Друга типова стратегія: диференціація

У якості альтернативи лідерству в мінімізації витрат Портер пропонує диференціацію продукту, тобто його відмінність від решти у галузі. Фірма, яка запроваджує стратегію диференціації, менш турбується з приводу витрат і більше прагне до того, щоб у межах галузі в ній бачили будь-яку унікальність. Так, компанія Caterpillar, щоб відрізнятися серед конкурентів, підкреслює довговічність своїх тракторів, доступність обслуговування і запасних частин і відмінну ділерську мережу. Компанія Jen-Air робить те ж саме, встановлюючи унікальні деталі на виробляємих нею агрегатах. Фірма Coleman виробляє високоякісне туристичне обладнання. На перевагу від лідерства у мінімізації витрат, що припускає наявність єдиного дійсного лідера у галузі, стратегія диференціації дозволяє існувати у межах однієї галузі декільком лідерам, кожний з яких зберігає будь-яку від’ємну рису свого продукту.

Диференціація потребує певного збільшення витрат. Компанії, що дотримуються цієї стратегії, повинні більше інвестувати у дослідження і розробки, ніж це роблять лідери у мінімізації витрат.

Компаніям, що впроваджують стратегію диференціації, належить мати продукти найкращого дизайну. Їм необхідно забезпечувати більш високу якість і нерідко використовувати більш коштовну сировину. Їм потрібно робити більші вкладення в обслуговування клієнтів і бути готовими до відмови від деякої частки ринку. Хоча кожен може визнати перевагу продуктів і послуг, що пропонуються компаніями, які крокують шляхом диференціації, більшість споживачів не можуть або не бажають переплачувати за них. Наприклад, «мерседес» – машина не для усіх і кожного.

Тим не менш, стверджував Портер, диференціація продукту – життєздатна стратегія. Прихильність споживачів до певної торгової марки у певній мірі є захистом від конкурентів. Унікальність товарів або послуг, що пропонуються фірмами, які впроваджують стратегію диференціації, слугує достатньою перешкодою на шляху нових конкурентів. Створювана диференціацією більша доходність надає відомий захист від постачальників, бо дозволяє мати фінансові резерви для пошуку альтернативних джерел впроваджуваних ресурсів. Товарам і послугам, що пропонують фірми, які дотримуються стратегії диференціації нелегко знайти заміну. Отже, у споживачів обмежений вибір і обмежена можливість збивати ціни.

Разом з цим диференціація несе з собою певні ризики, як, зрештою, і стратегія лідерства у мінімізації витрат. По-перше, якщо ціна продукту у фірм, які мінімізували витрати, набагато нижча, ніж у фірм, що проваджують стратегію диференціації, споживачі можуть віддати перевагу першим. Не виключено, що покупець вирішить пожертвувати будь-якими деталями, послугами та унікальністю, що пропонуються іншою групою фірм, щоб досягти зниження витрат. По-друге, те, що відрізняє будь-яку компанію сьогодні, можливо, завтра вже не спрацює. Та й смаки покупців мінливі. Унікальна особливість, що пропонується фірмою, яка впроваджує стратегію диференціації, так або інакше застаріє. Нарешті, конкуренти, які додержуються стратегії мінімізації витрат, здатні достатньо вдало імітувати продукти фірм, що проваджують стратегію диференціації, аби затягти споживачів і перевести їх на себе. Наприклад, компанія Harley-Davidson, яка явно дотримується стратегії диференціації у виробництві мотоциклів з великим обсягом двигуна і має відому в усьому світі торгову марку, може постраждати від конкуренції з фірмою Kawasaki або іншими японськими виробниками мотоциклів, що пропонують подоби «харлею» за меншу ціну.