 |
Количество подчиненных и взаимоотношений
|
|
|
|
| Количество подчиненных | |||||||||
| Количество взаимосвязей |
Схему взаимодействия руководителя и подчиненных можно представить следующим образом. Условно обозначим руководителя А, двух его подчиненных В и С.
1) контакт А отдельно с В и С } 2 контакта;
2) контакт А вместе с В и С }1 контакт:
при этом А и С могут обращаться к В
или А и В могут обращаться к С, т.е. еще 2 возможных контакта;
3) А должен учитывать отношения между В и С } 1 контакт как минимум и два – как максимум.
Таким образом, у одного руководителя с двумя подчиненными может быть как минимум 4, как максимум 6 контактов.
Общий подход к определению численной величины диапазона контроля примерно таков: если подчиненные выполняют одинаковые функции (например, студенты в группе), он может достигать 20-40 чел.; если подчиненные выполняют сходные функции (бухгалтерия), он составляет 8-20 чел.; если подчиненные выполняют разные функции (заместители руководителя высшего уровня), он равен 3-7 чел. И, наконец, диапазон контроля определяется личными возможностями и способностями руководителя и подчиненных – чем он выше, тем диапазон контроля больше.
С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация может подразделяться на соответствующие структурные блоки (департаменты, комитеты, службы, отделы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию[13].
|
|
|
Персонал является центральным звеном в любой организации. Под персоналом будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов; эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий. Для организации эффективной деятельности персонала необходимо учитывать следующие его особенности как:
– особенности индивидуального поведения;
– особенности группового поведения;
– особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.
Особенности индивидуального поведения определяются следующими параметрами:
– индивидуальные способности, склонности и одаренность – предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;
– специфика мотивации – специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;
– индивидуальные ценности – общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;
– демографические – половые и возрастные особенности;
– национальные и культурные особенности – усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.
Особенности группового поведения связаны с такими характеристиками как:
– особенности корпоративной культуры – ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;
– феномены групповой динамики – этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.
Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:
|
|
|
– субъектов, имеющих индивидуальные особенности;
– членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;
– работников, с определенной управленческой технологией (типом управления), обладающими своими правилами поведения.
Таким образом, можно заключить, что поведение человека в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и окружающей среды. Все указанные особенности и отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристику работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. Поэтому организация должна строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий, от чего, в конечном счете, зависит успех функционирования организации.
В заключении подчеркнем, что все внутренние составляющие (переменные) организации взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них приводит к изменениям всех других переменных организации.
Внешняя среда организации
Рассмотрев основные составляющие внутренней среды организации, перейдем к изучению внешней среды, которая оказывает не меньшее, а порой и большее влияние на организацию. Как отмечают М. Мескон, М. Альберт и др.[14] представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать его влияние на организацию появилось в конце 50-х гг. ХХ в. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку об организации, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь, переплетенных связями с внешним миром.
Факторы внешней среды условно в литературе подразделяют на факторы прямого и косвенного воздействия. Согласно Элбингу, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на процессы организации. К ним относят поставщиков материалов и трудовых ресурсов, разного рода законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.
|
|
|
Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия, но, тем не менее, сказываются на развитии организации. Это – состояние экономики региона и страны в целом, НТП, социокультурные и политические изменения, природно-климатические и географические условия, существенные для организации события в других странах.
Внешняя среда имеет свои характеристики, которые отличны, но в то же время связаны с ее факторами. К основным характеристикам относят: взаимосвязанность факторов, сложность, подвижность и неопределенность.
Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так, например, снижение поставок нефти, в силу политической конъюнктуры и целей других стран, оказало сильное воздействие на общее состояние экономики, что повлекло повышение цен, стало катализатором серии правительственных акций, направленных на регулирование ситуации.
Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Для разных организаций число и сила воздействия внешних факторов будет неодинакова. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные технологии, претерпевающие более быстрое развитие.
Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Вместе с тем, в одних случаях подвижность среды больше, а в других меньше. Так в химической, электронной, авиационно-космической промышленности скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы выше, чем в машиностроительной или кондитерской. Подвижность окружающей среды зависит от видов, масштабов деятельности, применяемых технологий и других составляющих организации.
|
|
|
Неопределённость внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо), а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в её точности, среда становится более неопределённой, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать её высоконадёжной.
Указанные характеристики в полной мере относят как к факторам прямого, так и косвенного воздействия.
Факторы прямого воздействия
Поставщики ресурсов. Современная организация является открытой системой, и ее эффективное функционирование зависит от поступления ресурсов из внешней среды. Эти ресурсы представлены рабочей силой, материалами, оборудованием, энергией, информацией и капиталом. Без своевременного поступления и соответствующего качества поступающих ресурсов невозможно эффективное функционирование и развитие организации.
Законы и государственные органы. Число и сложность законов, непосредственно посвященных организациям и бизнесу в XX в. резко возросли. Как бы ни относились руководители к этим законам, они обязаны с ними считаться, или же пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов, или даже полной ликвидации организации. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и региональные законы, но и требования государственных органов. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции. Дополнительно могут усложнять дело регулирующие постановления местных органов самоуправления.
Потребители. Воздействие потребителей на внутренние переменные организации очень значительно. Поскольку, именно потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны, определяют для организации почти все, что относится к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей и клиентов влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.
