Семинар 3. Цели и интеграция деятельности

1. Цели и интеграционные процессы

2. Требования к целям как инструменту управления

3. Метод управления по целям: сущность, достоинства, недостатки

 

Литература основная

1.Бондаренко В.В., Юдина В.А., Алёхина О.Ф. Менеджмент организации. Введение в специальность: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2010.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учеб. М.: Гардарика, 2010.

4. Вортман М.А., Роднина А.Ю. Основы менеджмента. Часть I. Иваново: Иван. гос. ун-т, 2008.

5.Менеджмент: учебник. Под ред. М.Л. Разу. М.: КНОРУС, 2009.

6.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Вильямс, 2007.

7.Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учеб. М.: ИНФРА-М, 2007.

8.Сетков В.И. Менеджмент: учебное пособие. М.:КНОРУС, 2012.

9.Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации: учебник. М.: КНОРУС, 2011.

10.Тодошева С.Т. Теория менеджмента: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2013.

Литература дополнительная

1. Абчук В.А. Менеджмент: Учеб. СПб: Союз, 2002. С. 282–292.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

3. Баринов В.А., Андреев В.А. Стратегия развития организации в конкурентных условиях // Вест. Рос. эконом. академии им. Г.В. Плеханова. 2004. № 4. С. 73–81.

4. Горшкова Л.А., Поплавский Б.Н. Комплексная методика стратегического управления // Экономический анализ: теория и практика. 2007. № 16. С. 2–7.

5. Дафт Р. Менеджмент. СПб: Питер, 2004. С. 254–268, 284–313.

6. Драшкович В. Дилемма стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 3. С. 98–106.

7. Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1993.

8. Основы менеджмента: Учеб / Под ред. Д.Д. Вачугова. М.: Высш. шк., 2005. С. 223–237, 273–309.

9. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учеб. М.: ИТК «Дашков и К», 2008. С. 105–109, 275–288.

 

 

Контрольные вопросы и задания к теме

1. Суть интеграции с внешней средой и внутри организации.

2. Классификация целей по содержанию, периоду времени, приоритетности, повторяемости и измеряемости.

3. Классификация целей по деловой среде, организационной структуре, функциональным подсистемам и стадиям жизненного цикла организации.

4. Требования, предъявляемые к целям как инструменту управления.

5. Правила декомпозиции главной цели.

6. Приведите пример построения дерева целей организации.

7. Достоинства и недостатки метода управления по целям.

 

Домашнее задание

Постройте дерево целей собственной жизненной стратегии.

 

Практикующие упражнения

Измените формулировку каждой цели таким образом, чтобы она удовлетворяла основным требованиям к постановке. В чем заключаются ошибки формулировок?

§ Наша цель – максимально увеличить прибыль.

§ Мы намерены увеличить доход от продаж и объем сбыта.

§ В этом году мы потратим на обучение на 15% больше, чем в прошлом году.

§ К концу календарного года мы станем лидером в нашей отрасли.

 

Конкретная ситуация I

«Уроки августовского кризиса» [6]

Закрытое акционерное общество «Красная заря», предприятие по производству трикотажного белья и изделий спортивного ассортимента имеет почти вековую историю. Сегодня на нем работают 850 работников и производят около 20 млн трикотажных изделий и свыше 2 тыс тонн полотна. Оно является лидером своей отрасли. В 1993-94 гг. за счет собственных средств был построен и введен в эксплуатацию производственный корпус площадью более 10 тыс. кв.м с самым современным оборудованием, что позволяет обновлять ассортимент выпускаемой продукции на 30%, обеспечивает 100 %-ный контроль качества. Предприятие активно расширяет сеть фирменных секций-салонов в крупных торговых домах. Тем не менее, в период августовского кризиса 1998 г. оно оказалось в тяжелых экономических условиях.

Его цель по обеспечению средней отраслевой рентабельности была переориентирована на выживание. Была разработана рыночная стратегия, направленная на капитализацию прибыли и ее инвестирование в современную технику, технологию и социальную сферу, на повышение качества и конкурентоспособности продукции в своем сегменте; на маркетинговую концепцию; на развитие товаропроводящей сети; на обучение персонала. По мнению генерального директора Н.Г.Калининой, меры, принятые для реализации стратегии, помогли им не только выжить, но и восстановить некоторые потерянные позиции в своей отрасли и увеличить влияние на рынке трикотажных изделий. Был сохранен самый важный ресурс организации – коллектив работников.

На вопрос, были ли они готовы к августовскому кризису, Калинина ответила: «И да, и нет. Но кризис научил нас многому. Мы убедились, что успех организации сегодня определяется не столько состоянием внутренней среды, сколько динамикой внешнего окружения. Поэтому мы стараемся не только стабилизировать внутреннее состояние, но и уделять большое внимание взаимосвязи с нашими поставщиками, потребителями и другими составляющими внешней среды».

 

Вопросы к конкретной ситуации

1. Как отреагировала организация на августовский кризис 1998 г.?

2. Как изменила организация свои цели в условиях экономического кризиса и была ли она к нему готова?

3. Какие уроки получила организация от этой кризисной ситуации?

 

Контрольный тест во время занятия выдает преподаватель.

Раздел 2. Природа и состав функций управления

Семинар 4. Планирование и стратегия организации (4 часа)

 

1. Сущность и виды планирования.

2. Система стратегического управления.

3. Анализ среды.

4. Определение миссии и целей организации.

5. Типы стратегий и их выбор.

 

Литература основная

1.Бондаренко В.В., Юдина В.А., Алёхина О.Ф. Менеджмент организации. Введение в специальность: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2010.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учеб. М.: Гардарика, 2010.

4. Вортман М.А., Роднина А.Ю. Основы менеджмента. Часть I. Иваново: Иван. гос. ун-т, 2008.

5.Менеджмент: учебник. Под ред. М.Л. Разу. М.: КНОРУС, 2009.

6.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Вильямс, 2007.

7.Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учеб. М.: ИНФРА-М, 2007.

8.Сетков В.И. Менеджмент: учебное пособие. М.:КНОРУС, 2012.

9.Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации: учебник. М.: КНОРУС, 2011.

10.Тодошева С.Т. Теория менеджмента: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2013.

Литература дополнительная

10.Абчук В.А. Менеджмент: Учеб. СПб: Союз, 2002. С. 282–292.

11.Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

12.Баринов В.А., Андреев В.А. Стратегия развития организации в конкурентных условиях // Вест. Рос. эконом. академии им. Г.В. Плеханова. 2004. № 4. С. 73–81.

13.Горшкова Л.А., Поплавский Б.Н. Комплексная методика стратегического управления // Экономический анализ: теория и практика. 2007. № 16. С. 2–7.

14.Дафт Р. Менеджмент. СПб: Питер, 2004. С. 254–268, 284–313.

15.Драшкович В. Дилемма стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 3. С. 98–106.

16.Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1993.

17.Основы менеджмента: Учеб / Под ред. Д.Д. Вачугова. М.: Высш. шк., 2005. С. 223–237, 273–309.

18.Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учеб. М.: ИТК «Дашков и К», 2008. С. 105–109, 275–288.

 

 

Контрольные вопросы и задания к теме

1. Приведите характеристику планирования как общей функции управления. Какие критерии используются для классификации планов организации? В чем состоит различие между директивным и индикативным планированием?

2. Охарактеризуйте основные принципы планирования.

3. Почему возникла необходимость перехода к стратегическому управлению? Раскройте сущность стратегического управления и покажите его отличительные особенности.

4. Какой уровень менеджмента отвечает за разработку стратегии организации? В чем проявляется отсутствие стратегического управления? Каковы его основные проблемы и трудности?

5. Какие основные элементы включает в себя процесс стратегического управления? Покажите их взаимосвязь. Какой процесс является исходным?

6. Дайте описание внешней среды организации и поясните суть ее общих характеристик.

7. Как проводится предварительный анализ среды? Какова цель такого анализа?

8. Приведите примеры сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз внешней среды. Дайте характеристику метода SWOT.

9. Сформулируйте определение миссии организации. Какие важнейшие характеристики организации отражаются в ее миссии? Сформулируйте миссию какой-либо известной организации и дайте обоснование ее содержания.

10. Дайте определение понятия «стратегия». Базовые (эталонные) стратегии. Чем они отличаются друг от друга и когда применяются?

11. Какие методы используются для выбора стратегии организации? Каково основное предназначение матрицы «возможностей по товарам / рынкам»?

12. Как строится и для чего используется матрица БКГ?

13. По каким направлениям производится оценка выбранной стратегии? Что входит в процесс реализации стратегии?

14. Какие действия предпринимает руководство компании для реализации стратегического плана? Перечислите факторы, оказывающие, с Вашей точки зрения, наибольшее влияние на реализацию стратегии.

 

Домашнее задание

Подберите в периодической печати пример, описывающий выбор предприятием той или иной стратегии, проанализируйте его.

Конкретная ситуация I

«Как создавалась миссия компании «Акрополь» [7]

 

Риелторская компания «Акрополь» невелика: по сути, до конца прошлого года в ней работало полтора десятка человек. Сейчас компания расширилась — у нее более полусотни сотрудников. Но уже в прошлом году на сайте «Акрополя» было опубликовано: «Миссия компании — оказывать качественные риелторские услуги по международным стандартам».

В тот момент мы еще не конкретизировали формулировку, и она скорее воплощала наше представление о заграничном — какие они, международные стандарты, и насколько соответствуют ожиданиям наших заказчиков, да и нашим ли? Поэтому в определенный момент, после того как мы задали себе несколько уточняющих вопросов, миссия подверглась корректировке: «Стать эталоном оказа­ния риелторских услуг». С этой формулировкой уже можно было начинать работать.

В этом месте хотелось бы написать, что учредители и топ-менеджеры заперлись в кабинете, решив не выходить, пока миссия не будет готова, и выпили две тысячи чашек кофе и выкурили десять блоков «Парламента». Увы, никто из присутствующих не курил, все предпочли зеленый чай черному кофе, и миссия была написана приблизительно за два часа. Но нужно учитывать, что необходимость формализовать свои представления о миссии компании понимали все — нужды во внешних консультантах не было. У всех присутствующих был опыт управления и представления о том, какой бизнес должен быть. Само формулирование миссии мы рассматривали как первый шаг к реструктуризации и введе­нию регулярного менеджмента на предприятии.

В выходной день в полупустом офисе головной компании собрались учредители и руководители подразделений. Все помнили, что миссия должна учитывать интересы различных групп влияния: от учредителей и сотрудников до потребителей и общества в целом.

В первые полчаса выяснилось, что сочинение может занять неопределенное время и не привести к результату. Можно было, конечно, взять чужую миссию и переписать ее под особенности ком­пании, но это было бы что-то не то...

Поэтому применили методику РСА (ресурсы, структурирование, анализ). Методика интегрирует метод мозгового штурма и метод построения аффинитивной диаг­раммы и до этого применялась участниками собрания для решения технических и бизнес-задач.

Применение РСА превзошло все ожидания: если опус­тить подробности, то менее чем через час у компании «Акрополь» была сформулирована миссия. Этот текст был орга­ничен всем участникам, но самое главное — полностью соот­ветствовал бизнес-философии компании. То есть был таким, каким мы хотим его видеть.

Полученная миссия учитывала интересы компании, учредителей, сотрудников, общества. Поскольку присутствующие большинством голосов решили перед опубликованием литературно обработать формулировку, тут же подверглась переработке старая формулировка, она превратилась в девиз компании: «Через развитие компании, сотрудников и технологий — стать эталоном оказания риелторских услуг».

Вопросы к конкретной ситуации

1. Что необходимо знать, чтобы сформулировать миссию компании?

2. Кто принимает участие в определении миссии?

3. Какова роль миссии в деятельности компании?

4. Чем была плоха «старая» миссия?

5. Чьи интересы и каким образом отражает миссия компании?

6. Можно ли для формулирования миссии своей организации использовать миссию другой организации?

Конкретная ситуация II

«Шкурная эпопея» [8]

 

Ростокинская меховая фабрика «Труд» (ныне «Русский мех») в конце восьмидесятых была одним из самых богатых эффективных предприятий Москвы — стотысячный коллек­тив ЗИЛа производил продукции на 2,5 млрд руб., а четыре тысячи работников «Труда» — на 2,2 млрд руб.

В 1989 г. предприятие одно из первых стало арендным, а через год, преодолев колоссальное сопротивление, гордо нареклось концерном. По сло­вам нынешнего президента компании Игоря Персиянинова, это был «зо­лотой век» фабрики: предприятие уже успело почувство­вать вкус экономической свободы и заработанных денег, од­нако продолжало исправно снабжаться сырьем, средствами и госзаказами. Половина гигантских объемов продукции шла Министерству обороны. Гражданская часть, долгие годы быв­шая элитарной, став доступной для всех, шла на ура.

Но «золотой век» длился недолго. В 1992 г. на фабрике воцарилась команда, ухит­рившаяся меньше чем за год подвести процветающее пред­приятие к роковой черте. «Махровым цветом расцвело воров­ство, а долги достигли 48 млрд руб. (около 40 млн долл.), — рассказывает Персиянинов, — вся­кого, кто пытался противостоять этому безумству, запуги­вали, угрожали семьям, двое из высших менеджеров были убиты».

С долгами, накопленными за 1992—1993 гг. удалось рас­считаться лишь в 1997 г. Но предприятие настигла еще одна беда — в середине 1995 г. стала меняться рыночная конъюн­ктура. Уменьшились объемы заказов для армии и бюджетное финансирование. Поставщики сырья из бывших республик начали требовать валюту. Качество шкурок становилось все хуже. А завершил цепь неприятностей вал импорта. Легчайшие шубки из Греции, Турции или Италии были дешевле отечественных. Прибыли импортеров росли, а отечественные меховщики день за днем теряли позиции.

На ростокинской фабрике броси­лись в фарватер западной моды — придумывали новые мо­дели сами, покупали итальянские. Однако затраты росли, производство падало, а цеха и коммуникации приходили в упадок. Торговля пыталась поудобнее устроиться на шее пред­приятия. Дебиторская задолженность выросла до 10 млрд руб.

Многие идеи, которые должны были улучшить ситуацию, так и остались идеями. Была мысль создать финансово-промышленную группу — не получилось. Повисли проекты про­изводства моющих и косметических средств из жиров. Меж­ду тем производство продолжало падать.

В 1998 г. акционеры «Русского меха» созрели для реши­тельных действий. Они поняли, что перестановка фигур на самом предприятии ничего не дает, и решили пригласить новую команду менеджеров. Новые менеджеры поставили перед собой задачу наладить грамотное управление финан­сами, персоналом, постоянные поставки качественного сы­рья, внедрение мировых технологий выделки и пошива, мар­кетинг. Все это было в сентябре 1998 г., в канун продажного сезона, поэтому действовали быстро. Хотя с финансами было туго, за четыре месяца успели закупить сырье и внедрить новые технологии, раскачать производство и серьезно нара­стить объемы, распродаться и вернуть долги. Правда, отдель­ное спасибо менеджеры говорят кризису.

Кризис дал меховщикам возможность начать борьбу с импортерами, занимавшими львиную долю рынка (по оцен­кам департамента легкой промышленности Минэкономики 86%). Норковая шуба от «Русского меха» в фирменном мага­зине стоит примерно 50 тыс. руб., а импортные (в ГУМе, ЦУМе или «Охотном Ряду») — в среднем 90-100 тыс. руб. На рынках шубы хотя и подешевели (до 50—70 тыс. руб.), но уже меньше привлекают массового покупателя из-за невысокого качества. Кстати, для «Русского меха» «качество» — ключе­вое слово. Руководители фабрики убеждены, что цена не самое главное, нужно предлагать настоящее европейское ка­чество.

За год компания внедрила более 80 но­вых моделей. И если раньше «Русский мех» в основном рабо­тал на средний класс, то сейчас расширяет диапазон за счет элитной коллекции и изделий для людей небогатых.

На предприятии открыли цех по пошиву кожаной одежды, что позволяет частично сгладить сезонность продаж меховых изделий. Создано подразделение по пошиву коллекции «люкс». Расширяется выпуск незаслуженно забытых детских вещей. Есть на фабри­ке и пошив по индивидуальным заказам. Планируется открыть цеха по производству дубленок и крытых пальто (верх трико­тажный или из сукна, низ из меха). Из кусочков норки и кара­куля шьются модные сумки и повязки на голову, из овчины и кролика — дешевые телогрейки и тапочки. «В принципе мы должны и уже готовы предлагать ассор­тимент «на всякое хочу», — говорит директор по продажам Андрей Антонов.

Один из резервов роста производства — пошив спецодеж­ды, в том числе для госструктур. Хотя платят по госзаказам не всегда исправно, «Русский мех» старается сохранить за собой эту нишу и участвует во всех тендерах на поставку меховых изделий силовикам. Более выгодными являются контракты с нефтяниками, газовиками, авиакомпаниями и МЧС. Еще одно перспективное направле­ние — услуги: чистка и хранение меховых изделий, подгон­ка одежды.

Итогом года своей работы новая команда менеджеров считает стабилизацию положения. Это значит, что созда­на площадка для дальнейшего роста. Какова цель компа­нии? Получать кредиты, чтобы открывать фирмен­ные магазины в Европе, — такая цель имеется у руководителей ожившего гиганта.

 

Вопросы к конкретной ситуации

1. Проследите, как формировалась и менялась стра­тегия компании. Покажите на примерах, какие эталонные стратегии реализовывала фирма.

2. Какие были стратегические и финансовые цели фирмы на различных этапах ее существования?

3. Какие возможности и угрозы сопутствовали деятель­ности фирмы в 90-е годы?

4. Создания каких конкурентных преимуществ добивает­ся фирма в настоящее время?

5. Как учитывается в стратегии фирмы покупательское поведение?

6. Составьте сценарий развития стратегического менед­жмента фирмы.

 

Тест

1. Какой характер носит индикативное планирование с точки зрения его использования в управлении?

1) директивный; 3) обязательный;

2) рекомендательный; 4) приказной.

2. Стратегия – это:

1) долгосрочное качественно определенное направление развития организации;

2) долгосрочный детализированный план развития организации;

3) формулировка предназначения организации;

4) проект реструктуризации предприятия.

3. Что является исходным процессом стратегического управления:

1) формулирование миссии организации;

2) определение целей организации;

3) выбор стратегии;

4) анализ внешней и внутренней среды организации.

4. Что позволяет SWOT-анализ:

1) провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации;

2) проанализировать принятую в организации стратегию;

3) провести анализ ресурсов, которыми располагает организация;

4) выбрать наименее рискованную стратегию развития организации.

5. Какие из указанных групп интересов оказывают наибольшее влияние на определение миссии организации:

1) акционеры; 3) потребители;

2) персонал организации; 4) руководители высшего звена.

6. В качестве миссии организации может быть предложено:

1) «производство и реализация качественных и доступных товаров»;

2) «увеличение текущей прибыли организации»;

3) «сокращение численности персонала»;

4) «экономия на затратах на производство и реализацию»..

7. Какие цели относятся к стратегическим?

1) увеличение доли рынка;

2) повышение имиджа фирмы;

3) повышение цены акции;

4) более быстрый рост денежных поступлений.

8. Создание ресторана в крупном супермаркете – это стратегия:

1) концентрированного роста;

2) «сбора урожая»;

3) горизонтальной диверсификации;

4) вертикальной интеграции.

9. Стратегии концентрированного роста – это стратегии, связанные с:

1) изменением продукта или рынка;

2) изменением отрасли, в которой действует фирма;

3) изменением технологии производства продукта;

4) расширением фирмы.

10. Создание нефтеперерабатывающей компанией сети бензоколонок – это пример стратегии:

1) прогрессивной вертикальной интеграции;

2) регрессивной вертикальной интеграции;

3) горизонтальной диверсификации;

4) усиления позиций на рынке.

11. Для каких из перечисленных стратегий характерно сокращение затрат на рабочую силу:

1) сбора урожая;

2) сокращения расходов;

3) регрессивной вертикальной интеграции;

4) ликвидации.

12. Когда предприятие присоединяет к себе предприятие конкурента, оно следует стратегии:

1) концентрированного роста;

2) горизонтальной диверсификации;

3) горизонтальной интеграции;

4) усиления позиций на рынке.

13. Какой тип стратегии осуществляет предприятие, если меняет отрасль?

1) концентрированного роста;

2) интегрированного роста;

3) диверсификации;

4) сокращения.

14. Если для стратегического хозяйственного подразделения характерны высокая относительная доля на рынке по сравнению с ведущим конкурентом и низкий темп роста спроса, то оно является:

1) «звездой»; 3) «дойной коровой»;

2) «дикой кошкой»; 4) «собакой».

15. Менеджеры какого уровня управления разрабатывают стратегические планы?

1) высшего;

2) среднего;

3) низового;

4) стратегия разрабатывается на всех уровнях управления.

16. Из каких этапов состоит процесс стратегического управления?

1) анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии, выполнение, оценка и корректировка стратегии;

2) выявление приоритетных проблем, определение ключевых целей, выбор стратегии;

3) выбор стратегии, составление и анализ портфеля продукции.

17. В каком планировании важное место отводится анализу перспектив организации, опасностям и возможностям, которые способны изменить сложившиеся и существующие тенденции:

1) перспективном; 3) стратегическом;

2) тактическом; 4) общем.

18. Какой путь должна пройти «дикая кошка», чтобы стать «дойной коровой»?

1) дикая кошка – дойная корова;

2) дикая кошка – звезда – дойная корова;

3) дикая кошка – собака – дойная корова.

⇐ Предыдущая123456Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: