 |
Процессная организация бизнеса. Устроение бизнес-процесса. Панели инструментов разработки бизнес-процессов. Панели инструментов улучшения бизнес-процессов.
|
|
|
|
Процессная организация бизнеса
Переход к процессному способу управления организацией занимал у передовых фирм около 10 лет.
Переход от функциональной структуры организации к процессному управлению заключается в четком распределении ответственности, взаимодействия, ресурсов, информации для принятия управленческих решений и отчетности.
Все основные бизнес-процессы функциональных подразделений должны быть определены и описаны, ответственность и ресурсы установлены, приоритеты работ по сквозным процессам назначены.
Функциональные подразделения должны быть организованы по принципу выполнения какой-либо функции, (бизнес-процесса). Ничто не мешает объявить их деятельность процессами. Есть вход, есть выход, есть владельцы подразделений (процессов), можно померить эффективность и т. д.
Трудности возникают, когда приходится выдерживать принцип 7±2. В этом случае придется кого-то кому-то подчинять и структурировать деятельность организации по признакам выполняемых работ и распределения ответственности и полномочий.
Процессы организации
Основные процессы
Лежат на пути следования продукции.
Для выделения основных процессов можно использовать схему жизненного цикла продукции.
Процессы можно объединять и исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации.
Основных процессов должно быть не более чем 7±2.
Высший руководитель не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности.
Каждый процесс должен иметь только одного владельца.
Владельцам процессов должны быть выделены ресурсы и полномочия и установлены показатели эффективности процесса.
|
|
|
По этим показателям (в том числе экономическим) владельцы регулярно отчитываются перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.
Вспомогательные процессы
Напрямую не контактируют с продукцией.
Обеспечивают нормальное функционирование основных процессов:
- сервисное обслуживание оборудования,
- обеспечение энергоресурсами и производственной средой,
- обеспечение работы офиса,
- информационное обеспечение,
- обеспечение финансовой поддержки,
- управление окружающей средой,
- PR-деятельность и связь с общественностью и т. д.
Количество вспомогательных процессов не должно превышать 5±2.
В ином случае высший руководитель теряет управление организацией.
Каждый процесс должен иметь только одного владельца.
Владельцам процессов должны быть выделены ресурсы и полномочия и установлены показатели эффективности процесса.
По показателям процесса (в том числе экономическим) владельцы отчитываются перед высшими руководителями о результатах деятельности.
Сеть процессов
Приоритет в установлении требований к выходам имеет потребитель результатов процесса.
Потребитель может быть внешним и внутренним.
Большое значение имеет согласованность действий и отсутствие проблем на стыках процессов.
При согласовании взаимодействий, руководители должны определить между собой, кто?, что?, кому? когда? передает.
За выявление и выполнение всех требований потребителя (в том числе внутреннего) несет ответственность только владелец процесса.
За результат процесса (выход) и его своевременную доставку потребителю (в том числе внутреннему) несет ответственность только владелец процесса.
За эффективность процесса несет ответственность только владелец процесса.
Процесс разбит на 7 бизнес-процессов, образовавших сеть.
Каждый бизнес-процесс сети имеет ответственного из числа сотрудников подразделения.
|
|
|
Матрица ответственности: Х – владелец процесса, Г/с – главный специалист; С – специалист; и1, и2 – исполнители. О – отвечает за проведение и результат бизнес-процесса. В каждой строчке Матрицы может быть только одна буква О (за каждую работу может быть назначен только один ответственный).
У – участвует в проведении данного бизнес-процесса (работы, функции).
И – получает информацию о результатах и/или ходе данного бизнес-процесса (работы, функции)
Букв У и И может быть несколько, или не быть вообще.
Ответственность, закрепленная в Матрице, должна быть внесена в Должностную инструкцию сотрудника.
|
|
|
