мартин Э, П. Зелягмаи. Успех на работе. Стиль объяснения успеха

 Мартин Э, П. Зелягмаи

агентов. Нанять одного-единственного агента обходится нам свыше тридцати тысяч долларов. В результате мы ежегод­но теряем только в виде расходов по найму свыше семиде­сяти пяти миллионов долларов. Эти цифры типичны для всей отрасли.

При этом, доктор Зелигман, я говорю не только о чисто финансовых потерях Метрополитэн Лайф, — про­должал он. — Приходится иметь в виду, что каждое уволь­нение работника — это душевная травма, шаг к тому, чем вы занимаетесь — к депрессии. Если половина работников отрасли увольняется каждый год, то возникает серьезная гуманитарная задача — попытаться добиться наилучшей взаимосогласованности между человеком и его окружением.

Мне бы хотелось понять, могут ли ваши тесты заранее отобрать людей, которые могли бы стать хорошими страхо­выми агентами. Тогда мы могли бы сократить этот поток теряемого человеческого материала».

«Что является типичной причиной увольнения? » — спросил я.

Кридон так объяснил мне, почему люди обычно не выдерживают. «Каждый день даже самый лучший агент сталкивается с порядочным количеством отказов. Это вполне способно обескуражить нормального человека. Будучи обес­куражен, он все острее и острее воспринимает каждый оче­редной отказ. Ему становится все труднее запрограммиро­вать себя на очередной визит, и он начинает его оттягивать. Агенты тратят все больше времени на дела, которые отвле­кают их от того, чтобы позвонить или поехать к потенци­альным клиентам. Это дополнительно задерживает следую­щую встречу. У них падает выработка, и они начинают подумывать об уходе. Когда они упираются в эту стену, немногие знают, как ее преодолеть: перелезть, подлезть или обойти».

«Имейте в виду, — сказал он, — эти люди достаточно

Успех на работе

самостоятельны — в этом одно из преимуществ профессии — так что мы не держим их под плотным контролем, не подталкиваем, если они сбавляют темп. И еще важно иметь в виду: успеха добиваются лишь те агенты, которые про­должают упорно наносить свои десять визитов ежедневно, не расстраиваясь из-за очередного отказа».

СТИЛЬ ОБЪЯСНЕНИЯ УСПЕХА

Я изложил Кридону теорию приобретенной беспомощ­ности и стиля объяснения. Потом я рассказал ему об анкете для тестирования на оптимизм/пессимизм (сл«. главу 3). Сказал, что было многократно показано, что те, кто соглас­но тестированию оказались пессимистами, легко сдаются и впадают в депрессию.

Но анкета, продолжал я, не просто выявление песси­мистов. Ее оценки носят непрерывный характер и перекры­вают весь диапазон от глубокого пессимизма до неудержи­мого оптимизма. Люди, набравшие наиболее оптимистичес­кий результат, должны быть наиболее настойчивыми. У них самый сильный иммунитет к беспомощности. По идее, они ни при каких обстоятельствах не должны сдаваться, не важно, с каким количеством отказов или неудач они бы ни столкнулись.

«Этими несокрушимыми оптимистами никогда раньше серьезно не занимались, — сказал я, — а они вполне могут оказаться подходящими для такого непростого занятия, как страховой бизнес».

«Давайте уточним, — заметил Кридон, — каким, соб­ственно, образом оптимизм может помочь. Рассмотрим, к примеру, как мы его называем, «холодное обзванивание», очень существенную часть нашей работы. Перед вами спи­сок потенциальных клиентов, например, всех родителей но­ворожденных нашего города. Вы начинаете обзванивать

156______________________ Maprish-Э. П. Зелягмая

всех по порядку, пытаясь договориться о личной встрече. И большинство собеседников вам отвечают: «Нет, мне это ни к чему» или просто вешают трубку».

Я объяснил, что оптимистический стиль должен влиять не столько на то, что страховой агент будет говорить потен­циальным клиентам, сколько на то, что он говорит себе, когда ему отказывают. Агент-пессимист, сказал я Кридону, станет говорить себе постоянные, всеобъемлющие и личные вещи, вроде «Я никуда не гожусь», или «Никто не хочет у меня страховаться», или «Я и шага сделать не могу». Это несомненно вызовет желание все бросить и затруднит сле­дующий звонок. После нескольких подобных эпизодов пес­симист прекратит свою работу — сначала на вечер, а затем, возможно, и навсегда.

Напротив, агент-оптимист будет говорить себе более конструктивные вещи: «Наверное, он слишком занят», или «Они уже застраховались, но ведь восемь человек из деся­ти не застрахованы», или «Я, видно, позвонил во время ужина». Или вообще ничего себе не скажет, а просто будет набирать следующий номер. И ему не станет труднее про­должать звонить, и через несколько минут агент доберется до того, заветного, каждого десятого, с которым догово­рится о встрече. Это придает агенту энергии, он сделает еще десять звонков и договорится еще с одним клиентом. И так он будет поддерживать свой потенциал продавца услуг.

На самом деле, подобно многим другим специалистам страхового бизнеса, Кридон знал о важности оптимизма для успешного ведения дела еще до того, как я пришел к нему. Он ждал, когда кто-нибудь сумеет его измерить. Мы с ним решили для начала провести несложное корреляцион­ное исследование, чтобы увидеть, действительно ли успешно работающие агенты — большие оптимисты. Если — да, то мы шаг за шагом двинемся дальше. Нашей конечной целью будет создание новой системы отбора агентов. Был разра-

Успел на работе                                                     157

ботан новый вопросник, отличающийся от анкеты, с которой вы познакомились в главе 3. Мы назвали его «Вопросни­ком для оценки стиля» (английская аббревиатура ASQ). Мы планируем его дальнейшее расширение; на сегодняшний день в нем двенадцать микросценариев. Половина посвяще­на плохим событиям (например, «Вы пришли на свидание, но все получается плохо... »), половина — хорошим («Вы внезапно разбогатели... »). Вас просят представить, что все это произошло с вами, и предположить наиболее вероятную причину события. Скажем, чтобы объяснить первый сцена­рий, вы можете сказать «Наверно, у меня плохо пахло изо рта», а второй — «Я знаю, во что вкладывать деньги». Затем вас просят оценить персонализацию, степень личнос­ти указанной вами причины числом от единицы до семи («Связана ли эта причина с другими людьми или обстоя­тельствами (внешняя), или лично с вами (внутренняя)? »). Потом вы оцениваете ее постоянство («Эта причина никог­да больше не возникает при поисках работы (временная) или будет присутствовать всегда (постоянная)? »). И, нако­нец, вы оцениваете ее широту (относится ли эта причина только к поиску работы (конкретная), или она затрагивает все другие области вашей жизни (всеобъемлющая)? »).

В качестве первого эксперимента мы раздали свой во­просник двум сотням опытных страховых агентов, половина которых относилась к категории «орлов» (очень продуктив­ных), а половина — к «индюкам» (непродуктивным). Ре­зультат «орлов» оказался намного более оптимистичным, чем «индюков». Когда мы сопоставили итоги опроса с ре­зультатами страхования, то оказалось, что более оптимис­тичная половина агентов за первые два года работы офор­мила страховку на 37% больше суммы, чем пессимистично настроенная.

Агенты, вошедшие в наиболее оптимистичные десять процентов, принесли сумму на 88% больше, чем десять

⇐ Предыдущая23242526272829303132Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: