Статистическая значимость.

Как показывают исследования, качество самооценки можно повысить; но тем не менее она не лучший выбор в случае, если должен использоваться только один источник оценочной информации. Картина меняется, когда используются множественные уточники оценки. При самооценке оцениваются иные аспекты (или те же самые аспекты, но иначе), чем при оценке, производимой непосредственным начальником, или при других методах оценки, и эта иная точка наблюдения может оказаться очень полезным источником дополнительной релевантной информации (Kraiger, 1985). Многообещающим вариантом этого подхода являются планы оценки выполнения работы, в создании которых совместное участие принимают руководители и работники (см. пример, приведенный в рубрике «Психология в действии»).

Помимо непосредственного начальника работника оценивать выполнение им работы могут сослуживцы или коллеги, исполняющие те же должностные обязанности; подчиненные; какая-либо группа или комиссия; специалист по оценке выполнения работы из отдела кадров; консультант, входящий в штат организации; или приглашенный менеджер-консультант. На практике использование тех или иных альтернативных вариантов, как правило, зависит от типа организации. Специалистов и приглашенных консультантов часто используют в организациях государственного сектора, например в образовательных учреждениях. В подобных организациях находят ограниченное применение также аттестационные комиссии. Групповая оценка заботы, по-видимому, имеет определенные преимущества, но было проведено лишь очень небольшое число исследований, сравнивавших групповую оценку с индивидуальной, и результаты их непоказательны (например, Martell & Borg, 1993).

Оценка, производимая подчиненными, всегда была относительно редким явлением, — широко практикуемую оценку студентами работы преподавателей колледжей и университетов можно считать одним из исключений. В последнее время, однако, привлекла к себе внимание восходящая обратная связь, ввиду общего интереса к оценке выполнения работы по методу 360-градусной обратной связи. В этом методе обратной связи, использующем множественные источники, информацию получают как от работника, так и от тех, кто его «окружает» — от непосредственного начальника, коллег, подчиненных и клиентов или покупателей, если таковые имеются. Среди компаний, экспериментирующих с этим процессом или принявшим его на вооружение, — Digital Equipment Corporation, американский филиал Toyota Motor Sales u Federal Express.

Концепция 360-градусной оценки работы направила внимание исследователей на оценку, даваемую подчиненными, — в этой области индустриально-организационной психологии проводилось относительно немного эмпирических исследований. На сегодняшний день результаты показывают, что управленцы (как и почти все остальные работники) склонны оценивать себя выше, чем их оценивают другие, в том числе подчиненные (Furnham & Stringfield, 1994; Riggio & Cole, 1992). В целом управленцы не поддерживают идею использования восходящей обратной связи в административных целях (например, для определения, кого следует повысить в должности или кому положить прибавку к зарплате), но они считают, что обратная связь полезна для индивидуального развития (например, Ash, 1994; McEvoy, 1990). Однако неясно, в какой степени они в действительности используют ее с тем, чтобы изменить свое поведение (Smither, Wohlers & London, 1995). В любом случае, если при оценке подчиненными не обеспечено условие анонимности (очень часто трудноосуществимое), оценка, скорее всего, будет завышена и потому мало полезна с точки зрения индивидуального развития (Antonioni, 1994).

Обратная связь, идущая от сослуживцев, также является частью методологии 360-градусного подхода, и индустриально-организационные психологи уже давно проявляют интерес к этому методу оценки. Есть несколько возможностей использования сослуживцев — коллег работника или других членов какой-либо группы — для вынесения оценки работнику. При выдвижении кого-то из членов группы на определенный пост требуется, чтобы коллеги выдвинули кандидатуры или проголосовали за отличившихся товарищей. Производимое сослуживцами ранжирование требует, чтобы каждый член группы ранжировал всех членов согласно какому-то показателю, тогда как при оценке, даваемой сослуживцами, необходимо, чтобы коллеги дали оценку выполнению человеком работы.

Большинство исследований методов оценки сослуживцами было связано с выдвижением коллегами по работе кого-то из своей среды, и такие случаи, как правило, признавались вполне надежными и достоверными. Имеется достаточно данных, что коллеги могут прийти к согласию в отношении того, какие члены группы выполняют работу лучше всех (например, Flynn, Sipes, Grosenbach & Ellsworth, 1994). Оценки, даваемые сослуживцами, как правило, имеют меньшую надежность, чем оценки, даваемые подчиненными (Viswesvaran, Schmidt & Ones, 1996), но оценки сослуживцев, какого бы рода они ни были, по-видимому, согласуются с оценками начальников в шачительно большей степени, чем самооценки (например, Harris & Schaubroeck, 1988).

Хотя формализованная оценка сослуживцами в большинстве организаций является редкостью, неформальная оценка работы сотрудника его коллегами практикуется очень часто.

Оценка сослуживцев — это потенциально богатый источник информации как для общей оценки выполнения работы, так и для индивидуального роста. Однако она обычно не приветствуется ни одной из сторон, участвующих в этом процессе (например, De Nisi, Randolph & Blencoe, 1983; McEvoy & Buller, 1987), и ее использование в основном ограничивалось высшим руководящим уровнем и узкопрофессиональной сферой. Она также широко и успешно использовалась в Корпусе мира (Peace Corps) организации, отличающейся несоревновательной системой вознаграждения и обучением, которое дает ее членам редкую возможность лучше узнать друг друга. Если рабочие группы или бригады в других организациях возможно организовать аналогичным образом, тогда оценка коллегами может оказаться и приемлемой, и очень полезной альтернативой оценке, даваемой руководителем или лидером.