От выбранных ориентиров (Р. Акофф)

План и прогноз представляют собой взаимно дополняющие друг друга стадии планирования при определяющей роли плана как ведущего звена управления производством. При этом прогноз выступает как фактор, ориентирующий существующую практику на возможности развития в будущем, а прогнозирование - как инструмент разра­ботки планов. Формы сочетания прогноза и плана могут быть различными: прогноз может предшествовать разработке плана (как правило), следовать за ним (прогнозирование последствий принятого в плане решения), проводиться в процессе разработки плана.

Еще одно существенное отличие прогнозирования от планирования состоит в том, что оно, будучи составной частью планирования, существует самостоятельно. Выражается это, в частности, в том, что в сфере общественного производства существуют эко­номические процессы, которые не всегда поддаются планированию, но являются объектами прогнозирования. К ним относятся, например, демографические процессы, текущий спрос населения на предметы потребления, уровень развития личного подсобного хозяйства, состав семей и половозрастная структура населения и т.д. Прогнозирование и планирование отличаются друг от друга также и тем, что характеризуют разные ступени познания исследуемого объекта, различные, хотя и взаимосвязаннее, формы предвидения его будущего состояния.

Прогнозы предшествуют планированию и в значительной степени обеспечивают его высокое качество, т.к. цели прогнозирования и планирования практически одинаковы, а различаются они только временными параметрами, полнотой и достоверностью исходных данных и, соответственно, степенью вероятности.

4. Виды планов и их характеристика

В зависимости от метода реализации: директивное (безусловное исполнение), индикативное (ориентиры экономического развития).

индикативное делится на либеральное (всемирное развитие конкуренции и рыночное развитие хозяйства) и широкое вмешательство государства в регулирование социально-экономических процессов.

По времени: краткосрочные (до 1г.), среднесрочные (более 1г. до з лет), долгосрочные (свыше 3 лет).

По значимости и перспективности решаемых задач: стратегическое (выбор и обоснование задач, целей и средств для достижения заданных или традиционных ключевых параметров развития организации – повышение к/сп, укрепление на рынке), тактические (обоснование задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей, «продуктовые программы»), оперативные (планы конкретных действий и мероприятий).

По признаку подчиненности: корпоративные, юридически самостоятельных единиц, структурных подразделений, индивидуальных работников.

От выбранных ориентиров (Р. Акофф): реактивное (нацелено на прошлое, отрицание достижений настоящего), инактивное (приспосабливается только к настоящему; не предполагает возврата к прошлому и не стремится вперед), преактивное (ориентировано на будущее, предугадывает событие; поиск оптимальных решений), интерактивное (характеризуется сочетанием лучшим сочетанием идей планирования: принцип участия и мобилизует творческие способности ее участников; будущее подвластно контролю и может быть предопределено целенаправленными действиями сотрудников).

5. Современные подходы к формированию системы планирования торговой организации

Система планирования торговых организаций должна отличаться скоординированностью в принятии решений, способностью к манипулированию ресурсами, меняющейся ситуации рыночной среды, прозрачностью решений и их подконтрольностью на всех этапах планирования.

Условия, благоприятствующие развитию интегральной системы планирования в отрасли:

1. трансформирование отечественной экономики в рыночную формирует конкретную среду, лидирующие позиции в которой можно занят, если сохранить умея просчитать и продумать свои действия.

2. развитие новых форматов торговли (с одной стороны - расширяет развитие торгового бизнеса, с др - приводит к необходимости выработки собственной стратегии и тактики)

3. наличие большого потока информации требует тщательной проработки, контроля, достоверности и уместности использования.

4. прямая зависимость объемов продаж от покупательного спроса требует обеспечить точность прогнозирования величины спроса и оценить последствия при ее изменении.

5. диверсификация кадров, которая сопровождается новыми подходами к организационной структуре и менеджменту и их планированию.

6. постоянно растущая скорость технологических изменений обуславливает сокращение жизненного цикла товара и вызывает необходимость принимать управленческие решения быстро, целенаправленно и точно;

7. развитие новых форм планирования требует большей скоординированности.

Система планирования торговых организации должна включать следующие элементы: планирование генеральных целей; стратегическое планирование, вкл. бизнес-планирование; тактическое планирование, вкл бюджетирование; финансовое планирование, включая планирование финансового результата.

Системы планирования торговой организации:

1. Интегрированная система стратегического и бизнес-планирования:

- стратегич. планирование, которое отражает генеральные цели организации. формирует стратегию ее деятельности с разветвление по всем уровням менеджмента.

- система бизнес-планов, которые сориентированы на достижение поставленных в стратегических планах целей и экономических показателей.

- система стратегического и текущего контроллинга.

2. Интегрированная система бизнес - и текущего планирования:

- система бизнес-планов, реализующих основные направления стратегии организации (примерно 5 лет).

- текущее планирование, главным ориентиром которого является сохранение платежеспособности и ликвидности торговой организации.

- система стратегического (на высшем уровне управления) и текущего контроллинга.

3. Интегрированная система бизнес и бюджетного планирования:

- бизнес-план, конкретизирующий стратегические цели организации и направлен на реализацию инвестиционных и инновационных проектов.

- бюджетное планирование направленное на поэтапное преобразование стратегических целей в оперативном пространстве.

- система текущего контроллинга.

6. Содержание процесса планирования в торговой организации

Процесс планирования в организации предполагает определенную последовательность действий по выработке целенаправленных решений относительно ее деятельности в будущем. Предмет планирования – ресурсное обеспечение организации, оптимальное использование которого позволяет достичь поставленных целей в плане развития организации. Последнее можно рассмотреть в аспектах: 1) интеграция и координация деятельности; 2) выявление и снижение рисков; 3) уменьшение сложности проблемы; 4) повышение гибкости. Система планирования – совокупность целенаправленных и взаимосвязанных во времени и ресурсах, процессов планирования, управления и контроля.

В зависимости от координации плана на иерархическом уровне рассматривают 3 типа пл-я:

1. Нисходящий (ретроградный). Планирование сверху-вниз. Руководством устанавливаются высшие цели, фиксируется его общая политика. Доводятся все установки до подразделений.

Опасности: Нереально высокие цели против ресурсного потенциала нижестоящего уровня; Нереально низкие цели для звеньев с высоким потенциалом; Повышение текучести кадров; Низкая заинтересованность персонала.

2. Восходящий (прогрессивный). Снизу-вверх. Детальный план разрабатывается нижестоящими уровнями, доводится до руководства, где генерируется окончательный план.

Опасности: Требуется большая точность прогнозов; Высокая ответственность за планы; Гибкий контроль ресурсов.

3. Встречное планирование (способ противотока, комбинирование вышеуказанных способов): 1)Устанавливаются предварительно высшие цели; 2) Достигнув высшего уровня, с учетом доведенных целей разрабатываются детальные планы, направленные руководству; 3)Контролируются руководством и обрабатываются с учетом генеральных целей.

Основные стадии процесса планирования:

1. Анализ состояния организации, положение на рынке – установление фактического положения дел в организации и на рынке.

2. Определение цели – постановка и исполнение цели проходит с учетом сложившейся организационной системы распределения полномочий.

3. Установление основных положений и ориентиров плана (внешние параметры – основной ориентир стратегического планирования; внутренние параметры - тактического планирования).

4. Поиск альтернативных плановых решений и их оценка (конкретизация способов действий, позволяющих решить поставленные проблемы);

5. Выбор варианта планирования для реализации – такой выбор дает четкую концепцию поведения организации в установленный период времени;

6. Организация выполнения плана;

7. Контроллинг – предупреждение возникновения кризисных ситуаций.

Контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов, а контроллинг нацелен на перспективу и внесение изменений в деятельности организации до того, как проблемы перерастут в кризис.

7. Философии планирования

Различают три философии планирования и в связи с этим можно выделить следующие виды планирования: формальное, инкрементальное, системное.

Формальное планирование предполагает сужение области проблем с тем, чтобы использовать экономико-статистические, экономико-математические методы, формулы, вычислительную технику. Результаты вычислений определяются по формулам без учета человеческого фактора, квалификации и опыта всех работников, которые осуществляют и участвуют в процессе планирования. Формальное планирование обычно заставляет многих

руководителей учитывать все важные факторы и сфокусироваться как на последствиях

ближайшего будущего, так и на далеко идущих последствиях. Во время процесса формального

планирования детали плана координируются внутри организации. Чаще всего формальные

планы фиксируются в письменной форме.

Инкрементальное планирование позволяет отразить, предвидеть и учесть при составлении плана те ситуации и проблемы, которые количественно нельзя измерить. При этом учитываются человеческий фактор и политические аспекты, интуиция, знания, полученные из практического опыта, качественные рассуждения.

При системном планировании главное внимание уделяется созданию альтернативных сценариев будущего, опираясь на действия и процессы в настоящем. При этом планирование понимается не как дискретная деятельность, а как непрерывно развивающийся процесс.

8. Стратегическое планирование и бизнес-план

Стратегическое планирование – набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь определенной цели.

Отличия стратегического от БП:

- СП включает весь комплекс целей организации; БП направлен на реализацию конкретной цели или идеи;

- СП имеет скользящий (чаще растущий) горизонты планирования. БП отличается конкретными временными рамками, по истечении которых план (идея) должны быть реализованы;

- СП обычно не содержит конкретных количественных оценок плановых показателей. БП предусматривает обоснованные экономические расчеты по конкретным направлениям развития бизнеса, которые скомпонованы в функциональные разделы;

- Стратегический план – внутрифирменный документ, не предназначенный для оценки внешними пользователями. БП может быть рассмотрен как коммерческое предложение для третьих лиц и анализируется со стороны последних в отношении риска и потенциальных источников опасности. СП внутрифирменный документ, не предназначенный для проведения оценки внешними пользователями, а доступен для их пользования лишь на столько, насколько это необходимо самой организации.

Стратегическое планирование требует соблюдение трех условий:

- управление организацией строится на принципах управления инвестиционным портфелем

- тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучение показателей рыночного роста и позиция организации на каждом конкретном рынке

- стратегия разрабатывается самостоятельно, учитывает профиль деятельности, возможности, навыки и ресурсы.

БП составляется на разных этапах существования организации:

- зарождение

- рост

- зрелость

- упадок, когда необходим новый импульс развития

9. Информационное обеспечение бизнес-планирования

Информационное обеспечение является предпосылкой БП-ия и рассматривается с двух позиций:

- внутренняя информация, т.е. информация самой организации о ее внутренней среде (различная отчетность), организационно-распорядительные документы и прочая оперативная информация, результаты различных бесед с руководителями и сотрудниками, базы данных.

- внешняя информация – данные о состоянии рынков и конкурентов, прогнозы %-х ставок, объемов продаж, производства и т.д.: - первичная (это сведения, специально собираемые для решения конкретной проблемы, в основном прибегая к полевым исследованиям или первичному анализу); - вторичная (не имеет прямого отношения к хозяйственным процессам организации.)

Исходная информация для разработки БП:

- Данные об организации: годовая бухгалтерская отчетность за последние 3-5 лет; учредительные документы; устав организации; справка о задолженности по налоговым платежам; список дочерних организаций.

- Финансовая информация: список банковских счетов; описание дебиторской и кредиторской задолженностей; учетная политика организации; список основных средств организации и график их амортизации; кредитная история организации; график продаж по каждому виду товаров за каждый период времени; перечень расходов, включенных в отчет о прибылях и убытках; список крупнейших (пяти) клиентов и поставщиков, а также полный объем продаж и покупок соответственно на каждого из них за последний год и т.д.

- Данные о персонале: организационная структура; резюме и информация об образовании и опыте ведущих специалистов; отчет о численности рабочих кадров; отчет о текучести рабочих кадров; план-график повышения квалификации персонала организации и пр.

- Юридические документы: протоколы заседаний собраний акционеров, совета директоров; копии решений ревизионной комиссии; копии действующих договоров аренды, лизинга; копии договоров с акционерами и партнерами; копии трудовых соглашений с ведущими специалистами.

- Экономические данные: макроэкономические данные; региональные экономические показатели и условия; информация об отрасли; информация о рынке.

- Техническая информация: характер проектируемого производства; общие сведения о применяемой организацией технологии; информация о характере потребляемых ресурсов; системе реализации производимой продукции; информация о производственном потенциале организации.

10. Первичная и вторичная информация: экономическая значимость в системе планирования

Вторичная информация – информация уже существующая, т.е. уже собранная для других целей. Первичная информация – данные, собранные впервые для конкретной цели.

К вторичным источникам информации относятся: 1 внутренние данные (отчеты о прибылях и убытках. Балансовые отчеты, показатели быта, отчеты коммивояжеров, отчеты о предыдущих исследованиях); 2 внешние данные (издания государственных учреждений, периодика, книги. Коммерческая информация)

Различают три наиболее распространенных способа сбора первичной информации:

1 наблюдение – способ, при котором исследователь ведет надзор за людьми и обстановкой, больше всего подходит для поисковых исследований;

2 эксперимент – отбор информации среди сопоставимых групп субъектов (создание для этих групп разной обстановки, контроль за переменными составляющими и установление значимости наблюдаемых различий), цель данного исследование – выявление причинно-следственных связей;

3 опрос – способ, позволяющий исследователям получить прямую информацию о знаниях, убеждениях и мнениях людей, о степени их удовлетворенности от покупки, а также способ, позволяющий определить популярность товара в глазах аудитории, больше всего подходит для проведения описательных исследований.

Источниками первичной информации могут быть:

1) потребители продукции;

2) каналы распределения продукции, включая оптовую и розничную сеть;

3) поставщики сырья, материалов, деталей, узлов, агрегатов, запасных частей;

4) рекламные агентства, торговые агенты, маркетинговые фирмы, торговые и другие профессиональные ассоциации, обслуживающие рынок анализируемой продукции;

5) инженерный, торговый и управленческий персонал организаций-конкурентов;

6) специальные аналитические службы и агенты.

Преимущества: новые данные, надежность, фирма становится владельцем информации, остающейся секретом для конкурентов, данные собираются в соответствии с поставленными целями.

Недостатки: дороговизна, сложность, обязательность компетентных специалистов, временные затраты (иногда до нескольких месяцев).

Вторичная информация может быть внешней и внутренней. К основным источникам внешней вторичной информации относятся:

1) справочные издания о конъюнктуре рынка, тенденциях и проблемах его развития;

2) государственные нормативно-правовые акты (документы), прямо или косвенно влияющие на состояние рынка (стандарты на продукцию, технологию, охрану окружающей среды; специальные постановления по квотированию, лицензированию, таможенные пошлины и т. п.);

3) отчеты о производственно-хозяйственной деятельности организаций-конкурентов (для акционерных обществ открытого типа);

4) аналитические статьи о развитии рынка, представленные в периодической печати, в специальных газетах и журналах;

5) информация, позволяющая оценить отношение руководителей государственных служб к тенденциям развития анализируемого рынка;

6) данные о регистрации патентов, лицензий и других исключительных прав конкурентов;

7) объявления конкурентов о найме персонала на работу, о продажах (распродажах), закупках и т. п.;

8) публикуемые интервью (речи, доклады) управленческого персонала и руководства организаций-конкурентов;

9) мнения потребителей о характеристиках продукции, публикуемые в печатных органах объединений (союзах) потребителей;

10) материалы арбитражной хроники и др.

Внутренняя вторичная информация включает: данные бухгалтерии; списки клиентов; отчёты продавцов; перечень жалоб и рекламаций потребителей; планы маркетинга и другие внутренние документы организации.

Недостатки вторичной информации – неполнота представленных данных, отсутствие гарантий по надёжности, запаздывание необходимых сведений – снижают её ценность. Преимущества: относительная дешевизна, быстрота ее получения, некоторые данные (например, о состоянии экономики страны в целом и т. п.) фирма не смогла бы получить самостоятельно.

Недостатки: информация может быть не соответствующей целям, может быть устаревшей, надежность информации не всегда высока, методология - не всегда корректна.

11. Место и роль бизнес-планирования в реализации стратегии организации

Методология БП распространяется:

1 на деловые предложения, проекты и сделки (комм, инвест, венчурные)

2 замыслы (открытие собственного дели или увеличение доли на рынке)

3 намерения (выход на м/нар рынок)

4 усовершенствование реализуемого товара, изделия, услуги

5 мероприятия (внедрение новых технологий)

6 нововведения

7 заявки на кредит

8 разрабатываемые прогнозы развития торговой организации.

БП - программа по реализации какого-либо коммерческого проекта (идеи) и деятельности организации в целом в рамках данного проекта.

БП-ие - процесс расчета показателей бизнеса на некотором интервале времени в зависимости от задаваемых параметров деятельности организации.

Причины по которым необходимо разрабатывать бизнес-план:

1 БП является способом проверки жизнеспособности коммерческого предложения еще до начала финансовых вливаний (затрат или инвестиций);

2 БП-ие обеспечивает решение управленческих задач по реализации организациями своей миссии не позволяя случайным обстоятельствам отклонению организации от достижению своей главной цели;

3 БП призван убедить строгих инвесторов в экономической ц/сообразности вложения денег в данный проект или в предоставлении кредита;

Основные характеристики БП:

1 БП излагает цели, оценки и фин. прогнозы;

2 является постоянно действующим документом; (кот. должен систематически обновляться)

3 БП -план развития бизнеса на предстоящий период, в котором сформулированы предмет, стратегия, географические регионы ХД, определена ценовая политика, структура рынка, условия поставок и т.д.

4 БП всегда носит вероятностный характер, т.е предполагает несколько вариантов делового поведение организации;

5 БП - план возможных действий предприятия на рынке;

6 БП всегда имеет адресата (партнер, инвестор, гос. орган)

БП имеет две группы пользователей:

1 внутренние (инициаторы бизнес-идеи). В данном случае предприниматель выясняет финансовую состоятельность нового или существующего дела.

2 внешние (потенциальные инвесторы, кредиторы). Необходимо убедить других в эффективности бизнеса.

Отличия БП от прогноза развития:

1 прогноз развития определяет концепцию развития технической политики оргназации. БП- документ, содержащий ряд показателей, характеризующий состояние бизнеса на конкретном интервале времени;

2 прогноз развития составляется для действующей организации с целью обосновать целевые параметры развития организации в прогнозном периоде;

3 в прогнозе развития рекомендованы конкретные целевые параметры на 5-ий период (индекс объема производства и уровень рентабельности реализованной продукции). В БП организация экономически обосновывает целевые показатели достижение которых позволяет реализовать данный проект;

4 ТЭО - один из вариантов плана развития организации, главным его отличием от БП является то, что ТЭО - специфический плановый документ для создания и развития промышленных объектов.

Реализация научно обоснованной системы планирования позволяет четко скоординировать и синхронизировать во времени и пространстве работу различных связанных между собой структурных подразделений, дает возможность оперативно реагировать на изменения в микро и макросреде, обеспечит выявление сильных и слабых сторон деятельности организации, будет способствовать реальному достижению главной цели организации.

12. Отличия бизнес-плана от стратегического плана

Отличия стратегического от БП:

1 СП включает весь комплекс целей организации; БП направлен на реализацию конкретной цели или идеи;

2 СП имеет скользящий (чаще растущий) горизонты планирования. БП отличается конкретными временными рамками, по истечении которых план (идея) должны быть реализованы;

3 СП обычно не содержит конкретных количественных оценок плановых показателей. БП предусматривает обоснованные экономические расчеты по конкретным направлениям развития бизнеса, которые скомпонованы в функциональные разделы;

4 БП может быть рассмотрен как коммерческое предложение для третьих лиц и анализируется со стороны последних в отношении риска и потенциальных источников опасности. СП внутрифирменный документ, не предназначенный для проведения оценки внешними пользователями, а доступен для их пользования лишь на столько, насколько это необходимо самой организации.

СП требует соблюдение трех условий:

1 управление организацией строится на принципах управления инвестиционным портфелем

2 тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучение показателей рыночного роста и позиция организации на каждом конкретном рынке

3 стратегия разрабатывается самостоятельно, учитывает профиль деятельности, возможности, навыки и ресурсы.

БП составляется на разных этапах существования организации:

1 зарождение

2 рост

3 зрелость

4 упадок, когда необходим новый импульс развития

13-15

16. Функции БП-ия:

1.Связана с возможностью использования БП для разработки общей экономической стратегии.

2.Предполагает привлечение денежных средств со стороны

3.Планирование, которое дает возможность оценить и контролировать процесс развития основной деятельности организации.

4.Привлечение к осуществлению проектов и их реализации потенциальных партнеров, которые могут предложить собственный капитал или технологию.

Внешние функции БП:

1. Наличие БП как обязательное требование цивилизованного рынка;

2. Использование психологического аспекта основательности и солидности организации;

3. Прозрачность организации для сотрудников, акционеров, инвесторов, кредиторов и прочих контрагентов;

Внутренние функции:

1. Выявление недостатков в текущей деятельности организации, препятствии, приводящие к существенным осложняющие реализацию поставленных целей;

2. Оптимизация деятельности сотрудников (в первую очередь менеджеров) организации;

3. Повсеместный контроль и управление внутренней средой организации;

4.Возможность проведения сравнительного анализа эффективности деятельности организации и ее конкурентов.

17. Принципы БП-ия:

1. Системность и непрерывность – учет всех сторон деятельности организации.

2. Многовариантность – БП может быть выбран из множества вариантов.

3. Количественная оценка цели развития организации.

4. Адаптивность – возможность быстрого приспсобления к изменениям.

5. Ограниченность ресурсных возможностей – БП должен обеспечивать рац. и эфф. использование ресурсов.

6. Оптимальность и сбалансированность.

7. Быстрого (гибкого) реагирования.

8. Преемственность – сопоставимость показателей БП системе показателей стратегического плана развития организации.