 |
Критерии эффективности и оценки работы.
|
|
|
|
С 1959 г. в международной практике корпоративного тренинга используют модель Дональда Киркпатрика (Kirkpatrick), названную по имени ее автора. Модель описывает четыре шага (и соответственно уровня) оценки результатов тренинга.
1. Реакция: насколько обучение понравилось участникам.
2. Усвоение: какие факты, приемы, техники работы были усвоены в результате обучения.
3. Поведение: как в результате обучения изменилось поведение, действия участников в рабочей обстановке.
4. Результат: каковы осязаемые результаты обучения для организации, измеренные через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т.д[18].
Также в литературе выделяются такие критерии:
1.Успешная реализация, отсутствие “срывов” в программах обучения и развития сотрудников, повышение профессионального и общеобразовательного уровня сотрудников фирмы.
2.Четкое, полное и своевременное предоставление запрашиваемой по направлению деятельности информации из других отделов.
3.Реализация функций менеджера по обучению и развитию персонала, обозначенных выше[19].
Опрошенные добавляют к этому списку[20]:
ü Показатели оценки персонала, уровень достижения целей обучения.
ü Обратная связь обучаемых.
ü Повторный запрос на обучение, увеличение инвестиций.
ü Отзывы о сотрудниках.
ü Выполнение работы в срок.
ü Самооценка тренера.
3.1.7 Трудности в работе специалиста T&D.
· Сложность доказательства влияния обучения на конкретные показатели деятельности организации.
· Нехватка времени для проведения длительных процедур оценки результатов.
· Нехватка в организации знаний и навыков, для проведения оценки результатов обучения.
· Основные заинтересованные стороны не считают нужным тратить время на оценку результатов.
|
|
|
· Нехватка экспериментальных данных, подтверждающих ценность обучения[21].
Участники опроса также отмечают недостаточное материальное и техническое обеспечение процесса обучения, и личные недоработки и недостатки тренера: эмоциональное выгорание, отсутствие авторитета для сотрудников, слабая энергетика[22].
Барьеры при создании стратегии обучения и развития персонала:
. Несогласованность стратегии СКО с общекорпоративной стратегией. Сейчас все спорят: а нужна ли долгосрочная стратегия обучения и развития, ведь бизнес цикл стремительно сокращается, а традиционное планирование на 5 лет уже неактуально. Стратегия в области обучение и развития должна обеспечивать исполнение корпоративной стратегии. То есть, если стратегия компании составляется на два года, то и стратегия обучения так же должна быть сроком на 2 года. Если вы заложили в свою стратегию СКО механизм корректировки, угроза несогласованности будет устранена.
· Нет времени на создание стратегии. Классический барьер — недостаток времени. Но если не уделить внимание созданию стратегии обучения, можно всем остальным и не заниматься, так как хаотичная деятельность ценности компании не принесет. Основной вопрос, которым задается топ-менеджмент: а каков возврат на инвестиции компании в обучение? Как было показано выше, грамотно разработанная стратегия обучения и развития персонала отвечает на поставленный вопрос.
· Стратегию обучения создать нельзя, ведь компания состоит из множества людей со своими интересами и потребностями. Совершенно верно, искусство создания стратегии СКО в том, чтобы создать ее сфокусированной на бизнесе и его потребностях, учтя индивидуальные потребности различных сегментов персонала компании. Подход «все для всех» давно устарел. Добиться индивидуального подхода к обучению и развитию, сохраняя бизнес фокус — основная задача современной системы обучения и развития персонала.
|
|
|
Создать стратегию обучения и развития персонала нелегко, еще тяжелее ее воплощать в жизнь, но многие великие компании, например Toyota, добились невероятного успеха благодаря тому, что их стратегия управления персоналом и обучения и развития персонала были интегрированы со стратегией компании[23].
3.2 Модель компетенций для специалиста T&D.
Американское сообщество по обучению и развитию (ASTD) на основе проведенных исследований, представило модель уровней компетенций специалиста по обучению и развитию[24].
На основе этой модели выделяется три уровня компетенций для специалиста T&D[25]:
1.Базовые компетенции (соответствующие поведенческие характеристики, требующиеся для всех специалистов T&D).
- Личные (навыки самопрезентации, навыки моделирования развития другого человека);
- Межличностные (построение доверия, межличностная коммуникация, влияние на клиентов, акционеров, простраивание партнерских отношений);
- Управленческие (анализ решения проблем, бизнес-партнерство, результативность, планирование бюджета, стратегическое мышление);
2.Области экспертности (специализированные знания/навыки, требующиеся в дополнение к базовым компетенциям, специалисту может требоваться экспертность в одной или более областей).
- Планирование обучения;
- Улучшение результативности;
- Проведение тренингов;
- Измерение и оценка;
- Фассилитирование орг. изменений;
- Администрирование работы T&D;
- Коучинг;
- Управление орг. знаниями;
- Планирование карьеры и развитие «талантов»;
3.Роли (не названия должностей, а группы ключевых компетенций, специалист может выполнять одну или несколько ролей, в зависимости от задач) – это успешное применение всего вышеперечисленного на практике.
3.3 Квалификационные требования к специалисту T&D.
Менеджер по обучению и развитию персонала должен знать:
Ø приказы, указания, распоряжения, инструкции и другие нормативно-распорядительные документы, регламентирующие работу менеджера по обучению и развитию персонала;
Ø законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по управлению персоналом, трудовое законодательство, законодательство о защите прав потребителей, о рекламе;
|
|
|
Ø основы психологии, социологии, педагогики и организации труда;
Ø структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития;
Ø кадровую политику и стратегию предприятия;
Ø основы маркетинга;
Ø современные концепции управления персоналом;
Ø основы трудовой мотивации и системы оценки персонала;
Ø конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг;
Ø психологические механизмы межличностного и группового общения;
Ø передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;
Ø порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением;
Ø порядок составления планов подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, учебных планов и программ, другой учебно-методической документации;
Ø организацию процесса непрерывного обучения персонала;
Ø прогрессивные формы, методы и средства обучения;
Ø порядок финансирования затрат на обучение;
Ø методы анализа эффективности подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;
Ø порядок ведения учета и составления отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров;
Ø средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;
Ø культуру труда и этику делового общения;
Ø основы экономики и управления;
Ø основы трудового законодательства и законодательства об охране труда Российской Федерации;
Ø устав предприятия, его штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка;
Ø правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты[26];
3.4 Образование специалиста T&D.
Эффективный специалист в области обучения и развития персонала должен иметь высшее образование по направлениям Психология, Управление персоналом, Менеджмент, Социология[27].
Такое образование можно получить во многих ВУЗ страны, в том числе:
|
|
|
· Российский государственный гуманитарный университет (РГГУ), Институт экономики, управления и права (факультет управления, кафедра управления)
· Государственный университет управления (ГУУ), Институт социологии и управления персоналом
· Российский государственный социальный университет (РГСУ), управление персоналом
· Московский государственный университет им. М.В.Ломоносова (МГУ), факультет психологии (кафедра социальной психологии, кафедра психологии труда и инженерной психологии)
· Российский государственный торгово-экономический университет (РГТЭУ), факультет управления
· Московский гуманитарный университет (МосГУ), факультет экономики и управления
· Всероссийская государственная налоговая академия (ВГНА)
· Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ), Институт менеджмента (управление персоналом), Институт права и гуманитарного образования (организационная психология)
Вступительные экзамены (ЕГЭ):
Специальность «Управление персоналом» 080505: русский язык, математика, обществознание.
Специальность «Психология» 030300, 030301: русский язык, математика, биология.
Специальность «Менеджмент» 080501: русский язык, математика, обществознание.
Специальность «Социология» 040201: русский язык, математика, обществознание[28].
Большинство опрошенных (36%) считают, что образование специалиста по обучению и развитию персонала должно быть психологическим. Самая малая часть респондентов (3%) отмечают, что образование должно быть экономическим или просто гуманитарного направления[29].
Из дисциплин, которые специалисту T&D необходимо знать, участники анкетирования выделили: психология труда, организационная психология, обучение и развитие персонала, оценка персонала, мотивация персонала, психология личности, психология масс, социальная психология, педагогика, управление персоналом, менеджмент, экономика, построение бизнес-процессов, инвестирование, экономический анализ, математика, право.
Курсы, которые необходимо пройти успешному специалисту по обучению и развитию персонала: курс «Основы T&D», тренинги для тренеров, «коучинг персонала», курсы «управление проектами», курсы повышения квалификации в области управления персоналом, курсы по оратории и актерскому мастерству, работа с сопротивлением клиента, тайм-менеджмент.
|
|
|
