 |
Виды коммуникаций между руководителем и подчиненными
|
|
|
|
Руководитель-профессионал отличается, прежде всего, способностью выбора и адекватности соответствующим внешним и внутренним бизнес-факторам:
- структура организации;
- стили руководства;
- уровни руководства.
Виды структур организации
Структура организации и стиль руководства эффективны в случае соответствия их специализации, этапу развития и актуальным задачам фирмы. С проблемой необходимости структурирования организации руководитель неизбежно столкнется в процессе ее производственного функционирования. В специальной литературе, как правило, рассматриваются три основных вида структуры организации, наиболее характерные по коммуникативно-управленческим связям:
- иерархическая (линейная);
- дивизионная (функциональная);
- матричная (линейно-функциональная).
Иерархическая структура при передаче управленческих сигналов характеризуется преобладанием субординационных линейных связей от вышестоящего звена управления к нижестоящему. В максимально положительном варианте ее восприятия будет создавать у сотрудников ощущение патриархальной семьи, где вся ответственность лежит на человеке, ее возглавляющем. В отрицательном варианте эта же структура будет выглядеть, как жесткий механизм, низводящий живых людей до положения неодушевленных и безличных средств производства. Как правило, подобная структура применяется в организациях, где в силу производственной необходимости исключительное значение имеет единоначалие и соблюдение сотрудниками общей и трудовой дисциплины (организации производства различного вида товаров, строительства, транспорт и энергетика, охранные структуры и т.д.).
Как видно из представленной схемы, в такой организационной структуре все или почти все производственные вопросы решаются через привлечение вышестоящего звена нижестоящим, при этом практически не взаимодействуя друг с другом на одном уровне управления.
|
|
|
Дивизионная (функциональная) структура характеризуется преобладанием горизонтальных управленческих связей, по которым происходит взаимодействие между руководителями или подчиненными одного уровня. В позитивном варианте восприятие такой структуры будет создавать у персонала компании чувство единения общими целями и задачами, общей ответственностью за конечный результат труда, коллективистский подход в решении производственных проблем. В негативном варианте данная структура может способствовать развитию личной безответственности, стремлению переложить свои функции на плечи другого, самоустраниться, не раскрывая при этом свой потенциал в полной мере. Доминирование дивизионной структуры в системе управления наиболее наглядно отражено в организациях (а лучше сказать, в учреждениях и группах), где конечным результатом деятельности является какой-либо продукт творческого процесса (общественные организации, благотворительные фонды и акции, социально-политические движения, мероприятия и т.д.).
Для принятия какого-либо решения каждое звено цепи структуры имеет одинаковое значение и равнуюстатусность. Эти решения характеризуются условием коллегиальности. При выпадении одного из звеньев конечный продукт все равно будет представлен и создан, хотя, возможно, он будет отличатся незначительным качественным показателем.
Матричная (линейно-функциональная) структура характеризуется наличием хорошо и сбалансировано функционирующих как линейных (вертикальных), так и функциональных (горизонтальных) управленческо-коммуникативных связей между отдельными руководителями, структурными подразделениями и исполняющим звеном организации. В статичном состоянии такая система напоминает соты пчелиного улья, но во временном факторе, из-за высокой мобильности взаимообразных коммуникационных связей, эта система может видоизменяться в зависимости от поставленной той или иной производственной задачи, технологического процесса и, соответственно этому, могут образовываться рабочие группы, как мозаика в детском калейдоскопе. От руководителя такой компании потребуется максимальное внимание, самодисциплина и высокие трудозатраты для координации успешного функционирования организации в целом. Зато и результаты будут замечательными. Матричная структура будет восприниматься персоналом в одном как улей, где каждый занят своим делом, а в другом – как хаос, где нет, не было и не будет порядка.
|
|
|
На схеме видно, что линейные связи носят управляющий характер преимущественно односторонней направленности, а горизонтальные функциональные связи выполняют в основном коммуникативные задачи взаимодействия звеньев производственной цепи.
Кроме представленных выше основных структур управленческих связей, было бы целесообразно упомянуть еще об одном виде, который заслуживает внимания. Эту структуру определяют как «штабную». Ее применение эффективно и наиболее целесообразно на начальном этапе создания организации, когда существует команда единомышленников. Стиль управления в этом случае, безусловно, лидерский. Существует единоначалие, но подготовка решения и разработка основополагающих стратегических задач происходит путем коллегиального творческого процесса. Управленческие вопросы решаются не по типовым схемам администрирования, а путем согласования и коллективного принятия решений. Несмотря на недолговечность, из-за своей значимости этот период в жизни организации должен быть выделен и отражен в таких нормативных актах предприятия, как «Положение о структурных подразделениях», «Должностные инструкции руководящего состава организации», «Устав» и т.д..
С течением времени, когда организация приобретает устойчивость на рынке, стабилизируются производственные процессы, необходимость в такой системе отпадает и тогда возникает потребность в переходе к линейно-функциональной системе управленческих связей. На практике это влечет за собой пересмотр основополагающих положений нормативных документов и актов организации (устав, штатное расписание, инструкции, положения и др.), что делать совершенно необходимо. Этот болезненный процесс роста организации неизбежен, и поэтому относиться к нему следует соответственно.
|
|
|
Справедливости ради нужно иметь в виду, что в чистом виде, изолированно друг от друга, данные структуры встречаются редко. Чаще можно видеть их различные комбинации, которые, динамично развиваясь, переходят одна в другую с течением времени в зависимости от той или иной производственной задачи, которая ставится перед организацией различными изменяющимися внутренними и внешними факторами. В то же время следует отметить, что в нашей стране в большинстве случаев традиционно используются структуры коммуникативно-управленческих связей с явным доминированием признаков линейности и иерархичности. Наследие ли это социалистического способа производства или более ранних отечественных традиций, условностей и законов в области организации трудового процесса, не является предметом для обсуждения в пределах данной книги. Факт остается фактом. И поэтому структурную схему организации и уровней руководства мы рассмотрим, исходя из данного наблюдения.
Следуя логике представленной схемы, становится ясно, что каждому звену управления соответствуют свои цели, задачи, планы, обязанности и права. Соответственно, и мотивы в осуществлении своей трудовой функции у представителей разных уровней структуры организации различны. Поэтому и мотивация персонала должна отличаться одна от другой. Она не может быть универсальной и единой для всех, кроме наличия общей направленности к единой цели. Игнорирование, смешение или подмена этих внутрикорпоративных факторов может привести к нарушению коммуникативно-управленческих связей, дисгармонии производственного процесса, нестабильности и анархии в организации, увеличению числа стрессовых и конфликтных ситуаций и, как следствие, вообще к прекращению функционирования предприятия.
|
|
|
Барьеры коммуникации
Под коммуникативным барьером обычно понимается все то, что препятствует эффективной коммуникации и блокирует ее. Эта проблема очень актуальна, поскольку неудачная коммуникация может быть чревата серьезными неприятностями для ее участников (переданная информация была принята не полностью, в искаженном виде или не принята вовсе).
Одно из глубочайших заблуждений состоит в том, что люди считают, что достаточно высказать свою мысль, чтобы другие должным образом ее восприняли. В основе такого заблуждения лежит предположение, согласно которому переданное сообщение достигает своего адресата без каких-либо изменений. В действительности часто получается не так: одни говорят одно, а другие их слушают и понимают что-то свое, отличное от того, что имел в виду собеседник. Происходит это потому, что все сообщения подвергаются воздействию многочисленных "шумов" и помех, значительно снижающих результативность коммуникации.
В каждом виде человеческой деятельности – в политике, экономике, культуре и т.д. – присутствуют собственные барьеры, обусловленные спецификой данных видов деятельности. Различные виды и уровни коммуникации (вербальная – невербальная, устная – письменная – электронная, межличностная – групповая – массовая и т.д.) также создают свои специфические барьеры. Поэтому имеют место самые разные попытки систематизации коммуникативных барьеров.
В качестве оснований классификации коммуникативных барьеров целесообразно выделить среду (внешние условия) коммуникации, технические средства коммуникации и самого человека как главного действующего лица любого коммуникативного акта.
В. Шепель выделяет шесть наиболее явных барьеров:
- дискомфорт физической среды, в условиях которой воспринимается сообщение;
- инерция включенности, т.е. озабоченность слушателя иными проблемами;
- антипатия к чужим мыслям, стереотипизированность сознания, амбициозность;
- языковый барьер – существенное различие словарного запаса, лексикона коммуникатора и коммуниканта;
- профессиональное неприятие – некомпетентное вторжение коммуникатора в профессиональную сферу коммуниканта;
- неприятие имиджа коммуникатора.
В литературе по психологии и коммуникологии выделяют четыре типа барьеров:
1) фонетический – невыразительная быстрая или медленная речь, речь-скороговорка, акцент, речь с большим количеством звуков-паразитов и т.п.;
2) семантический – различие в системах значений слов;
|
|
|
3) стилистический – несоответствие стиля речи коммуникатора и ситуации общения или стиля общения и психологического состояния партнера по общению;
4) логический – сложная, непонятная или неправильная логика рассуждений.
Окружающая среда как фактор барьера коммуникации
К барьерам коммуникации относятся характеристики внешней физической среды, создающие дискомфортные условия передачи и восприятия информации:
- акустические помехи – шум в помещении или за окном, ремонтные работы, хлопанье дверей, звонки телефона и т.д. Их негативное влияние усиливается, если в помещении плохая акустика, а собеседник говорит слишком тихо или шепотом;
- отвлекающая окружающая обстановка – яркое солнце или, наоборот, тусклый свет, цвет стен в помещении, пейзаж за окном, картины, портреты, т.е. все то, что способно отвлечь внимание собеседников;
- температурные условия – слишком холодно или слишком жарко в помещении;
- погодные условия – дождь, ветер, высокое или низкое давление и т.д.
Каждый из перечисленных факторов может сказаться на результативности коммуникации в силу своего влияния на индивидуальные психофизиологические особенности участников коммуникативного процесса.
|
|
|
