок, она не пересчитывает обороты и не меняет сальдо по счетам - это прерогатива бухгалтерии. Служба контроллинга анализирует данные и группирует их по определенным признакам: переменные и постоянные, относящиеся к данному центру затрат и не относящиеся и т.д. Поэтому работа службы контроллинга не мешает бухгалтерии и позволяет им работать в единой команде, как это и должно быть на прогрессивном предприятии.

Итак, основная задача контроллинга - нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей. Поэтому контроллинг является сложной конструкцией, объединяющей в себе столь различные элементы, как установление целей, планирование, учет, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. Вследствие своей, интегрированности контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.

Создание механизма предпринимательской деятельности при переходе к рыночным отношениям потребовало другого подхода к информационной системе предприятия, чем существовавшего в условиях централизованного руководства. В условиях рынка учет, как основная его часть не обеспечивает информацией стратегию и тактику внутреннего управления деятельностью предприятия. Ежедневно для управляющих всех уровней необходим значительный объем оперативной информации, который в силу своей специфики не может предоставить бухгалтерский финансовый учет.

В западной практике давно реализуется подход, согласно которому предусматривается разделение финансового и управленческого учета, общей и производственной бухгалтерии. Общая бухгалтерия решает проблемы формирования картины финансового положения организации, исчисления конечных результатов ее деятельности. Результаты этой составляющей учета предназначены главным образом для внешних потребителей. Счета финансового учета служат для обобщения информации о наличии и движении основных средств, нематериальных активов, ценных бумаг и других финансовых вложений, производственных запасов, денежных средств, расчетов, капитала, финансовых результатов.

Производственная бухгалтерия занята формированием информационно-аналитической базы управления производственной деятельностью, калькулирования себестоимости продукции, работ, услуг. Счета управленческого учета предназначены для обобщения информации о процессах формирования издержек производства и обращения, стоимости готовой продукции, а также процессах ее реализации. Наиболее ценным в такой информации считаются данные об оборотах по счетам. Помимо всего прочего выделение управленческого учета способствует сохранению коммерческой тайны об уровне издержек производства, рентабельности отдельных видов продукции.

В новом счетном плане предприняты некоторые шаги к реализации варианта с двумя системами счетов. В частности, счета 30-39 оставлены свободными и предназначены для организации учета затрат по элементам. Связь между финансовой и производственной бухгалтерией рекомендовано организовывать с помощью так называемых отражающих счетов. Предполагается, что Министерство финансов Российской Федерации издаст специальные методические рекомендации по организации производственной бухгалтерии.

Схема корреспонденции счетов финансовой и производственной бухгалтерии описана в таблице 4.4.

 

 

Таблица 4.4 Счета учетных записей в финансовой и производственной                 бухгалтерии.

 

Финансовая бухгалтерия

  Содержание хозяйственной операции

Производственная бухгалтерия

Сумма Д К   Сумма Д К
2000 30 60 1. Оприходованы на склад материалы 10 30* 2000
- - - 1. Отпущены материалы: - в производство - на общепроизводственные нужды - на общехозяйственные нужды   20 25 26   10 10 10   1000 400 200

Продолжение таблицы 5.4

1 2 3 4 5 6 7
1480 31 70 2. Начислена заработная плата - всего, в том числе - Основным производственным рабочим - Общепроизводственному персоналу - Общехозяйственному персоналу      
600 32 69 4. Начислены платежи на социальное страхование и обеспечение - всего, в том числе - Основным производственным рабочим - Общепроизводственному персоналу - Общехозяйственному персоналу   20   25 26   32*   32* 32*   350   150 100
880 33 02 5. Начислены амортизационные отчисления по основным средствам - всего, в том числе - По общепроизводственным объектам - По общехозяйственным объектам   25 26   33* 33*   700 180
40 34 51 6. Оплачены прочие производственные расходы 26 34* 40
- - - 7. Списаны общепроизводственные расходы 20 25 1600
- - - 8. Сдана на склад готовая продукция 43 20 3300
6000 62 90 9. Признана выручка от продажи продукции покупателю 90* 27 6000
- - - 10. Списана фактическая производственная себестоимость проданной продукции 27 43 3000
- - - 11. Списаны общехозяйственные расходы 27 26 750
1250 39 90 12. Оценены остатки материальных ценностей на конец отчетного периода - - -
  2000 1480 600   880 40   35 35 35   35 35   30 31 32   33 34 13. Закрытие счетов - Счета материальных затрат - Счета затрат на оплату труда - Счета отчислений на социальные нужды - Счета амортизации - Счета прочих затрат  - - -
5000 90 35 14. Закрытие счета расходов по обычной деятельности - - -

 

Финансовый учет должен вестись согласно общепринятым правилам, а методика управленческого учета целиком находится в компетенции главного бухгалтера.

Так, применяя учет с двумя системами счетов, внутри производственной бухгалтерии появляется возможность вести учет, например, по центрам ответственности. В качестве центров ответственности, в данном случае, принимаются производственные участки. В этом случае операция – отпущены материалы в производство в производственной бухгалтерии отражается следующим образом: Д 20.1 К 10;  Д 20.2 К 10; …..

Д 20.10 К 10. Если организации необходимо «видеть» себестоимость не всей продукции в целом, а конкретно по каждому участку, операция - сдана на склад готовая продукция отражается проводками: Д 43.1 К 20.1; Д43.2 К 20.2 и т.д.

 

 

Теперь проведем расчет экономической эффективности от создания на предприятии специального подразделения - службы контроллинга.

Служба контроллинга позволит оргонизовать учет по центрам ответственности, что даст большой эффект, так как появляется возможность видеть конкретные резервы производства; виновников перерасхода; пути снижения и экономии затрат. Такая организация аналитического учета затрат обеспечивает индивидуальную персональную ответственность каждого должностного лица и работника за результаты производства на своем конкретном участке. На основе анализа деятельности предприятия я делаю вывод о том, что это позволит снизить затраты на 2%-5%. Материальные затраты на 2%, комерческие и управленческие расходы на 5%.

Ожидается повышение прибыли предприятия, за счет переоринтации производства на более рентабельные виды продукции.

За счет внедрения системы контролинга - на предприятии руководство будет своевременно получать информацию о затратах по видам продукции и соответственно будет делать прогноз о повышении или понижении цены на продукцию, что позволит увеличить конкурентноспособность предприятия.

Обязательным элементом системы будет планирование затрат по всем структурным подразделениям предприятия и по всем видам продукции. Это позволит контролировать и отслеживать не только текущую ситуацию на предприятии, но и прогназировать ее в будущем.

 

Показатели Отчетный период Планируемые Изменения показателей Отчетный в % к базисному периоду
1 2 3 4
Выручка от продажи товаров, продукции, работ и услуг 7531,00 7531,00 100,00
Себестоимость проданных товаров, работ, услуг 6568,80 6702,90 98,00
Валовая прибыль 962,20 828,10 116,19
Коммерческие расходы 67,60 71,20 94,94
Управленческие расходы 39,10 41,20 94,90
Прибыль от продаж 855,50 715,70 119,53
Проценты к получению - - -
Проценты к уплате - - -
Доходы от участия в других организациях - - -
Прочие операционные доходы - - -
Прочие операционные расходы 68,10 68,10 100,00
Внереализационные доходы - - -
Внереализационные расходы 13,60 13,60 100,00
Прибыль до налогообложения 773,80 634,00 122,05
Налог на прибыль 35% 270,83 221,90 122,05
Чистая прибыль 502,97 412,10 122,05

 

В результате внедрения службы контролинга ожидается увеличение чистой прибыли на 22 %, что составит 90,87 тыс. в первый год деятельности службы контролинга.

 

 

Затраты на создание отдела контролинга представлены в таблице 4.5.

 

Таб. 4.5. Затраты на оргонизацию отдела контролинга.

Показатель Стоимость руб.
Затраты на создание информационной системы 22 000
Компьютер 25 000
Офисное оборудование 20 000
Итого 67 000

 

    Экономический эффект от внедрения службы контролинга в первый год деятельности составит 23,87 тыс. рублей.

 

 

Безопасность проекта

 

Организация работы по охране труда и контролю в Российской Федерации возложены на Министерства труда и социальной защиты РФ. Права и ответственность по охране труда определяется Федеральным законом об основах охраны труда в РФ № 181-ФЗ от 17.07.99г., Конституцией РФ и Кодексом законов о труде РФ.

В ООО «Пластик» создан отдел оргонизации труда, состоящий из двух человек. Отдел оргонизации труда является самостоятельным структурным подразделением предприятия и осуществляет контроль и надзор за охраной труда, а также соблюдением в учреждении правил, норм и инструкций по вопросам охраны труда. Также в функции отдела входит разработка планов по улучшению условий охраны труда, учет несчастных случаев, произошедших на производстве, подготовка мероприятий по их устранению и другие функции, связанные с охраной труда и техникой безопасности. Начальник отдела несет ответственность за результаты работы отдела и подчиняется начальнику колонии, заместителю начальника по БиОР (безопасности и оперативной работе), начальнику инспекции охраны труда и техники безопасности ГУИН Минюста России по Красноярскому краю.

Обучение безопасности труда при подготовке рабочих организуют работники отдела технического обучения с привлечением необходимых специалистов отделов и служб предприятия.





Рекомендуемые страницы:

Воспользуйтесь поиском по сайту:
©2015- 2020 megalektsii.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.