Анализ ситуации Проведение изменений в «Главмосстрое»

Созданный в 50-е года, Главмосстрой быстро превратился в одно из самых крупных предприятий строительной от­расли СССР и сохранял этот статус вплоть до перестройки.

Затем жизнь быстро изменилась, и строительный ги­гант забуксовал. Уже в начале 90-х Главмосстрой растерял все свое былое могущество, практически не получая заказов ни от городских властей, ни от частных заказчиков. Сохранившая все наследственные черты советского глав­ка, госкомпания едва сводила концы с концами. Убытки нарастали, мощности простаивали и ста­рели — как морально, так и физически.

В 1998 году из муниципального предприятия Главмосстрой превратил­ся в ОАО, однако по сути это ничего не изменило. Структура собственности была запутана донельзя, а совладельцы компании практически не вкладывали денег в ее развитие. Каждое из пред­приятий холдинга выживало, как могло. С бешеной скоростью менялся и состав их акционеров.

К 2004 году, по данным «СПАРК-Интерфакс», холдинг на 49% принад­лежал частным лицам. Остальные акции контролировали три ЗАО — «Кортит» (18,4%), «Кэрмин» (16,9%) и «Новстрой» (14,9%). Тогда эксперты высказыва­ли предположение, что конечным главным владельцем холдинга была компания СПК «Развитие», вокруг которой постоянно вспыхивали рейдерские войны (при этом в разных сюжетах предприятие выступало то захватчиком, то жертвой). Последним покупателем СПК «Развитие», были структуры, близкие к депутату Госдумы Сулейману Керимову, вла­дельцу «Нафта Москва». По версии аналитиков, именно у Керимова Главмострой был приобретен владельцем «Базо­вого Элемента» Олегом Дерипаска. Стоимость сделки с учетом впоследствии приобретенных компаний «Моспромстройматериалы» и «Мосмонтажспецстрой» составила около 500 млн долларов.

Это событие вызвало изумление участников данного рынка. Слишком высокой казалась цена, выложенная за находя­щуюся в глубочайшем кризисе компа­нию. Да и мало кто верил, что инвесто­ру, не имевшему прежде отношения к строительному рынку, удастся сделать то, что не получалось у прежних вла­дельцев проблемного актива. Между тем задача формулировалась предель­но амбициозно: не просто вывести компанию из кризиса и возродить бизнес Главмосстроя, вывести его в лидеры столичного рынка по объемам строительства жилья, но и вдохнуть в компанию новую жизнь, обеспечив ста­бильное развитие и высокую доходность уже в краткосрочной перспективе.

В стремлении навести порядок в ак­тивах Главмосстроя команда Олега Де­рипаски принялась за поиск эффек­тивного антикризисного управляющего. Вскоре выбор пал на основателя компании «Конти» Тимура Тимербулатова. Поставленные новым владельцем Главмосстроя зада­чи выглядели фантастическими, однако Тимербулатов согласился и даже поки­нул ради амбициозного проекта кресло сенатора. По сути, Дерипаска переда­вал все строительные активы Главмос­строя под управление «Конти», под крылом которой была создана управ­ляющая компания «Главстрой-Ме-неджмент».

В списке первоочередных задач, поставленных перед менеджментом Главстроя, значились реструктуриза­ция бизнеса Главмосстроя в целом, ор­ганизация работы на площадках и наращивание загрузки мощностей. Главмосстрой нужно было заставить работать, параллельно осуществляя комплекс мер по санации бизнеса.

В тот момент мощности холдинга бы­ли загружены менее чем на треть. Однако Тимербулатов был полон реши­мости: сформулированные задачи бо­лее чем выполнимы, а по достижении максимальной загрузки мощностей Главмосстрой будет соперничать с ве­дущими строительными компаниями Москвы.

Рынок склонялся к тому, что объеди­нение опыта Тимербулатова, основав­шего свою компанию еще в 1992 году, и огромных финансовых ресурсов Дерипаски — комбинация, в принципе позволяющая надеяться на чудо. Но только-только сформированный союз развалился уже через полгода после подписания соглашения, в январе 2006 года. Причины разрыва отношений в обеих компаниях отказываются обсуж­дать по сей день.

Кресло гендиректора УК «Глав-строй-Менеджмент» пустовало недол­го. В июле 2006 года на этот пост был назначен Артур Маркарян.

Артур Маркарян — классический менед­жер в западном понимании. Ему совер­шенно не важно, чем руководить: хими­ческим заводом, меткомбинатом, банком или многопрофильным строи­тельным холдингом. «Я поработал в разных отраслях, и для меня смена на­правления бизнеса никогда не была большой проблемой. Никакой особенной «истории» моего прихода в этот бизнес нет. Это не значит, что я шел по улице, возле меня упал кирпич, и я понял: пора работать строителем. Ничего такого не было. Просто я полу­чил предложение от которого не смог отказаться, вот и все», — говорит он.

Ситуация в Главстрое и подкон­трольном ему Главмосстрое на момент прихода Маркаряна оставалась кризисной.

— Компанию на момент моего при­хода можно было охарактеризовать как большой советский главк, который разложился под давлением капитали­стического бремени и не перестроил­ся, — вспоминает Маркарян. — До развала СССР это была мощная орга­низация со своей дисциплиной, своим порядком, объединяющая серьезные, сильные предприятия. Но когда я при­шел в компанию, с управленческой точки зрения она находилась в пла­чевном состоянии. Главная проблема заключалась в том, что холдинга как такового не суще­ствовало. Скорее, речь шла о десятках разрозненных компаний, работающих в разных сегментах строительного биз­неса, принадлежащих одному владель­цу и при этом конкурирующих друг с другом. Разобраться в том, кто и за что отвечает, было невозможно. «Все ком­пании внутри холдинга были разрозне­ны, — продолжает Маркарян. — Каждая из них развивалась сама по себе и за­нималась всем подряд — от строитель­ства до производства стройматериалов. С этим нужно было что-то делать».

Для начала все активы, находящиеся в управле­нии «Главстрой-Менеджмент» Маркарян сгруппировал в несколько ди­визионов. Сегодня их пять (см. рис.1).

 

 

 

 

Рис. 1. Организационная структура корпорации «Главстрой»

 

Перед каждым из дивизионов были поставлены совер­шенно определенные задачи, причем выходить за границы своих полномочий подразделениям категорически запре­щалось. «Сейчас у нас понятная и чет­кая структура бизнеса, и каждая компания занимается своим делом, — говорит Маркарян. — Однако добиться этого удалось лишь в конце прошлого года. Изменилась и управленческая команда. С частью прежних менедже­ров пришлось расстаться. На их пози­ции пришли более современные и про­двинутые люди».

Следующей задачей, которую Дерипаска поставил перед командой Маркаряна, стало наведение порядка финан­сового. Необходимо было нарастить за­грузку мощностей, избавить компанию от долгов, а главное, заставить наконец-то холдинг генерировать плановую при­быль.

В 2007 году эти проблемы начали решаться. Планирование, учет интересов всех участников бизнеса позволили сущест­венно поднять показатели. В первой половине 2007 года прирост выручки (относительно аналогичного прошло­годнего показателя) по производствен­ному дивизиону составил около 30%, а по строительному — почти 70%.

До момента приобретения Главмосстроя Олегом Дерипаской коммерческая составляющая бизнеса в компаниях холдинга просматривалась с трудом. «Она и сейчас почти отсут­ствует. О чем можно было говорить, если в Моспромстройматериалах не было даже коммерческого директора. Вот сейчас мы и стараемся решать эти проблемы», — честно признает Маркарян.

Маркарян настоял на основательном пересмотре кредитного портфеля ком­пании. Прежде Главмосстрой был дол­жен своим поставщикам и подрядчикам. Сегодня долги компании «правиль­ные» — кредиты, взятые под конкрет­ные проекты в крупных российских банках. Маркарян не скрывает, что об­щая сумма долга даже выросла, однако не видит в этом ничего дурного: «Пока мы, к сожалению, по большей части потребляем деньги акционеров. Задача состоит в том, чтобы в максимальной степени переориентироваться на внешние заимствования». Сегодня соотношение собственных и привлеченных средств в проектах ком­пании составляет 40:60 (средний пока­затель других компа­ний — 30:70).

«На мой взгляд, главное, чего нам удалось добиться, — говорит Артур Маркарян, — это изменение отношения к компании на рынке в целом, что позволяет теперь использовать раз­личные долговые инструменты и эффективно развивать бизнес». Действи­тельно, если еще совсем недавно отно­шение к Главмосстрою было скорее снисходительным, а то и пренебрежи­тельным, то теперь в профессиональ­ной среде все чаще слышны разговоры о «перспективах».

Поставленные акционерами задачи Артур Маркарян делит на тактические и стратегические. Тактика — это прежде всего наведение порядка и дисциплины в компании. Стратегия же связана с планами захвата лидирующих позиций на строительном рынке.

Подрядная функция все еще доми­нирует в бизнесе Главстроя, однако корпорация уже запустила целый ряд инвестпроектов на собственных площадках, в том числе и в регионах. В ближайшие годы Маркарян намерен довести долю таких проектов до 50%, но не за счет снижения объемов подряд­ных работ, а благодаря расширению девелоперского блока. Строительный блок продолжает доминировать и в структуре выручки компании (28 млрд рублей по МФСО за 2006 год): 55% об­щего дохода пришлось именно на строительство, 36% — на производство стройматериалов, и около 9% зарабо­тал «Главстрой-инжиниринг».

Кроме типовых панельных домов компания уже строит и монолитное элитное жилье, и дома бизнес-класса, что сказывается на финансовых показателях. Доходность «обычного» генподряда составляет сегодня в среднем по рынку от 2 до 5% и лишь в редких случаях достигает 10%. При этом до­ходность девелоперских проектов ко­леблется в среднем у отметки в 30%, а в элитном сегменте может приближаться к максимуму.

При этом в Главстрое не намерены отказываться от городского заказа. «Строить для города — это престиж­но, — говорит Маркарян. — Другой разговор, что правовое поле в рамках городского заказа, где государство выступает вроли заказчика, очень ограни­чено, что создает определенные неудобства». Маркарян имеет в виду не­обходимость фиксации городскими вла­стями стоимости таких проектов после проведения тендеров: цены на стройма­териалы постоянно растут, так что фи­нальные сметы проектов, как правило, не отвечают рыночным реалиям.

Участие в городских строительных программах подразумевает доступ к дешевым кредитным деньгам, обеспе­чение площадок внешними коммуникациями за счет городского бюджета, ускоренное согласование документов и прочие блага. Учитывая планы столичных властей по наращиванию объемов ввода в строй муниципального жилья (в 2007 году бу­дет построено 2,2 млн кв. м, а в 2008-м — уже 2,5 млн), этот рынок остается достаточно привлекательным для Главстроя.

Другая точка опоры корпорации, по­строенной вокруг Главмосстроя, — ре­гиональная экспансия. Некоторые уча­стники рынка полагают, что бывший советский строительный гигант опоздал к разделу регионального пирога. Опоздание Маркаряна ничуть не бес­покоит: «Вы говорите, что первопро­ходцы уже застолбили места на регио­нальных рынках еще в 2002-2003 годах? А мы пришли и вко­пали свой столбик. Да такой, чтобы его было видно издалека!» Действительно, еще в 2006 году корпорация «Главстрой» возводила дома исключительно в Москве и области, если не считать небольшого проекта в Калуге. Сегодня компания активно работает в Санкт-Петербурге, Краснодаре, в Нижнем Новгороде, «смотрит» за Урал (на Ека­теринбург, Пермь, Челябинск, Новоси­бирск, Красноярск).

По оценкам руководителей ряда столичных компаний, Главстрою в последнее время «на удивление легко» удается получать площадки даже в дру­гих городах. То ли сказывается весовая категория Дерипаски, то ли опыт топ-менеджеров «по пробиванию стен» в столице, но факт остается фактом.

Только в Санкт-Петербурге корпорация уже получила два участка, на которых планируется построить в общей слож­ности около 5,5 млн кв. м жилья. Оба проекта уже реализуются. Эти проекты включены Росстроем в список «наиболее перспективных», что позво­ляет рассчитывать на господдержку.

С интересом в Главстрое смотрят и в сторону Сочи, ведь в столицу Зимних игр 2014 года Олег Дерипаска уже пообещал вложить пять-семь миллиардов долларов. По словам Маркаряна, в Краснодарском крае компания будет производить стройматериалы, а также выступит в качестве генподрядчика целого ряда проектов.

После того как весной 2007 года Олег Дерипаска приобрел доли в компаниях Strabag и Hochtief, у Главстроя появилась еще и возможность прикос­нуться к опыту работы ведущих игроков строительного рынка, причем «по-се­мейному». Артур Маркарян уверен, что наличие таких «соседей», способных поделиться эффективной бизнес-практикой, только на пользу Главмосстрою. Что же касается внутренней конкуренции, то она маловероятна. Главмосстрой, входящий в состав Главстроя, специализируется на строи­тельстве жилья и типовых проектов, а Strabag работает со сложными объек­тами: строит дороги, аэропорты и про­чие объекты инфраструктуры.

Вопросы к ситуации:

1. Каковы причины кризисного положения компании?

2. Каковы цели антикризисного управления в данной ситуации?

3. Выделите основные элементы антикризисной программы Макаряна.

4. Дайте характеристику факторов, определяющих эффективность антикризисного управления.

5. Какие принципы антикризисного управления описаны в данной ситуации.

ВАРИАНТ 2

⇐ Предыдущая123456Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: