3. Вовлечение в инновационное развитие

Во-первых, поскольку мы призываем строить корпоративные акселераторы, взаимодействующие с государством как поставщиком общественных благ и наукой как поддерживающей системой, нужно учесть, что концепции конкретных корпоративных акселераторов могут быть разными. Поскольку акцент возможен на разных типах целей:

-  информирование стейкхолдеров о перспективах развития бизнеса компании. Поскольку акселерация включает в себя в том числе публичную активность (набор проектов, демонстрация презентаций перед экспертами и инвесторами по итогам акселерации), сам процесс является важным средством коммуникации с обществом;

-  техноскаутинг, то есть выявление перспективных идей, приводящих к созданию технологий, кратно повышающих эффективность бизнеса. Это могут быть как создание новых продуктов для потребителей, так и способы создания экономии для потребителя, трансформация бизнес-процессов, усиление коммуникаций с потребителем;

-  построение экосистемы. Ранее упомянутый интернет вещей является хорошим примером. Допустим, технологическая монополия предлагает свою систему «умного дома», «умного города», а стартапы предлагают свои датчики, устройства и иные продукты, которые могли были бы там применены. То есть монополия создает область применения, стартапы ее заполняют;

-  поиск внешних команд. Поскольку инновационное развитие периодически востребует привлечения партнеров, которые просто не могут существовать в силу сложившейся организационной культуры компании, акселерационная деятельность с привлечением внешних проектов дает возможность привлекать не конкретных специалистов с рынка труда, а команды с их уникальной внутренней культурой. Как витамины;

-  реализация накопленного компанией бэкграунда, то есть нереализованного интеллектуального задела. Являющегося ноухау, либо защищенного патентами, либо просто являющегося элементом культуры компании.

Из сказанного видно, что для каких-то целей важнее привлечение команд извне, для каких-то — из недр самой компании. При построении акселерационного процесса следует оценить, какие виды целей преследуются, и исходя из них выстраивать политику привлечения проектов. Иными словами — кого мы зовем и какие сообщения и лозунги для этого формулируем?

Во-вторых, определив суть решаемых акселератором задач, следует понять, с кем мы конкурируем за сильные команды и таланты. Их всегда не хватает. Существуют другие корпорации и государства, которые ведут похожую активность. И следует понимать, с чем сравнивается наше предложение. Есть ли возможность перенять какие-то практики самой акселерации? Есть ли возможность сотрудничать в этой сфере? Есть ли возможность оценить степень успешности чужих программ? Есть ли отрасли, в которых такая практика сильно распространена, и отрасли консервативные, не практикующие акселерацию и вообще управление знаниями, и почему они себя могут так вести?

В-третьих, нужно выбрать критерии оценки как для отбора проектов, так и для успешности работы над ними. Обычно принято говорить о том, что стартап может быть либо перепродан, либо встроен в корпорацию через пилотные линии производства и повысить эффективность ее работы. Оба эти подхода — стандартные стоимостные (считается потенциальная прибыль производителя, а не экономия для потребителя за вычетом затрат производителя). Мы же, поскольку говорим о сотрудничестве корпораций, науки и государства, указываем также на возможность оценки по трудовому потребительностоимостному критерию, выраженному в формуле (12). Поскольку сотрудничество с государством дает возможность не только создать общественную экономию, но и обеспечить получение корпорацией адекватного вознаграждения за нее.

В-четвертых, необходимо обеспечить коммуникацию акселерационной системы не только с научно-техническими структурами корпорации и их внешними академическими и вузовскими партнерами, но и с топ-менеджментом, и со стратегами. Причем последние должны не только предоставлять прогнозы и возможные сценарии развития отраслей, но и получать информацию от команд стартапов о возможных коренных изменениях в производственных отношениях общества. Например, сейчас необходимостью в любой стране считается наличие антимонопольной политики. Мы в этой работе показываем, что монополии нужно не ограничивать, а развивать на основе сложного многоуровневого партнерства. Это — новое понимание, в стандартных стратегиях не закладываемое. И оно исходит из понимания сути новой экономики, в которой тиражирование изделий перестает быть «узким местом». А монополия становится естественной, поскольку адаптация под конкретные местные условия станет уникальной задачей, и в другом месте понадобится другая адаптация. И все это обусловлено развитием техники.

Также следует включить в организационную команду акселератора представителей подразделений, в которых возможно создание пилотных линий новых производств.

В-пятых, после решения четырех предшествующих задач, имея концепцию акселератора, понимая с кем приходится конкурировать, модель оценки для отбора и проектов и работы над ними, сформировав команду акселератора и ее коммуникации с внутрикорпоративными партнерами, внешними партнерами и государством, нужно выбрать адекватные каналы информирования потенциальных участников отбора обо всем этом. Многие стартапы переходят из акселератора в акселератор, просто наудачу. Поэтому точно сформулированные критерии отбора и адекватные каналы распространения сообщения о них сэкономят много сил.

Самым тонким моментом во всей деятельности, касающейся акселерации инновационных проектов, скорее всего является все то, что приводит к образованию команды. Все хотели бы иметь дело с уже сформированными эффективными командами, которые сработались и их нужно только вооружить какими-то недостающими компетенциями и помочь создать минимально жизнеспособный продукт.

Поскольку речь идет о естественном процессе, наподобие создания семьи, мы не можем предписать рецепт. Ведь даже совместное прошлое, например, служба в армии, не дает само по себе никаких гарантий успеха в работе над инновационным проектом. Но существует давно замеченная закономерность любого вида конкуренции — от войн до спорта и науки — порядок бьет класс. Найти этот порядок (организационную форму), адекватный эпохе и конкретным местным условиям, можно лишь опытным путем.

Приведем здесь опыт, наработанный в ходе начавшегося в 2020 году в России национального проекта «Производительность труда». Он основан в том числе на внедрении подхода бережливого производства на средних предприятиях российской промышленности. Одним из способов стало использование так называемой «Фабрики процессов» в Ленинградской области. Вот что говорит об этом руководитель Регионального центра компетенций Ленобласти Виталий Теребов^[136]:

«Фабрикой процессов называется учебно-производственная площадка, на которой участники рабочих групп предприятий учатся пользоваться инструментами “бережливого производства” и тут же внедряют их в практику. Тренируются они на сборке пульта управления регулятора давления газа, эта производственная единица используется на всех фабриках, запущенных в рамках нацпроекта. За смену длительностью 20 минут “бригада” должна выпустить десять изделий с заданными параметрами. В процессе участники команды начинают самостоятельно вырабатывать решения обнаруженных проблем. И наглядно видят, как устранение потерь влияет на финансовую модель предприятия. Отработать необходимо три смены, после каждой мы оцениваем себестоимость продукции и изменение результатов. Иногда разница в себестоимости между первой и третьей сменами снижается в три-четыре раза. Очень важно при этом, что все решает команда — а мы всего лишь учим и направляем.

Обучение рассчитано в первую очередь на членов рабочей группы, то есть тех, кто непосредственно будет менять принципы производства на предприятии. Как правило, это руководители среднего звена, хотя иногда принимает участие и топ-менеджмент. Для них такое обучение очень наглядно, когда из-за сокращения одной логистической цепочки становится очевидна значительная выгода».

Отметим: приобретя навык оптимизации, команды применяют его на своих производственных процессах, причем оптимизируя их как по себестоимости, так и по предотвращению потерь времени. Данный проект («Фабрика процессов») действует как подразделение Кировского политехнического техникума (г. Кировск, Ленобласть), то есть учреждения среднего профессионального образования. Если же говорить и системе высшего образования, современный университет, по нашему мнению, способен стать экосистемой формирования команд с навыками бережливого производства. Для успешной реализации проекта нужно, чтобы будущие члены команды имели достаточно длительный опыт взаимодействия, позволяющий снять проблемы в межличностных коммуникациях. Совместное обучение, как правило, это и дает. Но в команде нужны разные специалисты, поэтому важны междисциплинарные обучающие программы. Скажем, студенты технических специальностей сейчас совместно с экономистами и маркетологами изучают проектный менеджмент. Могут быть и другие направления междисциплинарного обучения.

Сам процесс такого смешенного обучения имеет свою специфику. Программистов учат не так, как экономистов. Поэтому междисциплинарный курс должен преподносить знания как-то по-третьему, чтобы эти два разных потока студентов были в равном положении — чтобы обе категории сталкивались с чем-то новым, для понимания чего следует приложить усилия, и обращались друг к другу за помощью. То есть междисциплинарный курс должен быть организован не преподавателями-экономистами, и не преподавателями-программистами.

Можно предположить в качестве рабочей гипотезы для практической реализации этих идей, что в преподавании междисциплинарного курса должны быть заняты те специалисты, которые в акселераторе выступают в качестве наставников и менторов — практикующие эксперты.

Таким образом, описывая условия успешного построения акселерационной системы, адекватной вызовам нашей эпохи, мы постепенно от корпораций как постановщиков задач перешли к образовательной сфере как месту сборки будущих команд, которые эти задачи решат. Надо заметить — мы не считаем, что университеты могут самостоятельно исполнять эту функцию. Необходимо сотрудничество с передовыми исследовательскими центрами, которые через свои базовые кафедры подключали бы наиболее перспективных студентов к работе на передовых рубежах генерации новых научных знаний. Есть такое понятие — «третья функция университетов». Помимо образования и отчас­ти научных исследований (первые две функции) вузы должны развивать социальную активность (от волонтерства до пропаганды предпринимательства) в интересах развития своих регионов. Подключать молодежь к актуальной региональной повестке. Мы убеждены, что данную «третью» функцию, как и «вторую», университеты в состоянии эффективно выполнять при условии сотрудничества с передовыми исследовательскими государственными и корпоративными центрами. Через систему базовых кафедр и совместных программ стажировки и исследований.

То есть полноценная система акселерации требует взаимодействия корпораций, университетов, исследовательских центров под контролем государства^[137]. Это позволит как провозглашать, так и пропагандировать инноваци­онное развитие, создавая возможности для подключения к нему талантов и сильных команд буквально в процессе их зарождения. Задача здесь состоит в том, чтобы не только привлекать, но и выращивать команды для решения предлагаемых им актуальных задач развития.

Теперь мы должны объяснить, какое содержание обучения на междисциплинарных курсах требуется для выращивания сильных команд.