 |
Линейно-функциональная структура
|
|
|
|
В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать: стабильность (наиболее эффективны в стабильной среде);экономия на управленческих расходах; быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одного функционального подразделения; ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок; ориентация на ценовую конкуренцию.
Основные недостатки: затруднено движение информации; проблемы межфункциональной координации, порождающие определенную конфликтность между подразделениями, стремление возвыситься в ряду равных; узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных; ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей; ограничение полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые "выталкивают" принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами; медленное принятие решения; качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей (они могут быть весьма компетентными), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации; у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих менеджеров в собственных интересах
Достоинства и недостатки дивизиональной структуры: 1.Организации с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса, поскольку деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ. 2.Главным недостатком продуктовой структуры является увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции, т.к. в каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.
|
|
|
Преимущества многодивизиональной структуры: Корпоративный финансовый контроль; Корпоративный стратегический контроль; Рост; Большее внимание эффективности работы каждого подразделения, соревновательность
Проблемы внедрения многодивизиональной структуры: Формирование внутрикорпоративной иерархии; Потеря и искажение информации; Борьба за ресурсы (при их ограниченности); Порочная практика высоких издержек; «Экономия» на серьезных инновациях (от кардинальных нововведений к совершенствованию имеющегося продукта); Дублирование функций, излишнее потребление ресурсов
(не знаю надо ли про это писать)Корпоративная стратегия: организационная структура, культура и контроль
Несвязанная диверсификация: Наименее затратная стратегия; Позволяет проводить сравнительный анализ эффективности работы различных подразделений фирмы; Подразделения обладают автономностью в принятии тактических решений, стратегия сконцентрирована на уровне организации; Интеграция между подразделениями не является необходимой
Вертикальная интеграция: Более затратная стратегия, чем несвязанная диверсификация;Многодивизиональная структура обеспечивает необходимый контроль над распределением ресурсов; Необходимость сбалансированного контроля на уровне организации и каждого подразделения; Подразделения должные осуществлять входной контроль поступающих ресурсов и товаров; Управление осуществляется через распределение ответственности и на уровне организации, и на уровне каждого подразделения
Связанная диверсификация: Многодивизиональная структура обеспечивает получение эффекта от совместного использования возможностей таких подразделений, как маркетинговый отдел, исследовательский центр и т.д., а также некоторых видов ресурсов;Сложно выделить эффективность работы конкретного подразделения в силу их связанности; Высокий уровень бюрократизации цены; Интеграция подразделений по всем направлениям (основное и вспомогательное производство, обслуживание) необходима; контроль должен быть сквозным; Необходима система продуманных стимулов для усиления интеграции организации
|
|
|
36. Hochin- стратегическая техника планирования.
• Hochin- стратегическая техника планирования, разработанная в середине 1960-х гг.
• Слово «хосин» можно разделить на две части. В буквальном переводе «хо» означает «направление», а «син» - «игла». Получается «игла направления», или компас. В слове «канри» «кан» означает «контроль», а «ри» - «рассуждение» или «логика». Общий смысл выражения - «контролируемое направление» организации. Для описания хосин канри часто используется метафора флотилии, идущей по согласованному курсу, а также понятия «управление политикой» или «реализация политики».
• Hochin произошла от ТQМ, когда японские менеджеры поняли, что им не хватает всесторонней формы планирования для управления крупными стратегическими изменениями.
• Hochin позволяет менеджменту создавать годовой (или полугодовой) план, помогая:
Ø выявить те области, в которых компания может изменить или улучшить свою стратегическую концепцию;
Ø определить наиболее эффективные пути проведения изменения;
Ø создать детальный план реализации;
Ø обеспечить механизм обратной связи для контроля над планом и для его корректировки.
Хосин модель включает в себя
Ø Фокус (соответствует фазе Act). На этой стадии компания и ее руководство определяют стратегические цели, причем речь идет лишь о нескольких конкретных целях, а не о стратегии в целом.
Ø Координацию (соответствует фазе Plan). Подразумевается координация ресурсов организации и приоритетов отдельных подразделений ради достижения определенных целей. На этой стадии главные цели еще раз формируются в виде хосинов, или политик. В ходе дискуссий или встреч между руководителями достигается согласие в отношении хосинов. Этот процесс охватывает различные функциональные области и носит характер консенсуса. Окончательная версия хосинов вырабатывается в результате общего согласия.
|
|
|
Ø Интеграцию (соответствует фазе Do). На этой стадии происходит интеграция хосинов в повседевную практику менеджмента. Хосины вплетаются в план реализации, который, в свою очередь, становится частью годового плана компании или интегрированного бизнес-плана.
Ответную реакцию (эквивалентна фазе Check в модели PDCA). На стадии реакции реализация хосинов оценивается, контролируется и, если необходимо, корректируется. Проверки качества (ежегодные или чаще) дают представление о прогрессе реализации хосинов.
Hoshin Kanri
• Для выполнения отдельных этапов Hoshin-плана имеется несколько инструментов и техник. Одна их них — Hoshin Kanri. Термин Kanriозначает управление или контроль. Эта техника «обеспечивает процесс пошагового планирования, реализации и обзора в целях планирования и управления изменениями».
• состоит из «четырех скоординированных матриц, в которых зафиксирована миссия компании, ее стратегии, цели, задачи, командная деятельность, ответственные стороны и связанные с ними оценки». Каждая из четырех матриц устанавливает и конкретизирует связи между какими-то двумя основными элементами плана: между миссией и стратегиями, стратегиями и целями, целями и задачами, задачами и командной деятельностью. С помощью Hoshin Kanri. процесс планирования продвигается шаг за шагом, по очереди определяя каждую из четырех матриц.
• После того как матрица «миссия - стратегии» будет заполнена, переходим к матрице «стратегии - цели», намечающей те цели, которые соотносятся с различными стратегиями в плане. То же самое относится к матрицам «цели - задачи» и «задачи - действия». Конечный результат четырех этапов — это каскад связей, начиная от прорывов в концепции на верхнем уровне, заканчивая действиями на нижнем уровне, которые выполняются отдельными работниками компании. Такая организация процесса гарантирует (по крайней мере на бумаге), что действия на нижнем уровне будут согласованы со стратегическими задачами.
|
|
|
