 |
Квинтэссенция. Контролирующие акции. Пример из практики BPL: Sanborn Map Company. 30 января 1961 г.
|
|
|
|
Квинтэссенция
Вложения в событийные акции и другие формы арбитража могут быть очень привлекательными с точки зрения прибыльности сами по себе, а также с точки зрения диверсификации источников годового дохода, как средства защиты общих результатов на падающих рынках. Они давали выход энергии Баффетта в периоды высокого рынка – пассивность, когда «на рынке ничего не надо делать», может быть серьезным испытанием для энергичных инвесторов. Чарли Мангер потом будет приговаривать, когда дело дойдет до согласования сделок с событийными акциями: «Окей, по крайней мере это не даст тебе сидеть без дела»{70}. Баффетту эти акции приносили в среднем 20 % в год. Когда цены акций росли, на событийные акции приходилась более значительная доля капитала. Когда возможностей для вложений в недооцененные акции было много, доля событийных акций сокращалась.
Диверсификация, которую предлагают событийные акции, очень привлекательна, однако работа с ними комфортна не для всех. Для тех, кому не очень нравятся событийные акции, существует еще один объект инвестирования, который может приносить высокую доходность и при этом не очень жестко коррелирует с направлением движения широкого рынка. Если событийные акции не очень подходят вам, попробуйте работать с непубличными компаниями. В следующей главе вы узнаете больше о таком объекте инвестирования, как контролирующие акции.
Глава 8
Контролирующие акции
Мы не собираемся проявлять активность ради самой активности. При прочих равных условиях я предпочитаю предоставить другим возможность выполнить работу. Вместе с тем, когда активные действия необходимы для оптимизации использования капитала, можете не сомневаться в том, что мы не будем стоять в стороне{71}.
|
|
|
20 января 1966 г.
Представьте себе группу чопорных немолодых людей, входящих в состав совета директоров небольшой публичной компании в 1950‑ е гг. Эта группа на протяжении многих лет собирается, чтобы обсудить и проанализировать состояние бизнеса (очень великодушное описание их деятельности) и попутно насладиться изысканными сигарами. Они находят такое занятие довольно приятным – это легко управляемый и понятный бизнес, к тому же никто не докучает обилием вопросов и не создает дополнительной работы. Плюс ко всему, они очень щедро платят себе. Акционерная стоимость находится в конце списка приоритетов, если вообще значится в нем. И вдруг все меняется, когда оказывается, что некто, о ком они никогда не слышали, приобрел 20 % выпущенных акций и теперь имеет контроль над 20 % компании. Что это за тип? Скупив пакет акций, достаточный, чтобы существенно влиять на деятельность компании, чего он добивается?
Именно так мне хотелось бы начать сагу о Sanborn Map, первой инвестиции товарищества в контролирующие акции. Представляете, какое выражение было на лицах директоров, когда Баффетт впервые заявился к ним в 1959 г.? Их должны были потрясти как минимум две вещи: во‑ первых, то, что Баффетту тогда еще не было и 30, а во‑ вторых, то, что он потребовал продажи широкой группе инвесторов огромного портфеля ценных бумаг Sanborn, который оценивался в $65 на акцию (нетто), на $20 больше рыночной стоимости всей компании. Вряд ли стоит сомневаться в том, что парни из Sanborn не имели ни малейшего представления о том, с чем они столкнулись в лице Баффетта. Но очень скоро им пришлось узнать это.
Ниже приведена полная история этой сделки в том виде, как она изложена в письме Баффетта от 30 января 1961 г. Читая ее, имейте в виду два момента. Во‑ первых, это была крошечная компания. Балансовая стоимость ее капитала составляла всего $4, 3 млн, или $35 млн по курсу 2015 г. Во‑ вторых, Баффетт вложил в эту акцию более трети капитала товарищества.
|
|
|
Пример из практики BPL: Sanborn Map Company
30 января 1961 г.
В прошлом году мы уже говорили об инвестиции, на которую пришлась очень высокая и необычная доля (35 %) наших чистых активов, и о том, что надеемся на завершение этой сделки в 1960 г. Наши надежды оправдались. История инвестиции такого масштаба может быть интересной для вас.
Sanborn Map Co. занимается изданием и постоянным уточнением чрезвычайно детальных карт всех городов Соединенных Штатов. Тома с картами Омахи, например, весят чуть ли не полсотни фунтов (порядка 20 кг) и воспроизводят в мельчайших деталях каждое здание. Карты корректируют, вклеивая в них новые здания, данные о заселенности, средствах противопожарной защиты, конструкционных материалах и т. д. Изменения вносятся ежегодно, а новые карты публикуются каждые 20–30 лет, когда дальнейшее вклеивание становится нецелесообразным. Стоимость поддержания актуальности карт составляет для клиента из Омахи примерно $100 в год.
Детальная информация с указанием диаметра магистральных водопроводов, проложенных под улицами, мест размещения пожарных гидрантов, материала кровли и т. п. нужна, в первую очередь, компаниям, занимающимся страхованием от пожаров. Их страховые департаменты, расположенные в центральном офисе, могут оценивать компании через агентов по всей стране. Говорят, что лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать, и такая оценка показывает, правильно ли оценен риск, насколько вероятно возникновение больших пожаров в районе, какой должна быть процедура перестрахования и т. п. Основной бизнес Sanborn заключается в обслуживании порядка 30 страховых компаний, хотя карты продаются клиентам и за пределами страховой отрасли, в частности коммунальным компаниям, ипотечным компаниям и налоговым органам.
В течение 75 лет компания была практически монополией, которая получала прибыль каждый год, пользовалась почти полной защитой от экономических кризисов и не нуждалась в организации сбыта. В первые годы существования компании страховая отрасль опасалась, что прибыли Sanborn будут слишком высокими, и ввела ряд известных представителей страхового бизнеса в ее совет директоров, в задачу которых входил надзор.
|
|
|
В начале 1950‑ х гг. появился конкурирующий метод страхования, известный как «кардинг», подорвавший бизнес Sanborn, среднегодовая прибыль которой после налогообложения упала с $500 000 в конце 1930‑ х гг. до $100 000 в 1958 и 1959 гг. С учетом роста экономики в этот период такое падение означало практически полную потерю того, что некогда было значительной стабильной способностью генерировать прибыль.
Вместе с тем в начале 1930‑ х гг. Sanborn начала формировать инвестиционный портфель. У компании не было потребности в капитальных затратах, поэтому любая нераспределенная прибыль могла направляться на этот проект. Со временем инвестиции достигли почти $2, 5 млн, из которых примерно половина была вложена в облигации и половина в акции. Таким образом, особенно в последнее десятилетие инвестиционный портфель буквально расцвел, а основной картографический бизнес сильно сжался.
Постараюсь дать вам более ясное представление о том, насколько разошлись эти два аспекта. В 1938 г. индекс Dow Jones Industrial Average колебался в диапазоне 100–120, а Sanborn торговалась по $110 за акцию. В 1958 г. индекс достиг уровня 550, а Sanborn торговалась по $45 за акцию. В этот же самый период стоимость инвестиционного портфеля Sanborn выросла с $20 на акцию до $65. Фактически это означает, что покупатель акции Sanborn в 1938 г. платил $90 на акцию за картографический бизнес ($110 минус $20, не связанных с картографическим бизнесом), т. е. в году, когда и компания, и рынок находились в депрессии. В несравненно более оживленном климате 1958 г. картографический бизнес оценивался как минус $20, поскольку покупатель не хотел платить более 70 центов на доллар за инвестиционный портфель с картографическим бизнесом в виде бесплатного приложения.
Как могло такое случиться? Sanborn в 1958 г. точно так же, как и в 1938 г., владела очень большим массивом информации, имевшей значительную ценность для страховой отрасли. Воспроизведение детальной информации, которую компания собирала долгие годы, обошлось бы в десятки миллионов долларов. Несмотря на «кардинг», «картографические» компании получили премию за страхование от пожара, превышающую $500 млн. Вместе с тем продаваемый Sanborn продукт, информация, менялась не чаще раза в год, и в конце концов эта инертность отразилась на прибылях.
|
|
|
Тот факт, что инвестиционный портфель показывал очень хорошие результаты, сводил в глазах большинства директоров к минимуму потребность в модернизации картографического бизнеса. Sanborn имела годовой объем продаж около $2 млн и держала портфель ликвидных ценных бумаг стоимостью порядка $7 млн. Доход от инвестиционного портфеля был значительным, у бизнеса не было потенциальных финансовых затруднений, цены на карты устраивали страховые компании, а акционеры по‑ прежнему получали дивиденды. Впрочем, дивиденды сократились в пять раз за восемь лет, при этом я так и не смог найти никаких сведений о сокращении зарплат или вознаграждений директоров и членов комитетов.
До моего вхождения в состав совета девять директоров из 14 были представителями страховой отрасли, которые в общей сложности владели 46 акциями из 105 000 выпущенных акций. Несмотря на то, что они занимали высокие должности в крупных страховых компаниях и, несомненно, имели средства для приобретения как минимум скромной доли, наибольший пакет в собственности членов этой группы был равен 10 акциям. Несколько страховых компаний, которыми управляли эти люди, держали небольшие пакеты акций Sanborn, однако это были символические инвестиции по сравнению с принадлежавшими им портфелями акций. На протяжении последнего десятилетия страховые компании выступали только в качестве продавцов в сделках с акциями Sanborn.
Десятым директором был юрисконсульт компании, который держал 10 акций. Одиннадцатым был банкир с 10 акциями, который видел проблемы компании, активно указывал на них, а впоследствии увеличил свой пакет акций. Следующие два директора являлись топ‑ менеджерами компании. На их долю в сумме приходилось 300 акций. Топ‑ менеджеры были знающими специалистами, прекрасно понимали проблемы бизнеса, но играли второстепенную роль в совете директоров. Последним членом этой честной компании был сын покойного президента Sanborn. Его вдове принадлежали почти 15 000 акций.
В конце 1958 г. сын покойного президента, обеспокоенный негативной тенденцией в бизнесе, потребовал должность руководителя компании, получил отказ и подал заявление о выходе из совета директоров, которое было принято. Вскоре после этого он предложил матери продать ему свой пакет акций, и она уступила его. На тот момент существовали еще два крупных пакета, один порядка 10 000 акций (распределенных между клиентами одной брокерской фирмы), а другой порядка 8000 акций. Владельцев этих пакетов совершенно не устраивала ситуация, и они, как и мы, тоже хотели отделить инвестиционный пакет компании от картографического бизнеса.
|
|
|
Впоследствии наши пакеты (включая союзников) были увеличены путем покупки на открытом рынке примерно до 24 000, и суммарная доля трех групп выросла до 46 000 акций. Мы надеялись разделить два бизнеса, реализовать справедливую стоимость инвестиционного портфеля и заняться восстановлением прибыльности картографического направления. На наш взгляд, существовала реальная возможность значительно повысить прибыль от картографии – нужно было соединить огромный массив исходных данных Sanborn с электронными средствами, позволяющими преобразовать их в удобную для клиентов форму.
Совет директоров всеми силами пытался не допустить никаких изменений, особенно тех, что исходили от аутсайдеров, хотя руководство компании было полностью согласно с нашим планом и аналогичным планом, предложенным Booz, Allen & Hamilton (консультантами в сфере управления). Чтобы избежать борьбы за доверенности на голосование на общем собрании (которая, скорее всего, не началась бы и без этого, а если бы и началась, то мы все равно выиграли бы) и не допустить задержки с получением большой части денег Sanborn, вложенных в голубые фишки, к которым я был совершенно равнодушен при текущих ценах, план предполагал обмен акций всех акционеров, которые захотят этого, по справедливой стоимости. Комиссия по ценным бумагам и биржам отнеслась благосклонно к сделке по справедливой стоимости. Примерно 72 % акций Sanborn, принадлежавших 50 % акционеров (число которых составляло 1600), обменивались на ценные бумаги из инвестиционного портфеля по справедливой стоимости. Картографический бизнес сохранял за собой $1, 25 млн в правительственных и муниципальных облигациях в качестве резервного фонда, а потенциальный корпоративный налог на прирост капитала, превышавший $1 млн, устранялся. Оставшиеся акционеры получали немного улучшенную стоимость активов, значительно более высокую прибыль на акцию и увеличенный размер дивидендов.
Конечно, изложенная выше небольшая мелодрама – не более чем очень краткое описание этой инвестиционной сделки. Тем не менее она ясно показывает важность соблюдения секретности наших портфельных операций, а также бессмысленность измерения результатов на коротких отрезках времени, таких как год. Подобные ситуации с получением контроля возникают не очень часто. Наш основной бизнес – покупка недооцененных акций и их продажа, когда недооценка устраняется в результате особых событий, где прибыль зависит от корпоративных действий, а не от движения рынка. Не исключено, что по мере роста фондов товарищества «ситуации с получением контроля» будут встречаться чаще.
|
|
|
