Управление качеством в логистике.

По мере того как зачинатели «борьбы за качество» (У. Эдвард Деминг и другие) разъясняли менеджерам необходимость и способы ведения такой борьбы, постепенно стали проявляться и пути достижения высокого качества в логистике. Фирмы начали осознавать, что во всех отношениях превосходный продукт, доставленный с опозданием или с повреждениями, никому не нужен. Всеобщее увлечение борьбой за качество выдвигает повышенные требования перед логистикой. Передовые фирмы обычно располагают уникальным набором решений логистических задач, благодаря чему они легко приспосабливаются к ожиданиям отдельного клиента, относящимся к качеству обслуживания.

 

Тема2. Логистический подход и общие издержки.

 

Отличие логистического подхода к управлению материальным потоком от традиционного.

Специфика существует как на микро-, так и на макроуровне.

На макроуровне цепь, через которую проходит материальный поток, состоит из нескольких самостоятельных предприятий. Традиционно управление каждым из этих предприятий осуществляется собственником обособленно (рис.1). При этом задача управления сквозным материальным потоком не ставится и не решается. В результате такие показатели этого потока как себестоимость, надёжность, как правило, далеки от оптимальных.

 

Розничные магазины

Оптовая база

Завод производитель

 

Показатели сквозного материального потока на выходе складываются случайно.

Рис. 1. Традиционный подход к управлению

материальным потоком на макроуровне.

 

Сквозное управление материальными потоками, то есть видеть и управлять всей системой в целом.

При логистическом подходе объектом управления выступает сквозной материальный поток (рис. 2). При этом особенность предприятий преодолевается с целью согласованного управления сквозным материальным потоком.

На пример, нужный груз начинает поступать в нужное место, в нужное время, в небольшом количестве, необходимого качества. Вследствие этого, продвижение материального потока по всей цепи начинает осуществляться с минимальными затратами (не застаивается на складе как невостребованный, качество устроит конечного получателя).

 

 

 

На выходе сквозной материальный поток имеет заранее спроектированные, контролируемые показатели.

Рис. 2. Логистический подход к управлению

материальным потоком на макроуровне.

 

 

На микроуровне цепь, через которую проходит материальный поток, состоит из различных служб одного предприятия (службу снабжения, производства, сбыта). При традиционном подходе задача совершенствования материального потока не имеет приоритетного значения ни для одного из подразделений. Показатели на выходе из предприятия, далеки от оптимальных и складываются случайно.

При логистическом подходе на предприятии выделяется задача управления сквозными материальными потоками. В результате показатели материального потока на выходе из предприятия становятся управляемыми.

В целом отличие логистического подхода к управлению от традиционного заключается в выделении единой функции управления прежде разрозненными материальными потоками.

 

 

Общие издержки

Для дальнейшего понимания сути логистического подхода необходимо познакомиться с концепцией общих издержек логистики.

Согласно нее, общие издержки включают в себя все расходы, необходимые для обеспечения логистической деятельности компании. Долгое время преобладающей чертой управленческой деятельности было стремление к максимально возможному уровню снижения издержек в каждой функциональной области логистики (т.к. транспортировка, реализация, управление запасами и др.) при почти полном отсутствии интереса к общим издержкам. Особенно часто менеджеры пытались снизить транспортные затраты, надеясь, что это сократит весь комплекс затрат. Очевидно, что это далеко не так. Существует множество ситуаций где низкие затраты на одну из функций логистики приводит к повышению совокупных затрат, и наоборот.

Например, распределение электронных комплектующих авиатранспортом, где высокие переменные издержки более чем компенсируются сокращением затрат на содержание и складское хранение запасов.

Или, низкие затраты на поддержание запасов, приводят к их нехватке, что, в свою очередь приводит к уходу клиентуры, компания несет огромные убытки, что вообще ставит под сомнение ее существование.

Итак,

 

при определении надлежащего объема логистических затрат нужно исходить

с одной стороны, из критерия минимизации совокупных затрат,

с другой, из желательного уровня обслуживания клиентов.

 

Для иллюстрации и закрепления данной темы читайте ниже врезку «Общие издержки – источник свежести».

 

 

Общие издержки — источник свежести

Компания Brooklyn Brewery в настоящее время зани­мается распределением и сбытом на территории США нескольких марок пива — Brooklyn Lager и Brooklyn Ale. Компания действует уже 3 года и, хотя еще не приоб­рела общенациональный статус в Соединенных Штатах, уже успела создать себе нишу на японском рынке с ежегодным оборотом в размере 20 млрд. дол. Brooklyn Brewery не планировала начинать экспорт пива в Японию, пока ее не посетил Кеджи Миямото — представитель Taiyo Resources Limited международно­го подразделения Taiyo Oil Company. Миямото твердо верил, что японским потребителям понравится пиво, и убедил руководство Brooklyn Brewery встретиться с представителями компании Hiroyo Trading для обсужде­ния маркетинговых мероприятий, подходящих для япон­ского рынка. Специалисты Hiroyo Trading предложили, чтобы Brooklyn Brewery доставляла пиво в Японию воз­душным путем и рекламировала его уникальную све­жесть по сравнению с другими импортными марками. Это послужило основой не только весьма любопытной маркетинговой стратегии, но и уникальной концепции логистики, ибо до сих пор еще никто не поставлял пиво в Японию авиатранспортом из-за очень высоких издер­жек. Brooklyn Brewery доставила в Японию свой первый груз Brooklyn Lager в декабре 1989 г. и за несколько последующих месяцев испробовала услуги разных авиа­линий. В конце концов, Brooklyn Brewery выбрала для себя единственного достойного грузоперевозчика — авиакомпанию Emery Worldwide-Japan. Этот выбор объясняется высокой добавленной стоимостью услуг, предоставляемых компанией. Emery производит достав­ку пива со своего терминала в международном аэропор­ту им. Кеннеди и организует для этого коммерческие рейсы до Токио. Emery допускает взаиморасчеты с по-

требителями на клиринговой основе через своих брокеров в Японии. Подобные услуги позволяют соблюдать заявленный стандарт свежести поставляемого продукта Этого удается добиться благодаря тому, что пиво поступает напрямую от производителя потребителю в течение недели с момента изготовления. Средняя же продолжительность цикла исполнения заказа на межконтинентальную поставку пива морским путем составляет 40 дней. Продавая свежий продукт, компания получает возможность назначать премию к цене, в 5 раз превышающую цену пива, доставляемого по морю. Хотя США Brooklyn Lager считается пивом среднего уровня (в том числе и по цене), в Японии оно продается с солидной ценовой надбавкой и в силу этого приносит куда более высокие прибыли. Высокая цена пива Lager не сдерживает продажи этого продукта в Японии. В 1988 г., когда Brooklyn Brewery впервые вышла на японский рынок, объем ее продаж достиг 0,5 млн дол.; к 1989 г. он возрос до 1 млн, а 1990 г. — до 1,3 млн дол. На долю всех экспортных операций приходится около 10% совокупных продаж Brooklyn Brewery. В дальнейшем компания намеревается сменить упаковку и поставлять пиво не в бутылках, а в бочонках, чтобы снизить расходы на грузоперевозки. Хотя общий, вес бочкового и бутылочного пива одинаков, при транспортировке в бочонках сокращается вероятность порчи груза из-за повреждения стеклянной тары. Бочонки требуют менее тщательной защитной упаковки, что также снижает стоимость доставки. В перспективе Brooklyn Brewery предполагает распространить свои экспортные операции на другие зарубежные страны. Источник: Deborah Castalano Ruriani. Casebook: Brewery // Distribution. 1991. January. P. 55-56

 

 

 

⇐ Предыдущая123456Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: