 |
4.3 Задача «Сделать или купить»
|
|
|
|
4. 3 Задача «Сделать или купить»
После изучения сырьевых рынков и определения потребности на период по каждому виду материальных ресурсов промышленному предприятию предстоит принимать одно из двух альтернативных решений: делать комплектующие изделия самим или покупать их у другого (специализированного) производителя.
В англоязычной литературе эта проблема встречается под названием «Make or buy problem» (МОВ), то есть «задача «Сделать или купить» [2, с 108-109].
Основными факторами, оказывающими влияние на решение о закупке являются:
- характер потребности в данном виде материальных ресурсов (величина потребности и периодичность возникновения);
- наличие на предприятии производственных мощностей и квалифицированного персонала, необходимых для собственного производства комплектующих;
- уровень развития логистики в экономике (развитость информационных и транспортных коммуникаций, обеспечивающих надежность поставок);
- ценовые стратегии специализированных производителей данного вида комплектующих (соотношение «цена – качество»).
Преимущества специализированного производителя связаны, как правило, с более высоким уровнем качества изготавливаемых изделий (имея большие объемы выпуска он может себе позволить значительные затраты на обеспечение качества). Большие объемы выпуска обуславливают и относительно низкую себестоимость единицы изделия (работает «эффект масштаба»), что дает возможность маневра при ценообразовании. Недостатки заказа комплектующих «на стороне» обусловлены ростом зависимости предприятия от внешней среды. В этом случае предприятие несет дополнительные риски потерь, связанные с общей ситуацией на предприятии производителя, уровнем его запасов, надежностью работы транспортной системы.
|
|
|
Самостоятельное производство комплектующих снижает зависимость предприятия от колебаний рыночной конъюнктуры, придает материальному обеспечению большую надежность (снижает риск возникновения дефицита). Но, в то же время, требует наличия на предприятии производственных мощностей и квалифицированного персонала, необходимых для собственного производства комплектующих; дополнительных затрат, связанных с переналадкой оборудования, изготовлением спецоснастки, обучением персонала. Если потребность в комплектующем изделии невелика, то производство его единицы будет обходиться предприятию относительно дорого. Однако, если специализированные производители позиционировали свои изделия как престижные, закупочные цены на необходимые материальные ресурсы также могут быть высокими.
Таким образом, решение о закупке принимается исходя из указанных выше факторов, с учетом рыночной ситуации и возможностей самого предприятия.
4. 4 Выбор поставщика
После того как предприятие определило, какие сырьё и материалы и в каком количестве ему необходимы, решена задача «Сделать или купить», переходят к выбору поставщика.
Выделяют следующие основные этапы решения этой задачи [2. с. 109]:
1 Поиск потенциальных поставщиков.
При этом могут быть использованы следующие методы:
- объявление конкурса;
- изучение рекламных материалов: (фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации и т. п. );
- посещение выставок и ярмарок;
- переписка и личные контакты с возможными поставщиками;
- использование Интернет-технологий.
В результате формируется список потенциальных поставщиков (база данных), который постоянно обновляется и дополняется.
2 Анализ потенциальных поставщиков.
|
|
|
Составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется на основании специальных критериев, позволяющих осуществлять отбор приемлемых поставщиков. Наиболее часто в качестве критериев используются показатели цены и качества товара, а также надёжность поставки. Помимо этого в качестве критериев могут использоваться также:
- удалённость поставщика от потребителя (базового рынка);
- сроки выполнения текущих и экстренных заказов;
- наличие резервных мощностей у поставщика;
- психологический климат на предприятии поставщика (производительность труда, текучесть кадров, вероятность организации забастовок);
- способность поставщика обеспечить поставку запчастей в течение всего срока службы оборудования;
- финансовое состояние, кредитоспособность поставщика;
- и др.
На данном этапе выделяется более узкий перечень приемлемых поставщиков.
3 Выбор поставщика и оценка результатов работы с поставщиками.
Для окончательного выбора оптимального поставщика целесообразно рассчитывать рейтинг поставщика. Эта же процедура может производиться при оценке результатов работы с поставщиками, для проверки правильности своего выбора и корректировки дальнейших действий.
Таблица 4. 1 - Пример расчёта рейтинга поставщиков.
|
Критерий |
Ранг | Поставщик №1 | Поставщик №2 | ||
| баллы | Оценка с учетом ранга | баллы | Оценка с учетом ранга | ||
| Надёжность поставки | 15% | 0, 6 | 1, 2 | ||
| Цена | 20% | 1, 6 | 1, 0 | ||
| Качество | 20% | 1, 2 | 1, 4 | ||
| Возможность внеплановых поставок | 10% | 0, 5 | 0, 8 | ||
| Условия платежа | 10% | 0, 8 | 0, 4 | ||
| Финансовое положение поставщика | 10% | 0, 3 | 0, 9 | ||
| Удалённость поставщика от базового рынка | 15% | 1, 2 | 0, 75 | ||
| Итого: | 100% | 6, 2 | 6, 3 | ||
Для определения рейтинга поставщика может быть использован метод балльно-коэффициентной оценки. В рамках данного метода выбирают наиболее важные критерии оценки поставщиков. По каждому критерию выделяются несколько степеней проявления признака, каждой из них присваивается соответствующий балл. Помимо этого, приведённые признаки ранжируются по степени значимости для нашего предприятия: сумма всех рангов должна быть равна 1 (или 100%). После этого ряд поставщиков из списка наиболее приемлемых поставщиков оцениваются по выбранным критериям. Для определения результатов балльная оценка умножается на ранг, после чего полученные данные суммируются.
|
|
|
|
|
|
