Основные мировые экономические кризисы.

ВАРИАНТ 0

2. Анализ ситуации Деятельность компании "Русский мех".

Ростокинская меховая фабрика "Труд" (ныне "Русский мех") в конце восьмидесятых была одним из самых богатых эффективных предприятий Москвы — стотысячный коллек­тив ЗИЛа производил продукции на 2,5 млрд руб., а четыре тысячи работников "Труда" — на 2,2 млрд руб.

В 1989 г. предприятие одно из первых стало арендным, а через год, преодолев колоссальное сопротивление, вышло из состава Мехпрома и гордо нареклось концерном. По сло­вам президента компании Игоря Персиянинова, это был "зо­лотой век" фабрики: предприятие уже успело почувство­вать вкус экономической свободы и заработанных денег, од­нако продолжало исправно снабжаться сырьем, средствами и госзаказами. Половина гигантских объемов продукции шла Министерству обороны. Гражданская часть, долгие годы быв­шая элитарной (здесь обшивали ЦК и Совмин, верхушку КГБ и УВД, знаменитых артистов и космонавтов), став доступной для всех, шла на ура.

Но "золотой век" длился недолго. В 1992 г., когда по стра­не прокатилась волна "принудительно-демократических" вы­боров директоров, на фабрике воцарилась команда, ухит­рившаяся меньше чем за год подвести процветающее пред­приятие к роковой черте. "Они порулили так, — рассказывает Персиянинов, — что к концу 1993 г. для фабрики можно было заказывать заупокойную. Процветало воров­ство, а долги достигли 48 млрд руб. Вся­кого, кто пытался противостоять этому безумству, запуги­вали, угрожали семьям, двое из высших менеджеров были убиты".

Ни убийства, ни шесть краж в особо крупных размерах так и не были раскрыты, хотя предприятием в конце 1993 г. плотно занялись Мингосимущество, Минпром, МВД и ФСБ России. Был обнаружен лишь подземный ход с территории фабрики. Руководство предприятия разогнали, а директором стал Игорь Персиянинов. "Тогда пришлось уволить около че­тырехсот человек, чтобы удалить не только раковую опу­холь, по и все метастазы, и начинать разгребать завалы", — вспоминает он.

С долгами, накопленными за 1992-1993 гг. удалось рас­считаться лишь в 1997 г. Но предприятие настигла еще одна беда — в середине 1995 г. стала меняться рыночная конъюн­ктура. Уменьшились объемы заказов для армии и бюджетное финансирование. Поставщики сырья из бывших республик начали требовать валюту. Качество шкурок становилось все хуже. А завершил цепь неприятностей вал импорта. Российс­ким дамам представилась возможность убедиться, что па­литра меховых изделий не ограничивается намертво прико­вывающими к земле шубейками и "элегантными" разлапис­тыми ушанками. К тому же легчайшие шубки из Греции, Турции или Италии были дешевле отечественных. Прибыли импортеров росли, а отечественные меховщики день за днем теряли позиции.

На ростокинской фабрике вроде бы не дремали. Броси­лись в фарватер западной моды — придумывали новые мо­дели сами, покупали итальянские. Однако затраты росли, производство падало, а цеха и коммуникации приходили в упадок. Торговля пыталась поудобнее устроиться на шее пред­приятия. Дебиторская задолженность выросла до 10 млрд руб.

Многие идеи, которые должны были улучшить ситуацию, так и остались идеями. Была мысль создать финансово-промышленную группу — не получилось. Повисли проекты про­изводства моющих и косметических средств из жиров. Меж­ду тем производство продолжало падать. Персиянинов ушел с поста генерального директора, оставшись президентом и председателем совета директоров, но его ставленники, взра­щенные на фабрике, ситуацию изменить не могли и один сменял другого. Меховщики стали поговаривать что "Русский мех" уже не жилец.

В 1998 г. акционеры "Русского меха" созрели для реши­тельных действий. Они поняли, что перестановка фигур на самом предприятии ничего не дает, и решили пригласить новую команду менеджеров. Новые менеджеры поставили перед собой задачу наладить грамотное управление финан­сами, персоналом, постоянные поставки качественного сы­рья, внедрение мировых технологий выделки и пошива, мар­кетинг. Все это было в сентябре 1998 г., в канун продажного сезона, поэтому действовали быстро. Хотя с финансами было туго, за четыре месяца успели закупить сырье и внедрить новые технологии, раскачать производство и серьезно нара­стить объемы, распродаться и вернуть долги. Правда, отдель­ное спасибо менеджеры говорят кризису. "Без него процесс стабилизации занял бы гораздо больше времени, — считает генеральный директор Михаил Курцер. — Много долгов у нас было в рублях. Большую часть сырья купили за рубли, с какими-то поставщиками договаривались о поставке в кре­дит, зарплата, налоги — в рублях".

Кризис дал меховщикам возможность начать борьбу с импортерами, занимавшими львиную долю рынка (по оцен­кам департамента легкой промышленности Минэкономики 86%). Норковая шуба от "Русского меха" в фирменном мага­зине стоит примерно 50 тыс. руб., а импортные (в ГУМе, ЦУМе или "Охотном Ряду") — в среднем 90-100 тыс. руб. На рынках шубы хотя и подешевели (до 50-70 тыс. руб.), но уже меньше привлекают массового покупателя из-за невысокого качества. Кстати, для "Русского меха" "качество" — ключе­вое слово. Руководители фабрики убеждены, что цена не самое главное, нужно предлагать настоящее европейское ка­чество.

Изобретать велосипед не стали — есть современные ми­ровые технологии и проверенный способ выбора партнера. Устроили тендер. Конкурс по технологии выделки норки вы­играла американская компания "Ловенштайн". Американцы несколько раз приезжали, смотрели, потом дали свои реко­мендации, затем пошла закупка химии и оборудования, на­чалась реконструкция цеха. По словам Курцера, когда вне­дряли американскую технологию, о затратах не думали — сначала нужно было добиться отличного качества. Потом поставили задачу: не снижая качественных параметров, уменьшить издержки, манипулируя нюансами технологии. Сейчас даже международные эксперты оценивают качество выделки шкурок на фабрике как очень высокое.

В скорняжном цехе работница упоенно резала превосход­ную платиновую норку в мелкую лапшу. Чтобы подобрать, к примеру, семьдесят шкурок для одного пальто, наши специ­алисты перебирают до тысячи шкурок. Важно, чтобы они были однородными по толщине кожевого покрова, по высо­те ворса, по цвету, по завиткам. Применение новой техно­логии позволяет сделать полотно манто ровным, гладким, воздушным и придает изделию волнующие формы.

Технология "в роспуск" значительно расширяет возмож­ности дизайнера. Когда изделие шьется только из цельных кусков, это диктует более жесткую форму. Часто техноло­гии из цельных шкурок и "в роспуск" совмещаются, чтобы манто получилось теплым, носким и одновременно изящным.

Модели коллекций "Русского меха" или создаются соб­ственными дизайнерами, или покупаются у итальянских и немецких компаний. За год компания внедрила более 80 но­вых моделей. И если раньше "Русский мех" в основном рабо­тал на средний класс, то сейчас расширяет диапазон за счет элитной коллекции и изделий для людей небогатых.

На предприятии открыли цех по пошиву кожаной одежды (качественное сырье покупают в Турции), что позволяет частично сгладить сезонность продаж меховых изделий. Создано подразделение по пошиву коллекции "люкс". Расширяется выпуск незаслуженно забытых детских вещей. Есть на фабри­ке и пошив по индивидуальным заказам. Планируется открыть цеха по производству дубленок и крытых пальто (верх трико­тажный или из сукна, низ из меха). Из кусочков норки и кара­куля шьются модные сумки и повязки на голову, из овчины и кролика — дешевые телогрейки и тапочки.,

"В принципе мы должны и уже готовы предлагать ассор­тимент "на всякое хочу", — говорит директор по продажам Андрей Антонов. — Если покупательница со средним уров­нем достатка покупает манто, намереваясь носить его пять лет, она выбирает изделие из цельных шкурок. Если поши­карнее и помоднее, на один — два сезона, то шубку, сши­тую с применением технологии "в роспуск". Нет денег на нор­ку или каракуль, можно купить пальто из крашенного, ска­жем под рысь, кролика". Руководство фабрики прекрасно понимает, что громад­ное предприятие будет работать неэффективно при неболь­ших объемах производства. "Уровень рентабельности невы­сок, поскольку мы исходим не из калькуляции себестоимос­ти, а из приемлемой для рынка цены, — поясняет Курцер. — Чтобы предприятие было рентабельным, нужно быстро рас­ширять производство. Я сознательно не хочу давать цифры, зачем информировать конкурентов, скажу лишь, что у нас сейчас около сорока вакансий скорняков. А каждый скорняк дополнительно создает три-четыре рабочих места".

Один из резервов роста производства — пошив спецодеж­ды, в том числе для госструктур. Хотя платят по госзаказам не всегда исправно, "Русский мех" старается сохранить за собой эту нишу и участвует во всех тендерах на поставку меховых изделий силовикам. Более выгодными для "Русско­го меха" являются контракты с нефтяниками, газовиками, авиакомпаниями и МЧС. Еще одно перспективное направле­ние — услуги: чистка и хранение меховых изделий, подгон­ка одежды.

Более гибкой стала финансовая политика. "Русский мех" стал активнее работать с кредитами банков, что прежнее руководство делать просто опасалось. Предприятие-то се­зонное: закупка сырья должна осуществляться в сжатые сро­ки, когда можно получить качественные шкурки по низкой цене. То же самое с продажами: это сентябрь—январь. А фаб­рике желательно работать круглый год. "Русский мех" ни разу не останавливался. Причем если в прежние годы боль­шую часть коллектива в конце зимы отправляли в неоплачи­ваемые отпуска, то сейчас иногда даже приходится просить людей потерпеть с отдыхом.

Итогом года своей работы новая команда менеджеров считает стабилизацию положения. Это значит, что созда­на площадка для дальнейшего роста. Какова цель компа­нии? Курцер говорит, что не успокоится, пока акционе­ры не начнут получать дивиденды. И тогда "банки оконча­тельно убедятся, что мы развиваемся динамично и являемся реальным и выгодным партнером". На самом деле Курцер хочет понравиться не банкам, а заграничным по­купателям. Получать кредиты, чтобы открывать фирмен­ные магазины в Европе, — такая "чисто конкретная" цель имеется у руководителей ожившего гиганта.

Вопросы к ситуации:

1. Почему предприятие вынуждено было проводить антикризисные мероприятия?

2. Каковы цели антикризисного управления "Русский мех"?

3. Выявите основные элементы антикризисной программы.

4. Проанализируете ассортиментную политику предприятия. На какие сегменты рынка она нацелена?

5. Какие направления дальнейшего развития предприятия в современных условиях?

 

ВАРИАНТ 1

123456Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: