Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

Тема № 5. Создание сервисной услуги на предприятии питания




 

Услуга - результат непосредственного взаимодействия исполнителя и потребителя, а также собственной деятельности исполнителя по удовлетворению потребности потребителя. В ресторанном бизнесе понятие «сервис», неотделимо от понятия «услуга».

Сервис - это весь процесс обслуживания клиентов, начинающийся в момент их привлечения и включающий послепродажное сопровождение.

Сервис продаж - процесс обслуживания клиентов на этапе продажи товара или услуги.

Сервис сопровождения - услуги в послепродажный период, включающие в себя замену испорченного товара, информационное обеспечение и т.п.

Внутренний сервис - это взаимодействие подразделений и сотрудников компании друг с другом, где каждый является внутренним клиентом других сотрудников.

Качество сервиса - это совокупность свойств и характеристик сервиса, которые способны удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности потребителей

Чтобы предприятию питания быть успешным, ему надо выделяться. Кухней, интерьером, атмосферой, развлекательными программами. Гости кафе и ресторанов становятся все более придирчивыми, взыскательными, притязательными и разборчивыми и качество сервиса играет чуть ли не главенствующую роль в продукте под названием "ресторан".

Сейчас перед менеджером стоит задача разработки системы предоставления услуг ориентированной на потребителей, но исключающей избыточные операции. Любой элемент сервиса это затраты предприятия и сервисная модель должна являть собой разумный баланс между самообслуживанием и контактами Гостя с обслуживающим персоналом, а также предоставлять потребителям полную свободу действий.

Вопрос 1. Сервис, как основное конкурентное преимущество

Посетители, довольные качеством блюд и сервисом, возвращающиеся снова и снова, являются своего рода ди-джеями того самого сарафанного радио, которое гарантирует заведению завтрашнюю оборачиваемость посадочных мест. Рестораторы, уверенные, что на место одного потерянного гостя неизменно придет другой, не правы, и очень высок риск, что они в этом однажды убедятся. Плохой сервис способен заставить сделать заведение большой шаг назад; хороший – самое малое – удерживает на месте; безукоризненный, осмысленный исполнителями, т.е. персоналом контактной зоны, продвигает вперед, по мере продвижения наращивая его скорость.
Примерная отдача от инвестиций в обслуживание составляет 400-450 % в среднесрочной перспективе. Другими словами, на каждую тысячу долларов, которые вкладывают в качественное обучение и мотивацию персонала, поступает 4-4,5 тыс. долларов чистой прибыли, принесенной возвращающимися в заведение гостями, которым понравилось в прошлый раз. Конечно, в этом заслуга не только сервиса, но и кухни, и маркетинга, и менеджмента. Но доподлинно известно, лишь мизерный процент потребителей готов смириться с плохим, по его мнению, обслуживанием, и вернуться в заведение только потому, что там недорого или оно располагается близко от места работы.
Слово «сервис» на предприятии питания не стоит понимать узко и однобоко. По большому счету, удобное месторасположение, хорошая парковка, ступени, где сколот лед в зимний период, сбалансированное меню или винная карта, стулья, на которых комфортно сидеть, постоянное наличие полотенец и мыла в диспенсерах WC, одноразовая посуда или пакеты для возможности взять еду с собой, скорость доставки (если доставка предусмотрена заведением), работа с гостевой базой - все это тоже относится к обслуживанию. Элемент обслуживания есть во всем, что делает каждый сотрудник компании, потому что любая деятельность ваших работников (и, естественно, ваша) влияет на реальное или воспринимаемое качество услуги, приобретаемой клиентом. Сервиса под общим названием «Посещение ресторана».
Качественный сервис – это концентрация всех работников, а не только персонала контактной зоны, на удовлетворении потребителей. И пиарщик, и мойщица посуды должны одинаково клиенториентированно относиться к гостям. Большинство жалоб на плохое обслуживание вызвано равнодушным, холодным, а порой и оскорбительным отношением обслуживающего персонала. Здесь важно понять одно: отношение, которое повышает удовольствие от процесса поглощения еды, для ваших гостей важнее, чем, например, интерьер или посуда.
Функции сервиса – сохранить имеющихся клиентов, привлечь новых, создать у обеих групп желание и потребность приходить в заведение снова и снова. Задача-максимум – поддержание и развитие клиентской базы через удовлетворение ряда потребностей посетителей. Но только если вы точно знаете, какого обслуживания ожидают ваши гости, и имеете возможность эти ожидания удовлетворить, получив желаемые финансовые результаты.

Маркетологи считают, что стабильную прибыль приносят лишь вновь возвращающиеся посетители (по их данным, завсегдатаи, лояльные к заведению или сети, делают до 65 процентов выручки). Очень мало кто будет возвращаться туда, где его плохо обслужили, то есть сервис – инструмент продаж. Руководители, занимающиеся стратегическим управлением, за редким исключением не относят сервис к маркетинговым стратегиям. Многие склонны его считать чем-то вроде бесплатного приложения к кухне и атмосфере, позволяющей побольше накормить гостя, утяжелив его чек, но не к последующим визитам. Занятые настоящим, заинтересованные в том, чтобы как можно больше продать «здесь и сейчас», менеджеры не относят сегодняшний сервис к доходам и будущих периодов. Маркетологи на этот счет придерживаются диаметрального мнения.
Исследования показывают, что для многих предприятий питания повышение качества обслуживания становится более эффективным инструментом продаж, чем даже продвижение или реклама. В заведениях, где разработаны грамотные стратегии сервиса, прописаны стандарты, придуманы не идущие в разрез с общей концепцией фишки, эта составная ресторанного бизнеса приносит не меньше чистой прибыли, нежели кухня. Кафе и рестораны, идущие по пути совершенствования своего сервиса, получают несомненное конкурентное преимущество над теми, кто относится к сервису менее внимательно. Но чтобы добиться этого преимущества, необходимо прилагать усилия не только к сервису в обслуживании, но и внутренний сервис, который предполагает:
- приверженность руководства, его заинтересованность не только хорошей выручкой, но и возрастающей лояльностью гостей. Кстати, это главная предпосылка для успеха программы повышения качества обслуживания. Причем, демонстрировать ее на уровне слоганов «Мы вас любим!» в рекламных баннерах и модулях глянцевых журналов совершенно необязательно. Если руководство заведения искренне проповедует постулаты гостеприимства, посетителям это и так видно. Еще важный момент: быть приверженцем надо радея не за кошелек гостя, а за его удовлетворенность. Все слова и поступки должны свидетельствовать о приверженности. Если в общении с персоналом руководитель позволяет себе хотя бы изредка какие-то нелицеприятные отзывы о посетителях – персонал позволит себе их же в троекратном объеме;

- нормальный микроклимат. Говорить о гостеприимстве в доме, где постоянные конфликты и день проходит в разборках, кто главнее, как-то не приходится. Персонал кафе или ресторана, проповедующий идею уважения посетителей и желание создать для них приятную эмоциональную атмосферу, не должен перманентно утопать в дрязгах и межличностных конфликтах. Если это все же происходит, то начинать строить программу сервиса как конкурентного преимущества данного заведения вряд ли разумно. В таком случае совет один: разрешить ситуацию. Хорошего обслуживания при плохом микроклимате нет и быть не может.

 

Вопрос 2. Ожидания от сервиса

В конце 20 века стало совершенно очевидно, что разные категории потребителей имеют разные представления об уровне сервиса и это влияет на выбор того, кто эти услуги предоставляет. Появилась концепция ожидаемой услуги. Концепция ожидаемой услуги представлена американскими учеными Вэлари Зейтамл, Леонардом Берри и А. Паразьюраманом в 1993 году.

Взяв за основу работы европейских и американских исследователей, а также результаты собственных поисковых исследований, ученые определили

ожидаемую услугу как диапазон, имеющий верхнюю и нижнюю границы.

Ожидаемая услуга - субъективное представление потребителей об уровне и

качестве услуги, которая будет им предоставлена.

Желаемая услуга - тот уровень обслуживания, который потребитель надеется получить. Его представление о том, что может быть и должно быть. Приемлемая услуга - минимально необходимый уровень ожидаемой услуги, обеспечивающий удовлетворенность потребителя. Диапазон между желаемой услугой и приемлемой услугой получила название зона терпимости.

В зависимости от ценового уровня ресторана предоставляются различные услуги, и менеджеры ориентируются на следующие представления о сервисе наших гостей.

Тип ресторана Элементы сервиса Ожидания от сервиса
Быстрое обслуживание Приём заказа Сборка заказа Выдача заказа Уборка Получение калорий Экономия времени Удобство месторасположения Соотношение цены и качества Предсказуемый (стандартизированный) сервис
Демократичный сегмент Встреча гостя Приём заказа Приготовление заказа Подача заказа Уборка Потребление пищи Удобство месторасположения Проведение досуга Дополнительные услуги  
Премиум сегмент Бронирование стола Сервировка Встреча гостя Приём заказа на аперитив Приём заказа Досервировка стола Приготовление заказа Подача блюд Дополнительные услуги Уборка Потребление высококачественной пищи Эксклюзивная атмосфера Уникальный досуг Престижность Широкий ассортимент дополнительных услуг Эксклюзивный сервис

 

Вне зависимости от сегмента сервис состоит из следующих составляющих:

- уровень кухни (сложность рецептуры, вкусовые качества блюда, отработанная технология приготовления);

- быстроту обслуживания (время отклика сервисного персонала, скорость выполнения поручений);

- широту ассортимента блюд и напитков (количество предложений для каждой категории гостей);

- безопасность (безопасность пищи, чистота торгового зала, санитарных помещений).

По исследованиям потребители оценивают качество сервиса на 4 уровнях.

Первый уровень. Гость в процессе обслуживания испытывает негативные эмоции и думает: «В этом заведении всё плохо, мне не понравилось, я заслуживаю другого отношения».

Второй уровень. Гость находится в нейтральном состоянии, ярких эмоций по поводу обслуживания не испытывает и думает: «Всё нормально. Так, и должно быть».

Третий уровень. Гость испытывает положительные эмоции и думает: «Отлично! Здорово! Я ожидал одно, а получил больше!»

Четвертый уровень. Гость испытывает яркие положительные эмоции, радость, восторг, благодарность и восклицает: «Вау! Супер! Вот это Да!». В процессе обслуживания происходит нечто особенное, что он запоминает навсегда.

Достаточно одному элементу оказаться не на высоте и оценка сервиса будет низкой или нейтральной. Именно отсюда возникло выражение «Гость всегда прав!», оценка качества сервиса посетителем (даже если речь идет о блюде) по большей степени эмоциональна и базируется на понятии «понравилось - не понравилось». А значит, все претензии обоснованны и свидетельствуют о конфликте между ожидаемым и полученном сервисе.

Вопрос 3. Качество сервиса

Принципы современного сервиса:

1. Обязательность предложения. В глобальном масштабе компании, производящие высококачественные товары, но плохо обеспечивающие их сопутствующими услугами, проигрывают в конкурентной борьбе.

2. Необязательность использования. Компания не должна навязывать клиенту сервис.

3. Эластичность сервиса. Пакет сервисных мероприятий может быть достаточно широк: от минимально необходимых до максимально целесообразных.

4. Удобство сервиса. Сервис должен предоставляться в том месте, в такое время и в такой форме, которые устраивают покупателя.

5. Техническая адекватность сервиса. Современные предприятия все в большей мере оснащаются новейшей техникой, резко усложняющей технологию изготовления изделия. И если технический уровень оборудования и технологии сервиса не будет адекватен техническому уровню потребителя, трудно рассчитывать на необходимое качество сервиса.

Качество заказанного гостем блюда или напитка материально и относится к производственной составляющей качества ресторанной услуги. Это производственное качество сравнительно легко поддается контролю и оценке, так как оно материально. Одновременно существует также сервисное качество, представляющее собой качество услуг, оказываемых работниками торгового зала в процессе обслуживания клиента. Эта составляющая качества является нематериальной, поэтому объективность его оценки и контроля представляет собой важную проблему. Очевидно, что плохо

оказанную услугу нельзя вернуть продавцу как некачественный товар, она существует только в конкретный период времени. Предприятие питания должно позаботиться о создании стандартов обслуживания, которые должны содержать установленные рестораном требования, предъявляемые к предоставляемым им услугам для того, чтобы уровень сервиса отвечал ожиданиям гостей. Необходимо создать такие условия, чтобы все установленные на предприятии стандарты качества были в максимальной степени соблюдены.

Обеспечение высокого уровня сервиса невозможно без строгого соблюдения следующих стандартов:

- технологии обслуживания;

- стандартов внешнего вида обслуживающего персонала, содержащих обязательные требования к обслуживающему персоналу по соблюдению внешнего вида;

- стандартов поведения обслуживающего персонала. Подразумевается, что персонал должен быть достаточно профессионален и компетентен, чтобы четко, быстро и культурно обслуживать гостя.

Таким образом, качество предоставления услуги может рассматриваться как единство двух составных частей: производственного и сервисного.

Рассматривая производственную и сервисную составляющие оценки качества предоставления услуги в ресторане, можно констатировать, что сервисная составляющая имеет, как это, на первый взгляд, ни парадоксально, преимущество над производственной. Нужно учитывать, что человеческий фактор, обеспечивающий сервисную составляющую услуги, выходит на первое место.

Непосредственный контакт обслуживающего персонала с клиентом, определенный в литературе “моментом истины”, способен как сгладить шероховатости, если таковые присутствуют в производственной составляющей качества (например, официант может заменить блюдо гостю,

сделать комплимент от шефа и т.п.), и тем самым улучшить конечное впечатление клиента об оказываемой услуге, так и свести на нет все предыдущие старания коллектива по ее (услуги) оказанию.

В то же время, если производственная составляющая процесса оказания услуги поддается элементам стандартизации, с сервисной все обстоит значительно сложнее, так как известно, что она носит сугубо индивидуальный характер и привязана к субъекту, который эту услугу оказывает, поэтому здесь и возникает сложная проблема, связанная с подбором персонала таким образом, чтобы это могло бы обеспечивать унификацию качества предоставляемых им услуг. С этой целью на предприятии должны разрабатываться четкие правила профессионального подбора персонала и его подготовки. Менеджмент ресторана, осуществляя подбор профессионального штата с учетом личных качеств сотрудника и имея четкую программу мотивации и дальнейшее его повышения профессиональных навыков персонала, во многом облегчает себе вопрос управления предприятием.

Стабильное и высокое качество привлекает постоянных клиентов, создает и формирует положительное мнение, позволяет делать цены выше, чем у

конкурентов, а также помогает удержать хороших служащих, которые высоко ценят правильно организованную работу и качественные услуги. Кроме того, высокое качество помогает сократить издержки, связанные с потерей клиентов из-за некачественных услуг в будущем.

Для любого человека очень важно, чтобы его ценили и уважали, и он тогда начинает также проявлять взаимные чувства и уважительно относиться к ресторану, считая его своим.

Чтобы понять, что мешает эффективной работе ресторана и выявить его слабые и сильные стороны, руководство должно провести анализ показателей, характеризующих эффективность его деятельности. Должен проводиться также анализ загрузки за предыдущий год по месяцам,

анализ средней цены за блюдо за предыдущий год по месяцам, годовой и ежемесячный доход с одного места.

Вопрос 3. Проблемы предоставления сервисных услуг

В отличие от производственной составляющей ресторанной услуги - блюда (материального продукта), ее сервисной составляющей присущи специфические черты, учитывая которые можно значительно повысить эффективность предоставления сервисных услуг. К ним относятся неосязаемость, неотделимость от источника и объекта услуги и непостоянство качества.

Неосязаемость. Большая часть услуг неосязаема. Материальный продукт можно увидеть, потрогать, услышать или понюхать, а если это съедобный продукт, то и попробовать на вкус. Услуги не являются материальными объектами, большинство услуг являются действиями, поэтому услугу невозможно продемонстрировать до ее покупки. Поэтому необходимо продумать, как повысить осязаемость услуг.

Потребитель может детально изучить цвет, технические показатели и работу аудиосистемы, которую он желает приобрести. В противоположность этому, клиент парикмахерской не может увидеть результат до приобретения услуги, так же как и пассажиры авиакомпании имеют всего лишь билет и обещание безаварийной доставки в пункт назначения.

Такая услуга, как юридическая консультация, обычно подразумевает предоставление юридической информации и представление клиента в суде. У таких услуг обычно нет осязаемого выходного продукта. Осязаемый продукт может возникнуть только как посредник, через которого услуга доставляется к потребителю. Например, отчет, в котором предлагается решение деловой проблемы клиента, не является реальным конечным продуктом, поскольку реальным конечным продуктом является идея, описанная в этом отчете.

Другие услуги сочетают неосязаемый конечный продукт с материальным продуктом, как в случае с ресторанами и его едой или оформлением интерьера.

После покупки услуги потребитель получает неосязаемый продукт, а скорее ощущения: удовлетворения, восторга, разочарования, досады, гнева, а продавцы услуг должны уметь определять чувства, испытуемые потребителем.

Неосязаемость услуги предопределяет особенности взаимоотношений между продавцом и покупателем услуг. Покупателю порой нелегко разобраться и оценить, что продается, до получения услуги. В связи с этим покупатели вынуждены полагаться на то, что их не обманут и не подведут.

Поэтому при продаже услуги, и особенно при выведении на рынок новых услуг, очень важны подготовительные мероприятия, система внешнего представления, сопроводительные материальные атрибуты, репутация и имя продавца в деловых кругах. В организационном отношении у продавца услуги возникают две проблемы:

1)сложно показать покупателям свою продукцию;

2)трудно обосновать клиентам достоинства своей продукции и объяснить им, за что они платят деньги.

Чтобы повысить степень доверия и укрепить желание клиента, продавец услуг вынужден предпринимать ряд соответствующих мер:

• попытаться представить свою услугу в осязаемом виде и максимально повысить восприятие клиентом этой осязаемости;

• подчеркнуть значимость услуги и особенную ценность для конкретного покупателя;

• заострить внимание на прямых и побочных выгодах от предлагаемого обслуживания;

• привлечь к пропаганде своей продукции известную личность, максимально использовать благоприятную ситуацию (событие) или применить оригинальные методы продвижения и реализации.

Для имитации материальности услуги можно использовать атрибутивные элементы: предложить Гостю буклеты и брошюры с информацией о предприятии, квалификации и опыте сотрудников, отзывами благодарных клиентов, подробным описанием услуг и всего, что с ними связано.

Иногда компьютерные образы хорошо помогают усилить восприятие вещественности некоторых услуг и даже систем обслуживания.

Фирмы, предоставляющие услуги, стараются выбрать эмблемы сервисных марок и знаков обслуживания, изображающие материальные, реальные предметы. Большинство ресторанов активно публикуют информацию в периодической печати, выпускают собственные информационные газеты, сотрудничают с журналами и информационными порталами, где рассказывают о профессиональной деятельности и случаях из практики.

Аккуратный внешний вид сотрудника, непосредственно контактирующего с клиентом или его уполномоченными, также является важным материальным проявлением имиджа услуги, да и самого продавца.

Неосязаемость услуг существенно затрудняет процессы планирования, контроля качества, ценообразования и продвижения их на рынок. В этих областях приходится изрядно потрудиться, чтобы добиться согласования желаемого с действительным и ожидаемого с возможным.

Отсутствие владения. Важным следствием неосязаемости является то, что для большей части услуг результат приобретения услуги не подразумевает право собственности на нее, а приобретение товара такое право собственности дает. Когда потребитель приобретает товар, он получает личный доступ к нему на неограниченный промежуток времени и право распоряжаться им по своему усмотрению. Например, человек, который покупает стереосистему, может делать с ней все, что захочет: наслаждаться музыкой, подарить ее, использовать как подставку для телевизора или продать. У покупателя услуг такого права нет. Если вы покупаете билет на концерт, вы получаете право быть в числе зрителей только в определенный день и время и не можете присутствовать еще раз, пока не купите другой билет. Из-за отсутствия владения фирмы, предлагающие услуги, должны прилагать особые усилия для привлечения потребителей к повторному использованию услуги. Этому способствует и укрепление имиджа, и поощрение постоянных клиентов системой скидок и другие приемы.

Неотделимость от источника. Услуги предоставляются непосредственно заказчику. Это отличает их от материальной продукции, которая выпускается, как правило, ориентируясь не на конкретного потребителя, а на общий рынок спроса. Поэтому сначала нужно найти потребителя, а затем ее реализовать. Услуги можно оказывать только тогда, когда поступают заказы от конкретных клиентов. В связи с этим производство и потребление услуг тесно взаимосвязаны и не могут быть разорваны.

В то же время степень близости между продавцом и клиентом может быть различной. Значительная часть деловых услуг может предоставляться с участием, но без присутствия покупателя: маркетинговые услуги, перевозки, производственные услуги, строительство и др.

Некоторые услуги могут оказываться клиенту с помощью технических средств (компьютерные информационные системы, телефонная, факсимильная связь и др.) или посредством письменных коммуникаций (обучение с целью повышения квалификации, консультации, ответы на письменные запросы и пр.). В этих случаях прямые контакты продуцента и покупателя ограничены.

Услуги неотделимы от своего источника, будь то человек или машина. Реализация и производство в сфере обслуживания базируется на прямых контактах между производителями и потребителями.

Если для продвижения и реализации услуг существует возможность привлечения торговых посредников (агентов), производители стараются ее максимально использовать. Однако основная функция посредников (агентов) заключается в том, чтобы свести продавца - производителя услуг и клиента.

Таким образом, производители являются единственными их продавцами, а торговые агенты выступают лишь вспомогательным звеном в процессе продвижения и реализации услуг.

Данное распределение ролей гарантирует неизменное ключевое положение производителям услуг во всех последовательных процессах продвижения, реализации, производства, потребления.

Для большинства производителей материальных товаров обладание такой естественной привилегией остается мечтой.

Производство и потребление большинства услуг неразделимы: они могут потребляться в процессе изготовления, т. е. одновременно предоставляются и потребляются. Физические товары, например телевизор, сначала производят, после чего хранят, затем продают и, наконец, потребляют. Однако совет, который дает врач пациенту, дается и воспринимается одновременно.

Второй формой неотделимости от источника является присутствие покупателя при создании услуги. Преподаватель не может предоставить услугу, если в аудитории нет студентов.

Совместное потребление некоторых услуг является третьей формой неотделимости от источника. Некоторые услуги поставляются для большой группы покупателей. Слушатели концерта, пассажиры поезда, студенты в аудитории присутствуют при процессе потребления услуги одним человеком. Их поведение определяет степень удовлетворения услугой отдельных людей. Например, большое скопление посетителей в ресторане может испортить атмосферу комфорта для других посетителей. В связи с этим важной задачей является обеспечение того, чтобы покупатели, вовлеченные в процесс потребления услуги, не препятствовали получению удовлетворения другими покупателями.

Зачастую неразумно обслуживать в одно и то же время и на одной территории представителей различных сегментов рынка.

Непостоянство качества (гетерогенность) услуг. Одной их основных характеристик услуг является то, что ее качество может сильно изменяться в зависимости от того, кто, когда и как ее предоставляет. Большая часть услуг выполняется людьми, поэтому покупатель и человек, оказывающий услуги, вынуждены взаимодействовать. Полученный результат зависит от их общих действий и от восприятия покупателя. В одной и той же гостинице работник службы регистрации может быть вежливым и работать быстро, в то время как другой, стоящий в нескольких метрах от него, может быть замкнутым и медлительным.

С одной стороны, это означает, что даже если один и тот же человек оказывает услугу нескольким покупателям абсолютно одним и тем же способом, у разных покупателей может быть разное восприятие того, что они получили. Они будут испытывать разные чувства по поводу удовлетворения своей потребности.

С другой стороны, человек, оказывая одну и ту же услугу, может варьировать свои действия при каждом отдельном ее исполнении. Большую роль при этом играет физическое и психологическое состояние, которые не могут быть одинаковыми каждый день.

Важнейшую роль в изменчивости услуги играет сам клиент. Каждый потребитель является единственным в своем роде, и каждая услуга в большей или меньшей степени отражает нюансы требований и желаний потребителей. Это делает невозможным массовое производство очень многих видов услуг.

Важным следствием непостоянства качества предоставления услуги и различия в восприятии покупателей является то, что большая часть услуг не поддается попыткам стандартизации, ведь каждый клиент отличается в своих желаниях, как до предоставления услуги, так и во время ее. Во многих случаях порядок предоставления услуг определяет тот, кто ее выполняет. Человек, оказывающий индивидуальные услуги, должен при этом ориентироваться на потребности и желания клиента. Непостоянство качества оказания услуг осложняет осуществление контроля и гарантий качества, а также создает проблему нормирования производительности труда.

Несохраняемость или недолговечность. Большая часть услуг из-за того, что они одновременно производятся и потребляются, не может быть сохранена с целью дальнейшего использования. Места в гостинице, в самолете, в театре или час работы адвоката не могут быть запасены для использования позже. Однако само понятие «несохраняемость» может по-другому оцениваться с точки зрения покупателя. Последствия потребления услуги могут иметь долговременный и материальный характер. Услугу нельзя унести домой, но тот, кому ее оказали, способен получать удовольствие в течение долгого времени после ее приобретения. Хирург, который осуществил трансплантацию сердца, обеспечил не только операцию, но и предоставил пациенту несколько дополнительных лет жизни. Впечатление от театральной постановки – произвести большое эмоциональное впечатление и сохраниться на всю жизнь.

Конкретная услуга представляет собой конкретную потребительскую стоимость лишь в определенный момент, то есть характер поступления заказов на исполнение услуги носит стохастический или случайный характер.

Недолговечность услуги не создает особых проблем менеджерам, если спрос на нее довольно устойчивый. В периоды, когда спрос резко колеблется, используются различные способы устранения несоответствия между спросом и предложением. Например, введение различных цен в разное время может помочь сместить некоторую долю спроса с пиковых периодов на периоды с меньшей загрузкой (низкие цены на ранние киносеансы или скидки в гостиницах в «мертвый сезон»). Справиться с возросшим спросом позволяет привлечение дополнительных временных работников, введение дополнительного количества транспорта в утренние и вечерние часы и т.д.

Главная задача, стоящая перед руководством ресторана, - это завоевание 20 % лояльных гостей, которые будут обеспечивать 80 % прибыли.

Частично она решается с помощью создания стандартов сервиса. Структурные элементы сервиса легко формализуются и поддаются стандартизации. Стандарты указывают работникам компании, чего именно руководство ожидает от их деятельности и насколько каждый конкретный сотрудник компании оправдывает эти ожидания.

При этом часто оказывается, что стандарты обслуживания в ресторане имеются, но качество сервиса остаётся низким.

Ниже описаны типовые подходы менеджмента, которые приводят с отсутствию стабильного и качественного сервиса на предприятии.

Позиция руководителя Способы решения
1.«Зарплату я плачу персоналу нормальную и процент высокий. Этого достаточно для того, чтобы они хорошо работали и не увольнялись» Последовательно мотивировать персонал к: - сервисному поведению - активным продажам
2.«Когда я в очередной раз слышу, что и как говорит гостю официант, то сразу же довожу до него, что такое поведение неприемлемо и повторение ситуации будет поводом к увольнению» Практиковать развивающую обратную связь.
3.«Тренинги – это дорого. В прошлом году у нас был однодневный тренинг по продажам. Полная ерунда. Результата нет» Выбрать экономичную форму обучения. После тренингов проводить постренинговое обучение.
4. «В ходе маркетинговых акций у нас увеличивается поток гостей. Но практически никто из первичных гостей не становится постоянным». До проведения маркетинговых акций провести тренинги сервисного поведения и продаж
5. «Я документ «Стандарт обслуживания» сделал, тренинг для персонала провёл. Я пойму, как сотрудники работают по выручке» Необходимо контролировать весь бизнес-процесс. Контроль процесса работы и контроль результата обязателен
6. «Документ «Стандарт обслуживания» у нас есть, сотрудники его прочитали, не пойму, почему не применяют…» Необходима комплексная система управления сервисом
7. «Гости пошли прижимистые и требовательные» Наладить обратную связь и взглянуть на сервис, глазами Гостя
8. «Главное для Клиентов - это качественная еда и напитки по низким ценам». Современный сервис – это совокупность услуг (что) и обслуживания (как)
9. «На моих официантов никто не жалуется, а значит у нас хороший сервис». Если Гость по поводу сервиса говорит «спасибо, все нормально», значит, его ожидания совпали с реальностью. В этом случае он воспринимает это как дОлжное и готов в любой момент уйти к конкурентам.
10. «Рестораны появляются как грибы после дождя, с сетями сложно конкурировать» Выбрать реализацию сервисной стратегии приоритетным направлением развития бизнеса и отстроиться от конкурентов с помощью отличного сервиса

 

 

Факторы успеха сервисной деятельности предприятия:

1. Наличие центра ответственности по обеспечению сервиса в компании. Как правило, это один из или несколько сотрудников, чьи обязанности ограничены исключительно поддержкой обеспечения сервиса.

2. Наличие и использование стандартов обслуживания как корпоративного документа, регламентирующего правила взаимодействия с посетителями и имеющего статус обязательного к исполнению.

3. Регулярное обучение персонала (официантов и менеджеров). Основные направления обучения: техника работы с гостями, знания о продуктах и технологиях, информация о компании. Регулярное обучение может реализоваться на территории корпоративного учебного центра либо на базе непосредственно ресторана. Важна системность в обучении: установленные процедуры, сроки, формат, сопроводительные информационные материалы, сотрудники, отвечающие за обучение по профильным областям.

4. Контроль качества обслуживания клиентов. Обязательное условие выполнения стандартов сервиса и поддержания стабильно высокого уровня – контроль качества взаимодействия контактного персонала с гостями.

5. Наличие многокомпонентной системы регулярной аттестации персонала.

Для обеспечения качественного сервиса важно, чтобы аттестация учитывала результаты работы контактного персонала в целом либо отдельных сотрудников по качеству обслуживания и результаты экзамена сотрудников на знание стандартов сервиса и техники обслуживания. Помимо результатов по сервису, эффективные системы аттестации включают оценку персонала по достижению планов продаж за период, тестирование знаний ассортимента, оценку качества взаимодействия с коллегами и помощь в адаптации новых сотрудников, повышение квалификации, дисциплину, ее соблюдение сотрудниками, а также внешний вид персонала.

Результаты аттестации должны использоваться в формировании фонда оплаты труда сотрудников на следующий период. Основной принцип такой системы аттестации – привязка вознаграждения сотрудников не только к конечному результату – продажам, но и результатам по факторам, формирующим конечный результат, – знание продукта, сервис, внешний вид и прочее.

6. Регулярная практика по продвижению и популяризации идеи важности качественного обслуживания среди сотрудников компании, то есть внутренний PR качества сервиса в компании. Инструментами могут быть публикация результатов мониторинга сервиса в корпоративной газете или листовке, с указанием лучших официантов или смены по качеству сервиса, размещение информации о результатах аттестации по знанию стандартов во внутренних помещениях, регулярные собрания коллектива по подведению итогов мониторинга сервиса (программы mystery shopping). Также эффективны: постановка целей по сервису на уровне компании, награждение лучших.

 

 

Литература:

http://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=456695#_Toc190048825 Сервисная деятельность. Конспект лекций

Дополнительная литература:

Матушевская Е.Г., Заднепровская Е.Л. Роль сервиса в обеспечении конкурентоспособности ресторана // Сервис plus. – 2007, №3 (105)

Карнаухова В.К., Краковская Т.А. Сервисная деятельность: учебное пособие. – М., 2008. – 254 с.

http://www.chumakova.ru/expected-service блог о серв

Поделиться:





Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...