Организация реализации изменений

На уровне организации первое, на что нужно обра­тить внимание, — это совместимость реинжиниринга с идеологией и ценностями организации. В любом случае команда менеджеров высшего звена должна со­браться и самым тщательным образом проработать этот вопрос.

Из обсуждения обычно можно сделать следующие выводы:

существует очевидное противоречие с идеологией организации, и нужно действовать в соответствии с ее программными заявлениями, т.е. не меняя идео­логию, или

существует противоречие, но организация понимает, что программные заявления — простая банальность, и защищать их не стоит, или

противоречия нет.

В первой ситуации результаты реинжинирингового проекта необходимо рассматривать с точки зрения программного заявления. Обычно можно добиться ре­зультата, не теряя выгод реинжиниринга, но скорость при этом может несколько замедлиться. Если обмен информацией между высшим и низшим уровнями ие­рархии налажен правильно, это может укрепить веру людей в эти программные заявления и их доверие к са­мому процессу изменений, частью которого является реинжиниринг.

Вторая ситуация - есть сле­дующие варианты: отказаться от идеологии организации в явной или скрытой форме и, если представится воз­можность, изменить формулировку в будущем, когда люди успеют о ней забыть; отказаться от всего процесса изменений, частью которого была корпоративная идео­логия, сконцентрировавшись только на краткосрочных результатах реинжиниринга бизнес-процессов. Любой из этих вариантов отражает неудовлетворительное по­ложение дел, что еще раз доказывает, что к таким ве­щам, как идеология организации, нельзя относиться легкомысленно.

Третья возможная ситуация — отсутствие противо­речий между результатами реинжинирингового проекта и идеологией организации. Как уже было отмечено, та­кой вывод должен быть ясно и открыто сформулирован; здесь заложены отличные возможности для "внутрен­него маркетинга" всего процесса изменения и развития, составными частями которого являются корпоративная идеология и реинжиниринг бизнес-процессов.

Следующий важный момент в управлении измене­ниями на уровне организации касается доверия. Его де­фицит в большинстве организаций неизбежно вредит работе и, поскольку реинжиниринг бизнес-процессов направлен на то, чтобы добиться максимальных резуль­татов от тех, кто работает внутри процесса, при мини­муме управления извне, это сущность реинжиниринга, и ее нельзя игнорировать.

С самого начала сам термин "реинжиниринг бизнес-процессов", скорее всего, вызовет определенные тре­вожные настроения, появятся разнообразные домыслы, что может произойти в результате. Эти опасения и домыслы — следствие существующей репутации реинжиниринга, которую, конечно же, местные паникеры по­дадут в преувеличенном виде и с самой плохой стороны. Чтобы предотвратить это, нужна стратегия противодей­ствия: ведь негативная информация передается гораздо быстрее, она гораздо интереснее для большинства лю­дей и верят в нее гораздо охотнее, чем в положительную информацию.

Если существует потребность в атмосфере доверия — а она существует в любой организации, стремящейся к стабильному успеху — нужно проводить политику от­крытого обмена информацией между людьми, находя­щимися на различных уровнях иерархии. Цель создания атмосферы доверия, с точки зрения организации, — убедить людей в том, что им сообщают все важные но­вости, а не только то, что хочет организация. Для окон­чательного доказательства такой политики требуется время, а промежуточные успехи должны получить хо­рошую рекламу внутри организации.

В пользу развития доверительной и открытой атмосфе­ры в общении между разными людьми и разными уровня­ми организационной иерархии свидетельствуют два мо­мента: во-первых, ложь недопустима, потому что в конце концов она обязательно откроется, а во-вторых, для боль­шинства людей плохие новости — лучше, чем никаких.

Следующий элемент касается миссии организации и необходимости скорректировать ее в ходе процесса из­менений, вызванных реинжиниринговым проектом. Ре-инжиниринг бизнес-процессов по самой своей природе всегда будет привлекать к себе внимание, и существует опасность, что некоторые забудут, во-первых, в чем за­ключается основная цель организации, а во-вторых, что реинжиниринг — средство достижения этой цели, а не просто нечто такое, за что схватились потому, что в свое время это казалось неплохой идеей. Следовательно, од­ним из элементов внедрения результатов проекта всегда будет объяснение сотрудникам организации, каким об­разом реинжиниринг бизнес-процессов помогает рабо­тать на миссию.

Лидерство — еще один компонент управления изме­нениями. Разумеется, это достаточно очевидно, но все же об этом нужно говорить и заботиться. Также стоит отметить, что чем масштабнее изменения, тем больше потребность в лидере, и что в силу своей радикальности результаты реинжиниринга бизнес-процессов с точки зрения организации часто являются крупномасштабны­ми. Основные необходимые элементы лидерства уже были упомянуты в этой главе: укрепление идеологии организации и ее миссии, включая вопрос о том, каким образом использование реинжиниринга бизнес-про­цессов поможет в этом, а также обмен информацией и обратная связь, обеспечивающие доверительную атмо­сферу и уверенность в том, что организация и все ее сотрудники находятся в хороших руках.

И наконец, на уровне организации в целом сущест­вует потребность в четкой и хорошо продуманной стра­тегии "внутреннего маркетинга" процесса внедрения. Об этом организации часто либо забывают, либо делают это слишком плохо, но все же дело это важное: ведь речь идет о человеческом восприятии, которое повлияет на поведение людей — положительно или отрицательно.

Следующий уровень управления процессом внедре­ния —. уровень трудового коллектива, точнее — группы или групп, занятых в обновленном, преобразованном процессе. Конечно же, их должностные обязанности изменятся, возможно, до неузнаваемости. Поэтому, прежде всего, потребуется производственное переобуче­ние, но реинжиниринг бизнес-процессов также включа­ет в себя развитие навыков эффективной работы в кол­лективе, делегирование полномочий сверху вниз, пони­мание, что трудовые коллективы отвечают за непрерыв­ное совершенствование своей части общего процесса. Этот аспект нельзя недооценивать: ведь он является ключевым для достижения наилучших результатов про­екта как в коротком, так и в долгом периоде.

Необходимо обеспечить обучение и поддержку на­выкам работы в коллективе и методам совершенствова­ния работы; зачастую требуется изменить стиль руково­дства в новых трудовых коллективах. Большинство организаций до начала реинжиниринга имеет традицион­ную функциональную иерархическую структуру с ко­мандно-административным стилем управления, и не видит в этом ничего плохого — точнее, не видит аль­тернативы.

Классическая роль менеджера в функциональной иерархии состоит в том, чтобы контролировать и под­держивать установленный порядок текущей деятельно­сти, и это рассматривается как необходимость, потому что в основе лежит уверенность, что людям нельзя до­верять. Если рабочим доверять нельзя, то отсюда неда­леко до утверждения, будто мастерам и бригадирам тоже нужен свой надсмотрщик. Таким образом, со временем многие организации пришли к тому, что существует множество уровней иерархии и каждый из этих уровней занимается контролем и надзором на нижестоящими.

Реинжиниринг бизнес-процессов часто рассматри­вают как способ сократить численность персонала путем более эффективного использования новой технологии. На самом деле он также устраняет потребность в ме­неджерах традиционного пошиба, потому что исходит из того, что в соответствующих условиях, при соответ­ствующем уровне обучения и поддержки люди хотят и могут выполнять свою работу без многослойной управ­ленческой иерархии, призванной выполнять роль кон­тролера-надсмотрщика.

Если реинжиниринг бизнес-процессов проводится в контексте общего процесса изменения и развития, роль лидера команды соответствует своему названию — это дей­ствительно лидер. Он должен быть не столько контроле­ром-надсмотрщиком, сколько учителем и советчиком, а потому просто необходимо, чтобы человек, играющий эту роль, получил соответствующее обучение и поддержку в развитии и применении своих новых навыков.

Что касается рабочей группы, то здесь встает вопрос, насколько понятно направление движения, существует ли ясность в отношении преобразованного процесса и дос­тижения фундаментальных целей организации. Нет со­мнений, что если члены рабочей группы не видят или не понимают, каким образом новый процесс нацелен на выполнение миссии организации в целом и их собствен­ной миссии, вряд ли их потенциал будет полностью реа­лизован. Поэтому лидер команды должен сделать так, чтобы по этому вопросу были даны самые полные объяс­нения, чтобы была возможность выявить и обсудить са­мые разные точки зрения, чтобы была обеспечена соот­ветствующая поддержка, особенно на первых этапах.

Управляя людьми, занятыми в процессе изменений, нужно проявлять достаточную чуткость, умение и заботу. На самом деле во многих организациях часто именно это хуже всего продумано и выполнено, потому что внимание обращают лишь на один из этих важнейших параметров. Нужно проанализировать две категории людей: тех, кто будет продолжать играть свою роль по окончании реинжинирингового проекта, и тех, кто уйдет.

Многие организации признают, насколько важно отно­шение к увольняемым, как реальное, так и в воспри­ятии самих людей. Это не зависит от того, будут ли лю­ди уволены по собственному желанию, под давлением или по сокращению штатов. При хорошем исполнении реинжиниринг приносит такую пользу организации, что в большинстве случаев организация может позволить себе быть щедрой в отношении условий увольнения не только в прямом финансовом смысле этого слова, но и путем помощи в поиске новой работы, планирования выхода на пенсию, переобучения и т.д. Организации часто создают самые благоприятные условия увольнению, но забывают о том, чтобы дать им хорошую рекламу внутри организации, а иногда и вне ее. Внутренний маркетинг всегда является необходимой частью управления изменениями, потому что всегда су­ществуют негативные стороны, которые могут завоевать больше внимания, чем они того заслуживают, если упустить это из поля зрения.

Реакция на новую ситуацию многих из оставшихся на своем месте людей проходит несколько четких ста­дий. Первый симптом, который так часто выходит на передний план, — чувство вины. Часто на втором этапе наступает страх, поскольку люди начинают понимать, что случившееся — далеко не финал, что следующие шаги неизбежны и что поскольку "у меня нет никаких прав здесь оставаться, мое имя обя­зательно будет стоять под первым номером в списке уволенных в следующий раз".Третий симптом — озлобление против самой орга­низации. Последняя стадия — стадия защиты. Здесь сотруд­ник начинает чувствовать себя очень уязвимым.

Вред от распространения подобных настроений мо­жет быть настолько серьезным, что удивительно, как мало организаций понимают, что происходит, не говоря уже о выработке последовательных стратегий или пла­нов, как быть в подобной ситуации.

Итак, вопрос в том, каким образом помочь людям изменить их отношение к организации в ситуации, ко­гда они знают и чувствуют, что организация своим по­ведением вынудила их относиться к себе отрицательно. Леон Фестингер (Leon Festinger) дает удобную для практического применения теорию изменения отношений. Его теория когнитив­ного диссонанса гласит: "Если людей заставили гово­рить или делать что-либо, противоречащее их личным отношениям (мыслям и чувствам), они стремятся изме­нить свои мысли и чувства (отношения) в соответствии со своим новым поведением". При этом он добавляет: "чем больше давление с целью изменить поведение (сверх минимально необходимого), тем меньше изме­нится поведение".

Итак, первый шаг в управлении изменениями на психологическом уровне — диагноз изменений в отно­шениях людей, особенно переход от положительного отношения к отрицательному. Иногда они очевидны, но иногда люди скрывают свои истинные чувства от ме­неджеров, но не будут скрывать их во время частных разговоров с коллегами.

Второй шаг — попытаться понять причину измене­ния отношений, поскольку в этом заложен ключ к пра­вильному подходу. Например, был ли диссонанс вызван изменением чувств или он больше связан с появлением новых фактов. Цель здесь не в том, чтобы критиковать или защищать кого-то, а в том, чтобы понять. Ведь го­раздо труднее помочь кому-то изменить свое отноше­ние, если не знаешь, где "собака зарыта".

Третий шаг — разработать план, как помочь людям сделать их отношение положительным. Первая пробле­ма здесь в том, на какой из составляющих отношения нужно сконцентрироваться: на мыслях или на чувствах — или, может быть, наилучший вариант — совместить оба подхода. Главное — решить, как лучше помочь че­ловеку нарушить баланс его отношения: иногда легче всего изменить "базу данных", иногда — поработать над чувствами людей.

Когда решение принято, остается только выбрать лучший способ воздействия. Способы будут меняться от ситуации к ситуации и могут включать в себя все что угодно — от совместного посещения бара до формаль­ного собрания с обсуждением причин реинжиниринга бизнес-процессов в данной организации. Возможно, потребуется не одно собрание.

Предположим, что организация решила честно гово­рить со своими сотрудниками. Первый вариант — это гарантировать, что в результате реинжиниринговых про­ектов не будет лишних людей. Это лучший выбор с точ­ки зрения облегчения управления ситуацией, поскольку у людей исчезает страх. Такая гарантия возможна в том случае, если организация находится в процессе значи­тельного роста или потенциального роста или если лю­дей можно перевести куда-либо еще в организации или в другое подразделение корпорации.

Этот вариант неизбежно требует полноценной про­граммы переучивания, переподготовки и возможного переезда людей, поэтому у него есть своя цена и свои трудности, но он остается наименее болезненным по отношению к персоналу. Тем не менее, организация должна быть очень уверена в своих возможностях эф­фективно занять высвободившиеся ресурсы, перед тем как выбрать этот вариант.

Несколько лет назад IBM со своей политикой "у нас нет увольнений" поняла, что благодаря модерни­зации производственного процесса она имеет значи­тельный переизбыток людей. Перевели тысячи людей в подразделения сбыта, маркетинга и разработки про­граммного обеспечения и потратили миллионы на их переобучение. В конце концов, им все же пришлось отказаться от этой политики, которая была одной из самых прославленных традиций IBM. Иначе бы они просто не выжили.

Значительная часть финансовых выгод, получаемых с помощью РБП, вытекает из сокращения численности, поэтому организации должны быть честными сами с собой, если они выбирают этот вариант. Но если другие переменные при этом не рассматривались, не нужно жаловаться, что РБП не дал результатов. В нашей прак­тике, если организация выбирает этот вариант, мы на­стаиваем на четкой, по бухгалтерски скрупулезной сис­теме подсчета эффекта, чтобы никто не сомневался по поводу получения реальных результатов от самого РБП-проекта, в отличие от управленческих решений, как ис­пользовать будущие выгоды.

Второй вариант для менеджеров состоит в том, что если намечаются сокращения, то проводить их следует с помощью комбинации увольнения по собственному же­ланию, раннего выхода на пенсию или перевода в дру­гие подразделения вместо набора туда новых сотрудни­ков; другими словами, без принудительных увольнений. Этот способ решить проблему достаточно привлекате­лен, но тоже имеет один-два недостатка.

Его плюсом, без сомнения, является то, что этот ва­риант устраняет большую часть страхов, которые всегда сопровождают изменения, связанные с образованием лишних людей. Что удивительно, так это то, что не­смотря на общее сокращение числа рабочих мест в стране, с увольнениями по собственному желанию нет проблем. Легче понять претендентов на более ранний выход на пенсию, особенно если условия выхода на пенсию достаточно щедрые, но это очень дорогой вари­ант для организации.

Первое отрицательное следствие такого подхода за­ключается в том, что часто уходят наиболее уверенные в себе и способные работники и организация почти ни­чего не может сделать, чтобы им помешать. Второе — всегда существует вероятность, что не наберется доста­точно добровольцев, и тогда организации придется уве­личить сроки для добровольного увольнения и смирить­ся, что выгоды еще не скоро будут получены, или от­речься от своих обещаний, что тоже не особенно привлекательно. Третье — подсознательно слово "увольне­ние" вызывает резкие отрицательные эмоции у сотруд­ников, и с этим требуется как-то справиться, если не хотите, чтобы организация из-за этого пострадала.

Третий возможный вариант для организации — раз­работать программу принудительного увольнения. С точки зрения организации, в долгосрочном периоде это наиболее выгодный вариант, так как, если его успешно осуществить, он обеспечивает получение выгод почти немедленно, а не когда-то в будущем, и наиболее цен­ные сотрудники остаются.

Трудные моменты, возникающие при этом варианте, очевидны; рассмотрим и их. Первый момент — пер­спектива принудительного увольнения всегда была пу­гающей для большинства людей, даже во времена пол­ной занятости. В сегодняшнем мире это еще более акту­ально, так как работу найти значительно труднее, а шансов вернуться к полной занятости, как это было всего двадцать лет назад, нет. Страх непосредственно влияет на людей, и если одних он заставляет концен­трироваться и подстегивает, то на других людей он час­то влияет очень угнетающе.

Второй момент — организация неизбежно подверга­ется критике в самых резких тонах за то, что она выбра­ла такой способ действий, какие бы щедрые компенса­ции она не платила, и плохое психологическое состоя­ние сотрудников может серьезно подорвать ее работу на какое-то время. Любопытно наблюдать, как часто люди, которых коллеги считают плохими работниками, чьей работой недовольны и за спиной ругают и которые час­то служат объектом жестоких насмешек в коллективе, неожиданно становятся теми пострадавшими, заслужи­вающими лучшей участи, чем быть выброшенными на улицу этой бесчувственной организацией.

Третий момент — трудно заставить людей играть свою роль в процессе в полную силу и думать творчески и радикально (если только организация не выбрала не­разумный путь привлечения внешних консультантов, чтобы они сделали весь реинжиниринг процесса для нее, вместо того, чтобы обеспечить структуру, инстру­менты, методы и помощь). В данной ситуации органи­зация должна иметь хорошо налаженный менеджмент и харизматического лидера, чтобы сначала поставить про­цесс на рельсы, а затем задать всем необходимое виде­ние и цели.

Наконец, принудительное увольнение обычно затра­гивает не только тех, кто уходит, но и тех, кто остается, и в некоторых отношениях их затрагивает даже больше. Этот факт один из тех, что часто выпадают из поля зре­ния организаций, тратящих много времени и усилий на разработку щедрых компенсаций для увольняемых, но забывающих также внимательно заботиться о нуждах тех, кто остается.

Что касается человека, который будет этим зани­маться, то в идеале это непосредственный начальник, но при условии, что он обладает соответствующими знаниями и умениями. Наш опыт показывает, что здесь заложены отличные возможности для развития в себе обучающего, содействующего стиля управления, и мы твердо уверены, что в ходе реинжиниринга бизнес-процессов все менеджеры, так или иначе связанные с проектом, должны научиться быть такими помощника­ми. В идеале ими должны стать и все остальные менед­жеры.

Успешное внедрение реинжиниринговых проектов требует значительно больше, чем просто внедрения тех­нических аспектов нового решения. Как можно увидеть, здесь есть множество моментов, имеющих решающее значение для успеха нового процесса, и их необходимо учесть на уровне организации в целом, рабочих групп и отдельных людей.

Реинжиниринг бизнес-процессов — захватывающее дело. Он дает возможность значительного скачка в ре­зультатах деятельности. Он подвержен таким же опасно­стям, как и другие методы, но в большинстве своем эти опасности известны и понятны, и о них было рассказано в этой книге. Тщательный выбор методов, о которых мы говорили, и умелое управление процессом осущест­вления подобных проектов позволяет любой организа­ции использовать этот подход, воспользоваться его пре­имуществами и обеспечить свое выживание и процвета­ние в будущем. Другой вопрос, который лучше обсуждать заранее, каса­ется взглядов организации на изменения. Хотя мы все живем в меняющемся мире, этот мир для организаций ставит разные задачи в различные временные периоды.

Для некоторых из них решение этих задач — непремен­ное условие их выживания в ближайшем будущем, тогда как у других есть время подумать и рассмотреть различ­ные варианты. Многие, если не большинство людей, чувствуют себя неуютно перед необходимостью пере­мен, поэтому команда старших менеджеров должна ди­агностировать ситуацию в своей конкретной области и подробно объяснить ее персоналу, выразив свою реак­цию на сложившуюся ситуацию, хотя бы общими сло­вами.

Амроз Бьерс (Ambrose Bierce) однажды определил слово "мир", как "состояние, которое существует между двумя периодами войны"! Аналогично все живущие в мире, где только перемены постоянны, считают эти пе­ремены чем-то совершенно отдельным и конечным, происходящим между двумя периодами стабильности. Такое понимание неизбежно ведет к ситуации, когда многие люди стараются пережить тревоги, связанные с программами и процессами изменений в организации каждый раз, когда эти изменения случаются. С тревога­ми, порожденными изменениями, тяжело справиться, и часто они оказывают отрицательное воздействие на ра­боту, по крайней мере, в тот период, когда эти измене­ния происходили.

РБП откровенно связан с изменениями, и даже про­возглашает идею: "если это еще не сломано — сломай", в отличие от традиционного здравого смысла, который подсказывает оставить эту вещь в покое. В начальный период проведения РБП существует хорошая возмож­ность запустить процесс переобучения, который был разработан для двух целей. Первая цель — заставить лю­дей понять, что управление изменениями является по­стоянным требованием, а не чем-то возникающим пе­риодически.

Вторая цель — будет замечательно, если с самого на­чала нового разработанного процесса люди будут ждать его с нетерпением и получать удовольствие от процесса. Одна из постоянных трудностей, с которой сталкивается любой, кто имеет дело с управлением изменениями для улучшения работы, состоит в том, что мы все видим очень хорошо и четко, что должны изменить другие и что у них должно получиться, но когда дело касается нас самих, неожиданно усматриваем несправедливую критику, угрозы и даже оскорбления.

Такое отношение очень распространено и совер­шенно неприемлемо. Нам нужно обучать, развивать и вдохновлять наших людей на поиски возможных улуч­шений своего рабочего процесса постоянно. Работать более осмысленно, а не упорно — вот задача, с которой сталкиваемся все мы. Некоторым из организаций следу­ет изменить свой подход на другой, включающий и пуб­личное признание заслуг тех людей и групп, которые улучшили, хотя бы и немного, процесс работы, а не только тех, кто сильно старался.

Любая организация, которая хочет выжить и преус­петь в сегодняшней внешней среде, должна постоянно работать над улучшениями и делать это на системной основе, используя множество инструментов и методов, разработанных специально для этого процесса. Как мы теперь знаем, РБП — один из имеющихся инструмен­тов, но его нужно правильно позиционировать и пра­вильно проводить, если мы хотим получить все потен­циальные выгоды, которые он может дать

 

Глоссарий

Бизнес-процесс - устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Владелец бизнес-процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса.

Вход бизнес-процесса – ресурс, необходимый для выполнения бизнес-процесса.

Выход бизнес-процесса – результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса.

Модель – графическое, табличное, текстовое, символьное описание бизнес-процесса либо их взаимосвязанная совокупность.

Поставщик - субъект, предоставляющий ресурсы.

Потребитель (клиент) – субъект, получающий результат бизнес-процесса. Потребитель может быть:

a. внутренний – то есть находящийся в организации и, в ходе своей деятельности, использующий результаты (выходы) предыдущего бизнес-процесса;

b. внешний – то есть находящийся за пределами организации и использующий или потребляющий результат деятельности (выход) организации.

Операция (работа) – часть бизнес-процесса.

Регламент бизнес-процесса – документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшениям.

Ресурсы – информация (документы, файлы), финансы, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимые для выполнения бизнес-процесса.

Функция – направление деятельности элемента организационной структуры, представляющие собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе.

IDEF 0 –– FIPS 183 США «Integration definition for function modeling (IDEF0)» – «Интеграционное определение для моделирования функций»

IDEF 3 – (workflow modeling, Рrocess Description Capture Method) методология описания бизнес-процессов (потоков работ).

 

 

Приложения

Приложение 1

⇐ Предыдущая78910111213141516Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: