 |
Анализ ситуации Кризисы в деятельности компании «Интурист»
|
|
|
|
ВАО “Интурист” - одна из крупнейших туристических компаний России. Основана в 1929 году для работы с приезжающими в СССР туристами из-за рубежа. До 90-х гг.Интурист был монополистом на рынке тур.услуг России. 450 гостиниц на территории СССР, 8 отелей за рубежом (в том числе в Париже и на карибских островах), 4 круизных лайнера, 20 собственных самолетов и свыше двух миллионов обслуженных иностранных туристов в год.
В 1991-1992 гг. государство провело реформатирование компании, отделив от него практически всю отельную базу и транспортные подразделения. После приватизации в начале 1992-го года компания работает также в сегментах выездного и внутреннего туроперирования, а также на рынке розничных продаж. Выручка компании в 2009 г. составила 12.68 млрд. руб. Располагает розничной сетью из 143 агентств, это без учета партнерских точек продаж. В компании работает 1100 сотрудников.
Начиная с 90-0х гг. происходила постепенная потеря Интуристом лидерских позиций практически по всем направлениям рынка туррынка. Интурист проигрывал молодым труфирмам. Интуристу удавалось держаться впереди конкурентов только по части приема в России зарубежных гостей, да и то благодаря только силе бренда, однако и здесь разрыв с конкурентами каждый год сокращался.
- Если иностранный партнер на переговорах настаивал на снижении цен, мы могли принять решение за несколько минут, а у Интуриста этот процесс вяз в бесконечных согласованиях, - объясняет Владимир Канторович, президент компании КМР-group (один из основных конкурентов Интуриста на въездном рынке). - К тому же мы могли предложить иностранцам такие услуги, к которым Интурист даже не знал как подступиться.
В 1994 году основным акционером (сейчас 66% акций) - ВАО Интурист стала АФК “Система” Владимира Евтушенкова. К официальному названию компании добавилось “ВАО по туризму” тут же была добавлена многообещающая приписка “и инвестициям”. Однако, какой-либо инвестиционной активности со стороны туристического гиганта не долго наблюдалось. “Думаю, объяснялось это прежде всего системой приоритетов, - говорит президент Российского союза туриндустрии Сергей Шпилько. - У АФК “Система” было множество других инвестиционных проектов, которые сулили более быструю отдачу, и до Интуриста по-настоящему руки долго не доходили”.
|
|
|
В 1998 году основой стратегии компании поглощение небольших турфирм. Первый выбор Интуриста пал на турфирму “БегемОТ”, которая специализировалась на Италии. “БегемОТ” имел пятилетний опыт работы на рынке и был более динамичен, чем мы.” - чистосердечно признал тогда вице-призедент Интуриста Александр Урюпин на пресс-конференции по случаю покупки. Даже сопоставление годовых объемов отправляемых за рубеж туристов большого Интуриста и маленького БегемОТа наводило на размышления: 100 тыс. человек по всем направлениям у первого против 80 тыс. только по Италии у второго. Однако 20% российского выездного рынка, означенных в качестве цели, Интурист и близко не получил: всего за полгода принадлежащую рыночную долю БегенмОТ у Интуриста расхватали динамичные игроки. Списать неудачу можно было бы на грянувший в том же году дефолт.
Александр Арутюнов промахи прежнего руководства комментирует дипломатично:
- Тогда легче было создавать выездной дивизион Интуриста с нуля. Ситуация на рынке в 1997-1998 годах способствовала бы этому: не ни было крупных игроков, ни консолидации рынка. Хотя рассуждать и критиковать отсюда легко. На тот момент вся философия бизнеса Инутриста, включая обеспечивающие подразделения, была построена на “завоз” туристов в Россию, остальное же присутствовало ради ассортимента. Новые направления деятельности явно не укладывались в основную схему ведения бизнеса. Поэтому имплантация БегемОТа и ещё одной компании, которая была куплена тогда, в структуру Интуриста прошла неуспешно. Неудача с первыми покупками надолго отбила у Интуриста желание поглощать.
|
|
|
В 2004 году ключевой акционер Интуриста (АФК Система) назначает на должность президента ВАО Интурист Александра Арутюнова, до того занимавшего пост председателя МБРР, основного банка “Системы”. Подобные “длинные” рокировки, когда топ-менеджеров перебрасывают из одной сферы бизнеса в другую, для Системы не редкость. Например, Леонида Меламеда из кресла руководителя руководителя копмании пересадили в кресло главы МТС.
К 2004-2005 годам Интурист представлял собой узкоспециализированную компанию, которая занималась преимущественно приемом туристических групп из-за рубежа. На все более конкурентном рынке в то время Интуристу было явно неуютно. “Потеряв наиболее ликвидные активы, Интурист, в те годы продолжал оставаться во многом бюрократической организацией”, - говорит Сергей Шпилько президент Российского союза туриндустрии.
Примерно за полтора месяца А.Арутюрнов разобрался в ситуации. “Вникать пришлось глубоко, вплоть до уровня подписания контрактов с автобусными хозяйствами, иначе невозможно принимать управленческие решения, тем более в новом бизнесе. Начал с того, что взял учебник по туризму и прочитал...”, - рассказывает он.
В таблице 1 показана чистая прибыль Интуриста за 1998-2006 гг.
Таблица 1
Чистая прибыль ВАО Интурист., тыс. долл.
| Год | |||||||||
| Прибыль | -19695 | -1936 | -581 | -1031 | -433 | -1400 |
Сначала Арутюнову пришлось провести кадровые перестановки в компании ВАО Интурист. “Это было классическое антикризисное управление”, - говорит он. Из 400 сотрудников было уволено сто. Первое большое совещание менеджмента, которое я провел, - вспоминает Арутюнов, - касалось выполнения плана. Я спросил: коллеги, кто из вас все-таки готов выполнить план? Только один сказал:”Я готов”. Он остался и работает до сих пор. Все остальные были сменены. Потому что если человек не верит в то, что он для себя запланировал, о чем можно дальше разговаривать?
|
|
|
Меры были популярные, но кто говорил, что реформировать компанию, которой идет восьмой десяток, легко? От неокторых подразделений главе Интуриста приходилось избавляться целиком.
- Понимаете, - объясняет Арутюнов свои действия, - в течение десяти лет из Интуриста уходили люди, работавшие в бизнес- подразделениях, а люди из обеспечивающих (сервисные департаменты) - оставались. Поэтому если в советское время “коммерсантов” в компании было больше чем “обслуги”, то к моему приходу соотношение оказалось обратным. В туризме, с точки зрения разумной целесообразности, оно должно быть таким: примерно 25-30% - поддерживающие подразделения, все остальные - “коммерсанты”, зарабатывающие.
Далее происходит структурирование компании. План заключался в том, чтобы сформировать на базе Интуриста четыре отдельных дивизиона - по одному на каждое направление бизнеса: “Туроперирование”, “Розничные продажи”, “Гостиничный бизнес” и “Транспортные услуги”. И это была не просто внутренняя административная перестройка. Арутюнов, как человек из финансовой сферы, собирался сделать бизнес Интуриста более понятным для инвесторов, разложить его на “продуктовую линейку”:
- Легче привлекать “стратегов” и партнеров в дивизионы, нежели в головную компанию ВАО Интурист, которая “отягощена”, если можно так сказать, гостиницами в России и планами по дальнейшему развитию в этом направлении. Международные туристические холдинги не испытывают острого желания инвестировать в инфраструктурных объектов в нашей стране. Соответственно стратегическим инвестором для ВАО они вряд ли станут. А вот партнером внутри дивизиона “Туроперирование” придостижении определенного объема бизнеса - думаю, да.
Почти сразу же Арутюнов начал комплектовать дивизионы активами, купленными по сходной цене, предпочитая турфирмы средней руки. “Лидера покупать тяжело, он дорого стоит, - говорит Арутюнов. - Легчу купить компанию среднего уровня, консолидировать и уже из неё растить лидера”.
|
|
|
В последние три года Интурист был самым активным в отрасли покупателем. История российского турбизнеса не богата на сделки с M&A, так что “уставших” собственников, готовых продать свой бизнес, здесь хватает.
Продвигается вперед Интурист пока неплохо. Число розничных офисов (собственных и франчайзинговых) уже достигло 330. Если учитывать ещё почти 100 турагенств, которые могут достаться Интуристу по результатам пока не завершенной й сделки по приобретению сети “Мастер отдыха”, то он вплотную приблизится к лидеру туристической розницы - сети “Куда.Ру”, у которой сейчас 467 точек продаж. Примечательно и то, что в 2006 году выездной турпоток Интуриста впервые превысил въездной поток (160 тысяч против 150).
Большинство крупных игроков рынка полагает, что стратегические планы Интуриста (занять 9% рынка туристической розницы, сеть из 700-800 турагенств, нарастить долю в выездном туризме с 3,1 до 16% и получить 15% гостиничного рынка России) вполне реалистичны при соблюдении нескольких условий: если компания продолжит в режиме нон-стоп агрессивную скупку активов и если сможет грамотно интегрировать приобретения в свой бизнес. “Как известно по учебникам, 80% сделок M&A приводят к негативным финансовым результатам”, - замечает Комарницкий. Впрочем, после неудачи с БегемОТом Интурист стал осторожным: поглощает турфирмы не целиком, оставляя в доле и у руководства прежних владельцев.
Владимир Воробьев из “Натали Турс” полагает, что российской туриндустрии отпущено всего три-пять лет, после чего на рынок придут европейские туристические “монстры”, а на плаву останется лишь три крупнейшие национальные компании. Поэтому, говорит он, 15-20% выездного рынка -- это как раз тот минимум, который Интуристу просто необходимо занять, чтобы не остаться не у дел.
Вопросы к ситуации:
1.Каковы симптомы кризиса?
2.Охарактеризуйте виды кризиса компании «Инутрист»?
3.Каковы внутренние и внешние причины кризисов на предприятии?
4.В чем суть антикризисной программы Александра Арутюнова?
ВАРИАНТ 5
|
|
|
