Хамел і Прахалад спотикаються

Усі ці рекомендації – передбачення, функціональність, інтелектуальне лідерство, ключові компетенції, стратегічна архітектура – звучить чудово або, щонайменше, свіжо. Хамел і Прахалад казали, що «ми стоїмо на грані революції», «конкуруємо за надання майбутньому форми та обрисів», «будуємо портали, що ведуть до нових можливостей» і т. ін. Вони знайшли аудиторію, готову із ентузіазмом сприймати їх ідеї. Але вони стикнулися також із критиками і циніками.

Наприклад, Джон Міклтуайт, редактор розділу «Бізнес» у журналі «Economist», і Адріан Вулдрідж, який виступав на сторінках того ж журналу із питань управління, вихваляючи Хамела і Прахалада за книгу, котра, «ймовірно, є настільки близькою до обов’язкового читання, як і будь-яка видана у 1990-х рр. книжка з менеджменту», тем не менш знайшли в ідеях наших поважних гуру багато такого, що викликало запитання. Так, у своїй книзі «Witch Doctors» («Сцілення відьом»), опублікованій у 1996 р., Міклтуайт і Вулдрідж проголосили, що бути першим у досягненні майбутнього – це, можливо, зовсім не те, про що зчинили такий галас Хамел і Прахалад: «Компанії-візіонери можуть заслужити оплески теоретиків управління, але слідом за ними приходять компанії-трудівники, котрі і отримають справжні гроші. Чому б не дозволити лідерам зробити усі капіталовкладення і прийняти на себе усі ризики, а потім просто скопіювати або купити їх продукти, як це зробив Біл Гейтс?». Те, що ви стали першим, зовсім не означає, що ви перемогли. Так, одноразові пелюшки винайшла компанія Сhux, котра потім збанкрутувала, у той час як Procter & Gamble дуже непогано розквітла, почавши виробництво памперсів. А відеомагнітофони винайшли не японці, котрі отримали усі прибутки від виробництва цього продукту; насправді винахідник відеомагнітофонів – американська компанія Ampex.

Так яким же чином ставитися до ідеї бачення та стратегічної архітектури? Що ж, кажуть Міклтуайт та Вулдрідж, можливо, ви володієте даром візіонерства, але необхідно мати також ділову кмітливість, хватку, вдачу або ще щось для того, щоб перетворити ваші бачення у життя. Нарешті, хіба образ «дружнього до користувача комп’ютера» не з’явився компанії Apple – але тільки для того, щоб вона зуміла побачити, як це бачення разом із ринком збуту вкрала компанія Microsoft? А що сталося із баченням General Motors як «автомобільної компанії XXI ст.», що постало перед Роджером Смітом? «Стратегічна архітектура», котру Сміт розробив для компанії, призвела до того, що контрольована нею частка ринку скоротилася з 46 до 35%.

Запропонована Хамелом та Прахаладом концепція ключових можливостей теж звучала чудово. Але, як помітив в опублікованій у 1992 р. статті «Across the Board» («Через стіл»), сказати, що вам потрібно зосередитись на ключових можливостях, схоже на спробу повчати компанію Coca-Cola, що їй і надалі необхідно продовжувати продавати «Колу», а не займатися доглядом за газонами або іншим бізнесом, на якому вона зовсім не розуміється. Що з того, що ви зрозуміли, які компетенції є основними для вашого бізнесу? Чи достатньо цього для досягнення успіху? У крайньому разі, це питання, котре зацікавило Майкла Трейсі та Фреда Вірсему, двох потенційних гуру із консалтингової фірми CSC Index. Ключова компетенція – усього лише частина запитання, заявили Трейсі та Вірсема. Звісно, Honda могла б використати свої можливості у виробництві двигунів малого обсягу як важіль, за допомогою якого компанія пройшла б у декілька нових для неї галузей. Але, відмічають Трейсі та Вірсема, компанія Briggs & Stratton володіла тими ж ключовими компетенціями, але зовсім не процвітала. А якою є участь компанії 3M? Її ключова компетенція у технології нетканих матеріалів виявилася недостатньою, щоб забезпечити 3M лідерство у виробництві клейких стрічок та мильниць. Нарешті, пишуть Трейсі і Вірсема, «припускати, що успіх компанії Wall-Mart обумовлено тільки її можливостями в частині матеріально-технічного забезпечення, а успіх Intel – виключно її компетенцією у конструюванні мікропроцесорів, – означає вичавлювати із даної концепції те, чого в ній немає». Успіх у бізнесі має більш складну, багатофактурну природу, ніж вважають Хамел і Прахалад. Звісно, ключові компетенції – частина моделі успіху, але усього лише частина. Самі по собі вони є недостатніми для успіху. Компанії, що бажають досягти першості у перегонах за лідерство на ринках, повинні знайти більш важкі та надійні якоря, щоб утриматися у досягнутій точці, ніж ті, що рекомендують Хамел і Прахалад. Таку надійність, зрозуміло, забезпечують якоря, що пропонують Трейсі та Вірсема. Усього лише через рік після того, як Хамел і Прахалад опубліковали свою поважну працю, Трейсі і Вірсема створили менш значний із вигляду трактат про мистецтво домініювання на ринках і створенні недоступних, непереможних переваг у конкуренції. Трейсі і Вірсема завойовували звання головних гуру у буремній полеміці. «Так вони перевершили Майкла Портера! – вигукував Філіп Котлер, відомий професор міжнародного маркетингу із Північно-Західного університету. – Трейсі і Вісема переконали мене». Ще б! Вони намагалися переконати будь-кого і, як припустив журнал «Business Week», заради цього готові були піти багато на що.