Тема5. Логистическая информация.

Информация в логистике.

До недавнего времени роль информации в логистике не выделялась и не рассматривалась особо. Такое невнимание объяснялось главным образом недостатком удобных для пользования технологий сбора и накопления информации. К тому же менеджеры не осознавали в полной мере, насколько мощным инструментом повышения эффективности логистики могут стать высокоскоростные и высо­коточные средства информационного обмена. Но все это дела минувших дней. Современные техноло­гии способны удовлетворить подавляющую часть информационных потребностей. Появились возмож­ности при необходимости получать данные в режиме реального времени. А менеджеры научились пользоваться такими информационными технологиями и принимать с их помощью новые, нетради­ционные логистические решения.

Однако польза, которую можно извлечь из технологии, полностью зависит от качества информа­ции. Недоброкачественная информация способна создать массу непредсказуемых сложностей в работе. Обычно информационный «брак» бывает двух видов.

Во-первых, поступившие данные порой неверно отражают реальные тенденции и события. Поскольку логистика в большой мере имеет дело с будущи­ми потребностями, неточные оценки и прогнозы могут привести к нехватке или, напротив того, избыточному накоплению запасов. В частности, неоправданное положение с запасами может сложить­ся у компании в результате слишком оптимистичных прогнозов.

Во-вторых, данные, полученные при обработке заказов, иногда искажают реальные потребности клиентов. Выполнение недостоверного за­каза влечет за собой все издержки, присущие логистике, но, как правило, не завершается продажей товара. Фактически издержки зачастую даже возрастают на величину затрат, необходимых для возврата груза, а если возможность продать товар все еще сохраняется, то повторная попытка обслужить клиен­та еще раз увеличивает издержки.

Короче говоря, любая ошибка в массиве нужной информации по­тенциально чревата сбоями в нормальной работе всей логистической цепочки.

Прямая выгода от быстрого информационного потока заключается в том, что он позволяет нала­дить равномерный рабочий процесс. Едва ли для какой-нибудь фирмы есть смысл в том, чтобы посту­пающие заказы в течение недели накапливались в местном офисе отдела продаж, затем пересылались в региональное отделение для последовательной обработки, после чего наряды на отгрузку направля­лись бы на распределительный склад, а грузы для своевременной доставки транспортировались воз­душным путем. Получение заказов непосредственно от клиента через электронную систему обмена данными позволяет обеспечить даже более срочную доставку, пользуясь более медленным наземным транспортом, и при этом с меньшими общими издержками. Главное — поддерживать равновесие меж­ду элементами логистической системы.

Две области логистики больше других зависят от информации — это прогнозирование и управле­ние заказами.

Прогнозирование в логистике служит для определения будущих потребностей. Прогноз используется как инструмент оценки того объема запасов, который нужен для удовлетворения ожи­даемых запросов потребителей. Но логистические менеджеры не следуют слепо каждой «букве» про­гнозов. Одна из главных причин, по которым они нуждаются в информации для четкого управления

логистическими операциями, заключается в необходимости компенсировать неточность прогнозов умением быстро отвечать на изменившиеся потребности. Системы управления — «точно-в-срок», «бы­строе реагирование», «непрерывное пополнение запасов» — служат примерами моделей логистиче­ского менеджмента, появление которых стало возможным благодаря современным информацион­ным технологиям. Важнейшая задача менеджеров по логистике — строить хозяйственные стратегии своих фирм (их планирование и осуществление) на основе желательного сочетания прогнозов и опе­ративного контроля.

Управление заказами попросту означает удовлетворение конкретных запросов клиентов. Испол­нение заказа потребителя — это основная операция в логистике. Логистика обслуживает как вне­шних, так и внутренних потребителей. В число внешних потребителей входят все конечные пользова­тели (покупатели) продукта или услуги, а также все торговые партнеры фирмы, приобретающие продукты или услуги для перепродажи.

Внутренние потребители — это структурные подразделения фирмы, нуждающиеся в логистической поддержке для выполнения своих функций.

Управление за­казами охватывает все виды деятельности, связанные с удовлетворением запросов потребителей, — от собственно приема заказов до поставки товаров, выставления счетов и, зачастую, получения оплаты. Фирма лишь настолько способна преуспеть в логистике, насколько велика ее компетент­ность в управлении заказами.

Чем более эффективна логистическая система фирмы, тем более чувствительна она к точности информации. Компании, имеющие хорошо отлаженные и оперативные системы логистики, не держат избыточных запасов в качестве защитного средства от сбоев в текущей деятельности, объем так назы­ваемых буферных (страховых) запасов здесь сведен к минимуму. Неверная информация и задержки с обработкой заказов способны полностью подорвать нормальную работу логистики. Информационные потоки придают динамичность логистической системе.

Стало быть, качество и своевременность ин­формации — это ключевые факторы эффективности логистики.

 

Назначение информации.

Информационные системы логистики призваны обеспечивать интеграцию всех видов логистической деятельности. Интеграция опирается на четыре уровня информационного обеспечения: обслуживание сделок, управленческий контроль, анализ решений и стратегическое планирование.

 

 

Система обслуживания сделок

Управленческий контроль

 

Рис.3 Назначение информации в иерархии логистических операций.

 

 

На рисунке 3 изображена иерархия логистических операций и решений и показано финальное назначение информации на каждом уровне этой иерархии. Основание пирамиды система обслуживания сделок, включая прием заказов, распределение запасов, комплектование отправок, отгрузку, транспортировку, назначение цен, выставление счетов грузополучателям, а также предоставление информации потребителям о прохождении их заказов.

Цепь операций начинается с поступления заказа в информационную систему.

Это порождает следующую операцию: выделение требуемых запасов на полученный заказ.

Затем следует третья операция, которая заключается в комплектовании грузоотправления.

Четвертая операция охватывает погрузку, отправку и доставку заказа.

Последняя операция — оформление платежной документации и выставление счетов к оплате.

На каждом этапе обработки заказа система должна быть готова ответить на запрос клиента о прохождении его заказа. Таким образом, функциональный цикл исполнения заказа поддерживается серией информационных операций. Систему обслуживания сделок отличают формализованный порядок действий, межфункциональные взаимосвязи, большие объемы работы и неослабное внимание к выполнению повседневных задач. Из-за высокой структурированности и большого объема операций особое значение приобретает производительность информационной системы.

Задачи управленческого контроля, составляющего второй уровень иерархии, — оценка результатов деятельности и соответствующая отчетность. Оценка результатов служит инструментом обратной связи, благодаря которому, руководство может судить о том, насколько уровень логистического сервиса и использования ресурсов соответствует поставленным целям.

В силу этого для управленческого контроля характерны четкие критерии оценки с ориентацией на тактические решения и на межфункциональные взаимодействия. На этом строится оценка прошлых результатов и альтернативных вариантов развития.

В состав критериев оценки обычно входят финансовые показатели, показатели уровня обслуживания потребителей, показатели производительности и качества.

В частности, это могут быть такие спе­цифические критерии, как транспортные или складские расходы в расчете на килограмм груза (стоимостный показатель), оборачиваемость запасов (показатель эффективности использования активов), норма насыщения спроса по одному заказу (показатель уровня сервиса), число обработанных грузовых упаковок за рабочий час (показатель производительности), удовлетворенность потребителей исполнением заказов (показатель качества).

Очень важно, чтобы ЛИС не просто выдавала отчеты, содержащие оценку достигнутых результатов, и умела обнаруживать исключительные (экстренные) ситуации, требующие особого внимания менеджеров. Такая управленческая информация необходима для выявления потенциальных проблем с исполнением заказов. К примеру, передовая ЛИС должна быть способна на основании прогноза потребностей и поступлений заранее предсказывать возможный дефицит запасов.

Некоторые используемые менеджерами критерии оценки определены вполне четко (скажем, стоимостные показатели), другие не обладают столь же определенными характеристиками (это относится в частности, к показателям уровня сервиса). Например, уровень обслуживания потребителей можно измерять по внутренним данным (с позиций предприятия) или по внешним (с позиций клиентов). Внутренние данные более доступны, тогда как внешние получить намного сложнее, поскольку для этого нужен полномасштабный и непрерывный контроль над всеми операциями с разбивкой по отдельным потребителям.

Третий уровень иерархии — анализ решений — служит для оценки возможных последствий принимаемых решений и тем самым помогает менеджерам выявлять, анализировать и сопоставлять стратегические и тактические альтернативы в логистике.

Типичные объекты анализа на этом уровне — маршруты и графики движения транспортных средств, управление запасами, размещение инфраструктурных подразделений логистики, издержки и выгоды различных конфигураций логистической сети. На этом уровне перед ЛИС стоят следующие задачи: создание и поддержание баз данных, моделирование, анализ и окончательная оценка (в форме отчета или справки) множества альтернативных решений.

Анализ решений, как и управленческий контроль, имеет тактическую направленность, но только в данном случае оценке подвергаются будущие тактические решения. Необходимость исследовать множество разнообразных вариантов означает, что анализ решений не может быть слишком структурированным и должен обладать относительной гибкостью. Следовательно, такого рода анализ требует от персонала относительно большего опыта и профессиональной подготовки.

Поскольку многообразие реальных логи­ческих операций обычно превышает число вариантов, которые подвергаются анализу решений, последний нацелен скорее на эффективность (соотношение прибыльных и неприбыльных сделок), чем на производительность (ускорение или увеличение объема сделок с меньшими трудозатратами).

Высший уровень иерархии занимает стратегическое планирование, задачей которого является информационная поддержка разработки и совершенствования логистической стратегии. Принимаемые здесь решения нередко представляют собой естественное продолжение решений предыдущего уровня, но при этом носят более общий, менее структурированный и более долгосрочный характер.

Примерами могут служить решения об излечении преимуществ от совместной деятельности в результате образования стратегических союзов; решения о направлении развития фирмы и оптимальном использовании рыночных возможностей; решения о повышении уровня обслуживания потребителей.

Для стратегического планирования требуется информация всех предыдущих уровней, которая должна находить воплощение в хозяйственных планах различных подразделений и в разнообразных моделях принятия решений, на основании чего можно оценивать и сопоставлять альтернативные стратегии.

 

Тема6. Транспортировка

Общие понятия

При данных инфраструктурной сети и информационных мощностях логистической системы гео­графическое размещение запасов фирмы определяется ее транспортными возможностями. Из-за основоополагающей важности транспортировки и очевидных издержек, с ней связанных, эта область дея­тельности всегда привлекала к себе пристальное внимание менеджеров. Практически во всех компани­ях — и в крупных, и в мелких — обязательно есть руководители, ответственные за транспорт.

Транспортировку можно организовать тремя основными способами. Во-первых, можно использовать частный транспортный парк. Во-вторых, можно на контрактной основе подрядить специализированную транспортную фирму (и даже не одну). В-третьих, можно комбинировать разные типы средств перевозки, которые обеспечивают разные транспортные услуги, что позволяет удовлетворять индивидуальные потребности клиентов.

Эти три способа обычно называют частными, контрактными и общими грузоперевозками. В логистике эффективность транспортировки определяется тремя факторами – издержками, скоростью и бесперебойностью.

Издержки транспортировки {транспортные расходы) складываются из затрат на перемещение грузов между географически разобщенными объектами и расходов на управление запасами в пути и их содержание. Логистическая система должна быть организована таким образом, чтобы ее общие издержки при выполнении транспортной функции оставались на минимальном уровне. При этом нужно учитывать, что использование самых дешевых средств транспортировки не всегда означает наименьшие расходы на грузоперевозку.

Скорость транспортировки — это то время, которое требуется для полного осуществления конкретной грузоперевозки. Скорость и издержки транспортировки находятся в двоякой зависимости.

Во-первых, транспортные фирмы, способные перевозить грузы быстрее других, обычно устанавливают более высокие тарифы на свои услуги.

Во-вторых, чем быстрее производится транспортировка, тем меньше времени запасы находятся в пути и недоступны для использования. Таким образом, при выборе

ре наиболее подходящих и желательных методов транспортировки важнее всего соблюдать баланс между скоростью и издержками.

Бесперебойность транспортировки характеризует расхождения во времени, которое занимает кон­кретная грузоперевозка раз от раза. Показатель бесперебойности отражает зависимость транспортной функции от многих факторов. Долгие годы менеджеры, ответственные за работу транспорта, считали бесперебойность важнейшим критерием качества транспортировки. Если на конкретную грузоперевоз­ку однажды потребовалось два дня, а в следующий раз — шесть дней, то такая нежелательная измен­чивость способна породить весьма серьезные оперативные проблемы для всей системы логистики.

При недостаточной бесперебойности транспортировки приходится создавать страховые запасы для защиты от непредсказуемых сбоев в обслуживании. Бесперебойность транспортировки в значительной мере влияет на общий объем запасов, которые вынуждены держать как покупатели, так и продавцы, а также на связанный с ними риск.

С появлением новых информационных технологий, позволяющие контролировать весь процесс доставки грузов и отслеживать каждый его этап, логистические менед­жеры стали проявлять больше заинтересованности скоростью транспортных услуг при одновременном поддержании бесперебойности.

Время — весьма ценный ресурс, и мы еще не раз вернемся к обсужде­нию этого вопроса. Кроме того, важно понимать, что качество транспортировки играет решающую роль в тех видах деятельности, которые чувствительны к фактору времени. А качество это определяется сочетанием скорости и бесперебойности транспортировки.

При проектировании логистической системы необходимо поддерживать хрупкое равновесие между издержками транспортировки и качеством транспортных услуг. В некоторых условиях вполне достаточ­ной оказывается низкозатратная и медленная транспортировка. В других ситуациях для достижения хозяйственных целей требуется высокая скорость транспортных услуг. Выбор подходящей комбинации способов транспортировки и управление ею является первейшей обязанностью логистики.

Три соображения, имеющие отношение к транспортировке, менеджеры должны обязательно учи­тывать при формировании логистической инфраструктуры.

· Во-первых, конкретный выбор местополо­жения инфраструктурных объектов диктует комплекс транспортных потребностей и одновременно ограничивает возможности использования альтернативных способов транспортировки.

· Во-вторых, транспортные расходы не сводятся лишь к цене грузоперевозки.

· В-третьих, все усилия, направленные на интеграцию транспортных мощностей в логистическую систему, могут оказаться совершенно бес­плодными, если доставка грузов осуществляется неравномерно и с перебоями.

В закреплении темы вашему вниманию предлагается врезка «Партнерство в транспортировке стекла»

 

Партнерство в транспортировке стекла

Сегодня грузоотправители при выборе перевозчика учитывают не только цену и набор транспортных услуг. Компания Libbey-Owens-Ford (LOF) производит стекло для строительных нужд и для автомобильной промыш­ленности, и ей нужно транспортировать эту хрупкую продукцию в больших объемах. Сервисные нормативы самой LOF, установленные компанией для своих клиен­тов, вынуждают ее полагаться на перевозчиков доста­точно дешевых, надежных и очень искушенных в оказа­нии качественных логистических услуг. Поэтому LOF ищет передовых перевозчиков, чтобы установить с ними тесные партнерские отношения. В прошлом для обслуживания своих закупок и исхо­дящих поставок компания использовала ни много, ни мало 534 перевозчика. Транспортировка стекла зачас­тую требует эксплуатации специального оборудования для минимизации ущерба. Но природа спецоборудова­ния такова, что если грузоотправитель не в состоянии обеспечить своим перевозчикам загрузку обратных рейсов, то либо те по пути назад берут грузы конкурен­тов, либо компании приходится оплачивать порожние рейсы. При этом, в общем объеме входящих и исходя­щих транспортных потоков LOF, доля порожних обрат­ных рейсов была довольно велика. Проблему удалось решить благодаря союзу с двумя перевозчиками. Все входящие и исходящие отправки по неполной транзитной норме были переданы компании Roadway Logistics Services (ROLS). ROLS собственными силами перевозит не все грузы, но она отвечает за организацию всех транспортировок, а также за отсле­живание грузов и получение платежей по всем перевоз­кам. Такая схема работы позволила LOF открыть для своих поставщиков бесплатную телефонную линию, предназначенную для координации всех поставок на предприятия компании. Кроме того, LOF внедрила у себя систему Rite Route, которая отбирает самый де­шевый вид транспорта и перевозчика для внутренних и внешних поставок. Эта система позволила снизить транспортные расходы с 3 млн. до 2,5 млн. дол. и зна­чительно сократить документооборот, исключив из него 70 тыс. лишних бумажек. Проведение всех расчетов за транспортные услуги и поставки взяла на себя третья сторона, компания Cass Logistics, которая использует для этого электронные системы связи.

Цель создания этих союзов LOF усматривала не только в сокращении расходов, но и в повышении качества перевозок строительного стекла в объеме полной транзитной нормы. Транспортной фирме Schneider National, специализирующейся на перевозках по полной транзитной норме, потребовалось 18 месяцев, чтобы завоевать положение одного из главных перевозчиков таких грузов для компании LOF. По утверждению президента Schneider National Дона Шнейдера, в более жестком отборочном конкурсе он в своей жизни не участвовал. Schneider National совместно с производителем трейлеров, компанией Wabash National, запатентовала особую конструкцию трейлера для перевозки стекла, производимого LOF. Несущие конструкции такого трейлера при транспортировке стекла принимают форму буквы «А», но их можно сложить, и трейлер превращается в обычный грузовик, что практически устраняет проблему загрузки обратных рейсов. Трехстороннее сотрудничество компаний LOF, Schneider National и Wabash National гарантирует, что все транспортное оборудование используется исключительно в интересах трех участников и что ни одной компании не приходится принимать на себя чрезмерный финансовый риск. Благодаря этому уникальному транспортному партнерству каждая из трех фирм получила конкурентное преимущество в своей отрасли. LOF приучила своих партнеров к успеху и, в ответ, требует от них лояльности, выходящей за рамки только технологического сотрудничества. Компания ориентирована на потенциальные возможности снижения общих издержек и не стремится к наращиванию цен. Она отдает себе отчет в том, что ее партнеры должны иметь достаточную прибыль от своих операций, но при этом убеждена, что погоня за сверхприбылями способна все испортить. LOF поддерживает активный информационный обмен со своими партнерами на всех уровнях управления, что помогает общему восприятию ценности партнерства и пониманию необходимых для него условий. Руководство LOF уверено, что совершенствование логистической практики в результате тесной кооперации с перевозчиками выгодно и для ее клиентов. Источник: Libbey-Owens-Ford Соmрапу // Transportation and Distribution. 1992. September. Р. 54.

 

Виды транспорта

Обычно говорят о существовании восьми видов транспорта:

- железнодорожный, автомобильный, морской, воздушный, внутренний водный (речной), трубопроводный, промышленный, транспорт энергии.

Основными, в коммерческой деятельности большинства менеджеров, являются первых четыре, некоторые особенности которых мы и рассмотрим в приведенной ниже таблице.

 

 

Вид транспорта	Достоинства	Недостатки
железнодорожный	· Высокая пропускная и провозная способность · Надежность и массовость перевозок в сочетании с низкой себестоимостью	· ограничение по маневру из-за «привязки» к колее · высокая стоимость
автомобильный	· маневренность и большая подвижность, мобильность · доставка грузов «от двери до двери» без дополнительных перегрузок · высокая скорость доставки	· большая себестоимость · большая топливо- и металлоемкость · высокая аварийность и вероятность поломки (особенно в условиях плохих дорог в России)
морской	· низкая себестоимость · низкое потребление топлива · высокая производительность	· низкая скорость · некоторая зависимость от климатических условий: сильных туманов, ледоставов, сильных штормов.
воздушный	· высокая скорость доставки грузов и, соответственно, экономия затрат при транспортировке · маневренность и оперативность	· высокая и очень высокая себестоимость · зависимость от погодно-лиматических условий

 

⇐ Предыдущая123456Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: