 |
12. Организационные структуры управления
|
|
|
|
12. Организационные структуры управления
Организация создается как функционально-иерархическая структура, которая обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.
Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями.
Горизонтальное разделение осуществляется по функциональным признакам. Оно может быть ориентировано на:
– подпроцессы промышленного производства (при технологической его специализации);
– изготавливаемые изделия (при предметной специализации подразделений);
– пространственные производственные условия (территориальная специализация функций системы).
Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей.
Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.
Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:
– деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;
– установление соотношения полномочий должностей;
– определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.
|
|
|
Основные законы рациональной организации:
– распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности системы управления;
– приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц решать новые задачи);
– обязательное распределение ответственности;
– короткие пути управления;
– баланс стабильности и гибкости;
– способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
– стабильность циклически повторяемых действий.
На организационную структуру влияют следующие факторы:
– размеры предприятия;
– применяемая технология;
– окружающая среда.
12. 1. Типы организационных структур управления
Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения должностные лица наделяются определенными правами для распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связей между ними.
Различают связи:
– линейные (административное подчинение);
– функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
– межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
– линейная;
– функциональная;
– линейно-функциональная;
|
|
|
– линейно-штабная;
– проектная;
– матричная;
– дивизиональная;
– множественная.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Ее достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Применимы в условиях централизованного планирования, на малых предприятиях.
Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей.
Рис. 12. 1. 1. Линейная организационная структура управления
Функциональная (классическая) структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.
Недостатки: изначально сложно выявить все функции и распределить их; некоторые решения могут противоречить друг другу.
 |
Рис. 12. 1. 2. Функциональная организационная структура управления
Линейно-функциональная структура обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления «по функциям». Способствует установлению рациональных, не директивных связей. Может применяться на крупных и средних предприятиях, при устойчивых внешних условиях и редком применении выпускаемой номенклатуры товаров.
Недостатками являются: неравномерная нагрузка на руководителей; предприятие – закрытая система; сложность построения.
|
Руководитель предприятия
 |
Рис. 12. 1. 3. Линейно-функциональная организационная структура управления
Линейно-штабная организационная структура управления характеризуется наличием штабов у каждого линейного руководителя высшего и среднего уровня. Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса управления. Применяется в условиях жесткого планирования.
Штабы должны консультировать и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.
|
|
|
Недостатки: рост количества штабов с увеличением сложности производства; большая нагрузка на одного линейного руководителя; трудности в координации работы штабов; предприятия – закрытая система.
 |
Рис. 12. 1. 4. Линейно-штабная организационная структура управления
Проектная организационная структура управления – это временно создаваемая структура для решения какой-либо конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта. Состоит из первичной основы и базирующейся на ней вторичной структуре, которые быстро создаются и быстро распускаются. Характеризуется гибкостью и адаптивностью. Применяется в организациях, где осуществляется модернизация производства, освоение новых видов изделий или технологий.
Основной недостаток заключается в том, что высший уровень управления не освобожден от оперативного контроля.
 |
Рис. 12. 1. 5. Проектная организационная структура управления
Матричная организационная структура управления – это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип «двойного» подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта). Характеризуется гибким использованием кадров; вырабатывает самостоятельность; улучшает контроль за отдельными задачами. За работником, занятым во временном проекте, сохраняется основное место работы. Применяется в организациях, где осуществляется модернизация производства, освоение новых видов изделий или технологий.
 |
Рис. 12. 1. 6. Матричная организационная структура управления
Основной недостаток: необходимость постоянного контроля за соотношениями между задачами управления по подразделениям.
|
|
|
Дивизиональная организационная структура управления – это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары.
Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, технологии, рынки сбыта, регионы.
При этом обеспечивается:
– относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;
– организация директивных связей по линейному принципу;
– относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;
– быстрая реакция на изменения рынка;
 |
Рис. 12. 1. 7. Дивизиональная организационная структура управления
– освобождение высших руководителей фирмы от необходимости принятия оперативных и рутинных решений;
– снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе.
Применяются на крупных предприятиях, работающих в условиях динамично меняющейся внешней среды.
К числу недостатков этой структуры относят:
– относительно высокие затраты на координацию решений ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета на определение расчетных цен;
– при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т. д. ).
Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.
|
|
|
