Интервью в ходе оценки выполнения работы

На протяжении всей дискуссии об оценке выполненной работы по умолчанию предполагалось, что в какой-то момент времени должна иметь место по крайней мере одна очная встреча-интервью между аттестующим и аттестуемым, на которой будут обсуждаться результаты оценки работы. Но так бывает не всегда. Некоторые организации не следуют этому правилу; у руководителей не хватает времени, многие не испытывают любви к этому процессу устной обратной связи и/или полагают, что от подобных интервью все равно мало пользы.

Возможно, и верно то, что встречи с целью обеспечения обратной связи не являются достаточным условием для улучшения трудовых показателей работника, но они служат необходимым условием того, чтобы оценка способствовала профессиональному росту. Более того, Комиссия по соблюдению равных нрав на труд полагает, что такие интервью необходимы, если информацию о выполнении работы собираются использовать в административных целях. Согласно анализу Фейлда и Холли (Feild and Holly), организации выиграли семь из десяти процессов, в ходе которых выяснилось, что результаты аттестации в обязательном порядке обсуждались с работниками.

В идеальном случае интервью при оценке работы должно способствовать улучшению трудовых показателей аттестуемого человека. Соответствующие исследования охватывают ряд моментов, связанных с вопросом, как провести подобные интервью таким способом, чтобы могла быть достигнута эта цель и чтобы оно принесло удовлетворение обоим участникам. Обзор литературы показывает, что основной помехой в обычной ситуации (оценка выставлена начальником и должна быть обсуждена с подчиненным) является то, что участники интервью смотрят на происходящее с совершенно разных позиций. Эта разница во взглядах является потенциальным источником конфликта, который может самым различным образом негативно сказаться как на интервью, так и на эффективности обратной связи.

Вероятность возникновения конфликта в ходе интервью минимальна, если новости благоприятные. Все выглядит совершенно иначе, когда аттестующий должен сообщить работнику неприятные известия. Как указали несколько лет назад Кей, Мейер и Френч (Kay, Meyer & French, 1965), большинство аттестуемых негативно реагируют на подобную обратную связь, даже если она обоснованна. В другом исследовании реакции аттестуемых на обратную связь в том, что касается выполненной работы, Дипбой и де Понтбриан (Dipboye & dePontbriand, 1981) обнаружили тесную позитивную корреляцию между: а) благоприятностью обратной связи, получаемой при интервью, и б) удовлетворенностью аттестуемого интервью и методом оценки. В дальнейших изысканиях эти авторы установили, что негативные отзывы воспринимались более благожелательно в тех случаях, когда аттестуемым позволяли участвовать в обсуждении, если в дополнение к оценке проделанной работы обсуждались планы и задачи на будущее, а их работа оценивалась по таким показателям, которые, по мнению аттестуемых, имели к ней непосредственное отношение.

Результаты Дипбоя и де Понтбриана согласуются с данными, появившимися в соответствующей литературе в дальнейшем. Обсуждения, которые проводятся достаточно часто, базируются на факторах, имеющих отношение к работе, и в ходе которых обе стороны принимают участие в решении проблем и намечают цели на будущее, делают интервью при оценке работы более эффективными и удовлетворительными для участников. Их цель — двусторонний обмен информацией, в ходе которого в дополнение к сообщению формальной оценки, выставленной начальником, уделяется внимание проблемам работника. В примере 10.9 приведены несколько контрольных вопросов инструкции, составленной в одной организации и адресованной руководителям, проводящим подобные интервью. Дополнительные замечания и методы проведения интервью с целью повышения профессионального роста можно найти у Вира (Beer, 1987) и Мейера (Meyer, 1991).

Подобно советам по совершенствованию оценки работы, выводы на основании исследований интервью с целью обеспечения обратной связи носят общий характер. Провести с каждым человеком, чья работа должна быть оценена, встречу, в ходе которой обе стороны принимают активное участие в решении проблем и которая нацелена на повышение профессионального роста, не всегда возможно. Седерблом (Сеderblom, 1982) рекомендует, чтобы знания и интервью, накопленные с целью обеспечения обратной связи, использовались таким способом, который был бы ориентирован на конкретных работников и производственные ситуации. Среди советов, предлагаемых для осуществления такой ориентации, следующие:

• интервью с работниками, имеющими высокие трудовые показатели и выполняющими не рутинную работу, должны проводиться через изменяющиеся интервалы времени и быть нацелены на повышение профессионального роста;

• интервью с работниками, имеющими удовлетворительные показатели и выполняющими рутинную работу, должны проводиться через относительно короткие фиксированные интервалы и быть нацелены на оценку проделаннойработы;

• интервью с новичками и работниками, показывающими плохие результаты, должны проводиться часто и быть нацелены и на оценку проделанной работы, и на обеспечение обратной связи.

Пример 10.9

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ, ПРОВОДЯЩЕГО ИНТЕРВЬЮ

<Обеспечил ли я надежную обратную связь, когда оценивал работу подчиненного с точки зрения выполнения им основных задач и обязанностей?

<Прислушался ли я к тому, что мой подчиненный думает по поводу выполненной им работы?

<Проявил ли я готовность найти в его словах здравые суждения и использовал ли я их для корректировки собственных взглядов?

<Предложил ли я ему помощь в каких-то областях его работы, которые можно было бы улучшить?

<Прислушался ли я к его опенке моей работы и попросил ли его о помощи в каких-то областях моей работы, которые можно было бы улучшить?

Мейер (Meyer, 1991) соглашается с Седербломом в том, что интервью с целью обеспечения обратной связи должны планироваться и проводиться в гибкой манере. Он подчеркивает, что традиционные интервью не подходят для многих ситуаций, особенно когда они проводятся с высококвалифицированным и административным персоналом. Мейер твердо убежден, что в подобных ситуациях ведущую роль в интервью должен играть работник, а начальнику следует отказаться от традиционной роли арбитра и взять на себя роль советчика или наставника.

Во многих организациях советами Мейера и Седерблома воспользоваться на практике трудно. Тем не менее заложенная в них основополагающая идея — что интервью в ходе оценки работы не должны проводиться по старым шаблонным формулам — согласуется с нынешней тенденцией большего участия работников в жизни организации. Если этот взгляд получит более широкое распространение, он может стать важным стимулом для проведения столь нужных исследований и для более эффективной практики в этой области.