Конкуренты – это фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно как делают это конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Важно понимать, что потребители и рынки сбыта не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.
|
|
|
Факторы косвенного воздействия
Факторы косвенного воздействия не влияют на организацию так ощутимо, как факторы прямого воздействия. Но, тем не менее, руководству необходимо учитывать их. Ученые отмечают, что среда косвенного воздействия сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предложения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации.
Одним из важных факторов косвенного воздействия являются технологические нововведения. Особую значимость они представляет для организаций, имеющих дело непосредственно с технологией высокого уровня. Наукоемкие предприятия должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки, от которых, в конечном счете, зависит конкурентоспособность и эффективная деятельность.
Состояние экономики – следующий фактор косвенного влияния на организацию. Он влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство будет увеличивать запасы поставленных ресурсов и проведет переговоры с рабочими о фиксированной оплате труда, с тем чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Если прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства.
Организации, ведущие дела во многих странах, зачастую считают состояние экономики особо сложным и важным фактором. Колебания курса доллара относительно валют других стран становились причиной мгновенного обретения или огромных денежных потерь.
Социокультурные факторы. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому, социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, нормы поведения влияют на организации. Например, в некоторых государствах дача взятки, фаворитизм вместо компетентности, распространение порочащих конкурента слухов считаются действиями неэтичными и аморальными. В некоторых других же странах, подобная практика считается нормальной и взята на вооружение, поскольку социокультурная среда там иная. Более того, в отдельных государствах и территориях организациям приходится считаться с криминальными структурами.
Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Тесно связанные с социокультурными тенденциями в демократическом обществе эти факторы влияют на такие действия правительства как налогообложение, предоставление льгот, контроль цен и заработной платы.
Для некоторых организаций большое значение имеют природно-климатические и географические условия. В частности этот фактор важен для сельскохозяйственных организаций, с сезонными видами работ (типа артелей, геологоразведки, дорожных строителей и т.п.), или таких предприятий, которые ведут деятельность в суровых условиях климата и непредсказуемых погодных явлений. Географический фактор, местоположение (город или село, «центр или окраина» в узком, наличие путей и средств сообщения) актуально для любой организации.
Для организации ведущих операции в других странах имеют значение разного рода международные события в социально-экономической и культурной сфере, политическая стабильность. Так, политические изменения могут привести к ограничениям или, наоборот, к расширению притока капитала из-за рубежа. А развитие и грамотное управление дипломатическими отношениями может открыть пути на новые рынки сбыта и т.п.
Все перечисленные факторы внешней и внутренней среды в большей или меньшей степени оказывают влияние на различные виды организаций. Они должны быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить достижение поставленных целей.
В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, выделяется 2 типа организационных систем: механистическая и органическая.
Механистическая организация характеризуется набором следующих характеристик:
1) консервативная негибкая структура управления;
2) четко определенные и устойчивые задачи;
3) тенденция к централизации;
4) сопротивление изменениям;
5) иерархическая система контроля;
6) командный тип коммуникаций.
Для органического типа организации характерны:
1) гибкая структура управления;
2) динамичные, не жестко определенные задачи;
3) развитые горизонтальные связи
4) готовность к изменениям;
5) делегирование полномочий
6) самоконтроль и контроль коллег;
7) многонаправленность коммуникаций.
Каждый из данных типов имеет свои определенные преимущества. Соответственно каждому из них может быть отдано предпочтение в зависимости от характера окружения и уровня неопределенности. В этом случае, если окружение динамично, и высок уровень неопределенности, то более эффективным является органический тип организационной системы. Если же окружение стабильно, неопределенность находится на низком уровне, предпочтение отдается механическому типу.
Контрольные вопросы
1. Объясните рис. 3. и приведите конкретные примеры по взаимосвязи переменных организации.
2. Понятие системы, ее признаки и принципы.
3. В чем особенность системного подхода к изучению организации.
4. В чем заключается главный вклад А.А. Богданова в теорию организации?
5. Приведите примеры проявления закона наименьших в практической деятельности.
6. Перечислите этапы жизненного цикла организации.
7. Какова стратегия руководителя на каждом этапе жизненного цикла.
8. В чем принципиальное отличие этапов от циклов развития организации.
9. Назовите факторы внутренней среды организации.
10. Определите факторы внешней среды для конкретной организации.
Рекомендуемая литература
1. Беляев, А.А. Системология организации / А.А. Беляев, Э.М. Коротков. – М., 2000.
2. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. – СПб.: Питер, 2004. – 395 с.
3. Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 480 с.
4. Соловьев, В.С. Теория организации: учебно-методический комплекс / В.С. Соловьев. – Новосибирск: СибАГС, 2003. – 168 с.
5. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2000. – 528 с.
6. Мескон, М. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1999. – 800 с.
7. Смолкин, А.М. Менеджмент: основы организации: учебник / А.М. Смолкин. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 248 с.
8. Хлызов, П.Г. Теория организации: Учебное пособие / П.Г. Хлызов, Т.И. Сапожникова. – Чита: ЧитГТУ, 2001. – 99 с.
9. Фролов, В.В. Социология организации: учебник / В.В. Фролов. – М.: Гардарики, 2001.
|
|
|
