 |
Этапы работы менеджера по обучению и развитию персонала.
|
|
|
|
О важности стратегии обучения и ее соответствия бизнес задачам компании написано немало статей. Вопрос создания эффективной T&D системы, которая позволит компании реализовать ее бизнес стратегию, является наиболее актуальным вопросом для российских и западных специалистов в области T&D.
Анализ эмпирических данных показал: более 50% опрошенных отмечают, что часто работают по гибкому графику (например, 3 дня в неделю при графике работы 5/2). При работе в офисе большую часть времени занимает разработка и проведение тренингов, далее, в порядке убывания, идёт написание отчетов, затем совещания, переговоры и деловые переписки[15].
Процесс формирования стратегии обучения и развития персонала состоит 4 основных этапов, каждый из которых, в свою очередь, состоит из ряда основных шагов [16]:
I. Анализ ситуации. Этап анализа ситуации является наиболее важным и ключевым. К сожалению, этот этап часто опускается или проводится недостаточно тщательно. Между тем, данный этап обеспечивает 80% успеха стратегии.
Для анализа ситуации необходимо провести:
1. Анализ стратегии компании (бизнес целей компании). При анализе стратегии компании стоит задача выделить ключевые зоны влияния персонала, как ресурса. То есть выделить зоны, где за конкурентоспособность организации отвечает именно персонал, а не технологии, не маркетинговые решения. Среди этих зон необходимо выделить те, которые могут быть покрыты обучением и развитием персонала.
2. Анализ HR стратегии. Данный анализ дает понимание, как будет строиться работа с персоналом. Здесь должна стоять задача - выделить участки, которые будут покрыты обучением и развитием персонала.
3. Анализ стратегий функциональных подразделений. Анализ стратегий или черновиков стратегий других подразделений, если они еще в процессе создания, даст понимание, какую поддержку ожидают подразделения от отдела обучения. Например, если производственное подразделение компании собирается запускать новую линию производства, то необходимо будет наладить обучение процессу работы на новой линии. Также возможно потребуется обучение или обновление навыков управления проектами при запуске новой линии.
|
|
|
4. Анализ потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон: акционеры, клиенты, сотрудники, топ менеджеры, линейные менеджеры. После того, как были проанализированы документы, необходимо понять, какие потребности и ожидания есть у заинтересованных сторон. Верны ли предположения относительно поддержки, которая может потребоваться функциональным подразделения, топ-менеджерам, линейным менеджерам, каковы их ожидания от функции обучения и развития. Помимо ожиданий, необходимо определить потребности в обучении и развитии всех заинтересованных сторон: какие знания и навыки понадобятся компании для того, чтобы реализовать стратегию. Не стоит забывать и о такой заинтересованной стороне, как клиенты. Во-первых, клиенты смогут подсказать, чего не хватает персоналу, чтобы обеспечить их (клиентов) максимальную удовлетворенность и лояльность. Во-вторых, это позволит понять, чего клиенты не знают о компании, её продуктах и услугах. Конечно, опросы клиентов лучше проводить совместно с отделом маркетинга. Так компания оптимальным образом среагирует на пожелания клиентов.
5. Анализ внешней среды: PEST анализ, анализ рынка труда, привлекательности компании, как работодателя, анализ конкурентов, лучших практик в обучении персонала, бенчмаркинг, анализ рынка обучения и развития (поставщики услуг), современных тенденции в L&D - это основные способы, которые можно применить для анализа внешней среды. Цель данного этапа - понять, какие вызовы и возможности ставит перед компанией внешняя среда, как изменился рынок труда, рынок обучения и развития, что появилось нового, что стало неактуальным и пр.
|
|
|
6. Анализ конкурентоспособности компании, SWOT анализ: текущие навыки — требуемые навыки. Когда завершится этап внешнего и внутреннего анализа, можно составить SWOT анализ. Итогом анализа станет ряд стратегий, которые можно взять за основу для следующего шага.
II. Разработка стратегии.
1. Генерация стратегий, оценка стратегий. Пройдя этап анализа, можно получить наброски вариантов стратегий. Задача данного шага — посмотреть, какие стратегии точно подходят, какова будет стоимость реализации каждой стратегии и какие результаты принесет каждая из них.
2. Выбор стратегии обучения и развития персонала. Проанализировав каждый вариант, необходимо сделать выбор. Выбранная стратегия должна оптимальным образом способствовать достижению целей и задач компании. Оптимальным образом, в данном контексте, означает, что стратегия не потребует от компании инвестиций (финансовых, временных и человеческих) больше, чем компания в состоянии выделить.
3. Детализация стратегии по 10 ключевым функциям корпоративной системы обучения. На данном этапе необходимо детализировать стратегию по 10 функциям корпоративной системы обучения. Какова бы ни была компания и форма системы обучения в компании (Корпоративный Университет, департамент обучения, учебный центр и пр.), отдел корпоративного обучения должен развивать следующие 10 функций:
ü Управление структурой СКО (системы корпоративного обучения). Исходя из выбранной стратегии, нужно разобраться, как будет управляться созданная структура обучения и развития персонала, каков будет штат, сколько человек, получится ли реализовать стратегию собственными силами или потребуется помощь внешних специалистов.
ü Управление учебным планом — планирование обучения и разработка программ обучения. Здесь решаются такие вопросы как, кто будет отвечать за разработку плана и программ обучения, кто будет участвовать в этом процессе, сколько времени можно уделить на разработку программ, какие программы нужны бизнесу.
|
|
|
ü Развитие персонала. Нужно уточнить, каково будет соотношения обучения и развития персонала, будет ли это соотношение одинаково для всех уровней персонала.
ü Взаимодействие с поставщиками услуг корпоративного обучения. Следует выяснить, как будет строиться взаимодействие с поставщиками, какова будет стратегия закупки внешних услуг, по каким ценам.
ü Управление бюджетом. Разобраться, какой подход к бюджетированию будет выбираться, кто будет держателем бюджета, кто будет ответственным за его исполнение, какие статьи будут включены в управляемый вами бюджет.
ü Методы обучения и развития. Уточнить, какие методы обучения и развития персонала будут использованы, оценить их оптимальность, выяснить, возможно ли найти еще более эффективные сочетание используемых методов и форм обучения.
ü Оценка эффективности системы обучения и развития: ее оперативной деятельности, отдельных программ или совокупности программ, СКО в целом. Отследить, как будет оцениваться эффективность СКО, отдельных программ.
ü Логистика обучения. Выделить, в каких случаях будут использоваться собственные помещения для обучения, а когда - выездные мероприятия, каков процент бюджета будет выделяться на логистику.
ü Маркетинг системы обучения. Выяснить, как будет продвигаться СКО внутри и вовне компании, кто будет заниматься брендингом КСО, все ли программы будут брендироваться, какие каналы будут задействованы.
ü Управление процессом обучения (LMS). Разобраться, как будет строиться управление процессом обучения, как будет проходить запись и отмена на курсы, какая статистика будет собираться, как и зачем, как вы будет проводиться анализ данных, как часто, как результаты будут представляться, каким целевым аудиториям.
Для каждой из перечисленных функций необходимо разработать план развития. Как и в случае со стратегией обучения и корпоративной стратегией, планы действий должны быть жестко привязаны к стратегии развития СКО.
|
|
|
4. Создание механизма корректировки стратегии, разработка альтернативных вариантов развития. Не смотря на то, что можно тщательно все спланировать и учесть факторы внешней среды, никто не застрахован от изменения обстоятельств или форс-мажорных событий, таких, как экономический кризис. Поэтому необходимо создать механизм пересмотра стратегии и ее изменения. На данном этапе создается механизм регулярного мониторинга соответствия выбранной стратегии и ее составляющих, относительно корпоративной стратегии и изменениям окружающей среды.
III. Проверка стратегии.
Стратегия создана, теперь нужно снова убедиться, что стратегия:
1. действительно соответствует корпоративной стратегии, интегрирована с другими функциональными стратегиями, помогает достичь организации и каждой ее функциональной единицы своей стратегии;
2. удовлетворяет ожиданиям и потребностям каждой из заинтересованных сторон;
Данный этап позволяет не просто еще раз убедиться в соответствии созданной стратегии обучения и развития стратегии компании и ее подразделений, но ответить на вопрос: как разработанная стратегия поможет компании достичь ее целей? Фактически, данный этап помогает оценить эффективность стратегии: если бизнес стратегия будет достигнута, то стратегия обучения и развития была эффективна.
IV. Реализация стратегии: организация и контроль исполнения стратегии.
V. Оценка стратегии.
На какой бы период (долгосрочный или краткосрочный) не создавалась стратегия, она требует промежуточной оценки ее выполнения, эффективности и корректировки, если это необходимо. Регулярная (например, раз в год) оценка стратегии СКО — важный этап. Он позволит понять, что удалось, а что нет, какие факторы помогали или мешали реализации стратегии. «Работа над ошибками» поможет в новом цикле формирования стратегии[17].
|
|
|
