Определение ключевых бизнес-процессов и выбор БП для РБП

Список типовых бизнес-процессов приведен в прил.1. Однако он служит лишь в качестве помощи для выявления реальных процессов, выполняющихся в конкретной организации. Командам бывает трудно увидеть, что со­вершенно разные действия, происходящие в разных отде­лах организации, являются частью единого процесса. На­пример, техническим специалистам трудно увидеть связь между работой вычислительного оборудования и работой по хранению товаров на складе, хотя оба этих вида работы являются частями одного процесса снабжения.

Часто команды описывают свои процессы слишком узко, теряя тем самым множество возможностей для изменений. Прорыв наступает, когда команда понимает, что следует расширить границы. Чаще всего бывает, что первоначальные границы совпадают с границами отде­лов и функций, иллюстрируя трудности понимания людьми деятельности, выполняемой в разных отделах организации, как части единого процесса.

Иногда ко­мандам полезно начинать каждый процесс с глагола, так как это гарантирует концентрацию на деятельности, а не на результате. Каждый процесс должен иметь начало, середину и конец, и эти части должны быть выявлены у каждого процесса, предложенного командой. Все про­цессы должны быть измеряемы и управляемы, хотя сло­ва "измерять" и "управлять" следует исключить из опи­сания процессов. "Измерять удовлетворение покупате­лей" — это не процесс, а скорее деятельность по изме­рению выхода процесса; команда же должна выявлять процессы. Похожим образом, "управлять запасами" яв­ляется не процессом, а деятельностью по управлению, одной из частей процесса; и снова здесь команда долж­на выявить именно процесс.

Основными процессами организации будут те виды деятельности, которые непосредственно произво­дят основные "выходы", получаемые внешними клиен­тами. В производственных организациях это будут про­цессы, непосредственно затрагивающие производство продукции. А в организациях, оказывающих услуги — процессы, которые непосредственно приводят к оказа­нию услуг. Вспомогательными считаются те процессы, где главный выход получается другими подразделения­ми в организации. Это, скорее всего,будут процессы ад­министрирования, относящиеся к таким областям, как финансы, управленческая деятельность или обучение персонала. Все основные процессы должны войти в окончательный список, составленный командой, в то же время следу­ет соблюсти некоторую осторожность в выборе среди вспомогательных процессов, часть из которых действи­тельно критична для компании, а часть менее важна. Список из 15 процессов обеспечивает нужный уровень детализации и широту охвата.

Поскольку этим списком процессов будут пользо­ваться для определения направления последующих про­ектов реинжиниринга, каждый процесс следует пра­вильно описать, а весь список должен охватывать все главные виды деятельности организации. Процессы должны быть действительно кросс-функциональными и являться процессами высокого уровня, а не детализиро­ванными видами работ. Хотя принципы реинжиниринга можно применять к процессам более низкого уровня, выгоды от реинжиниринга будут намного больше, если процесс охватывает несколько отделов и функций в ор­ганизации. На данной стадии не требуется детальное описание каждого процесса, и одной из первых задач команды реинжиниринга в будущем будет уточнение описания процесса и его границ. Пример первичного анализа бизнес-процессов приведен в табл..

Пример списка процессов из автомобильной промышленности приведен в табл. Согласованный коман­дой окончательный список бизнес-процессов следует поместить в таблицу, которая содержит также критические факторы успеха. Это по­зволяет легко сравнить основные виды деятельности организации и ее главные цели.

Используя данную таблицу, можно определить взаи­мосвязь между процессами и критическими факторами успеха. Команда занимается этим, рассматривая по оче­реди каждый CSF и спрашивая: "Какие процессы сле­дует выполнять особенно хорошо, если мы хотим достичь этого CSF?"

Каждый процесс, отвечающий крите­рию, помечается крестиком в колонке под данным CSF. Затем команда должна взглянуть еще раз на процессы, помеченные как приводящие к успешному достижению данного CSF, и спросить: если их взять все вместе, дос­таточно ли будет для достижения CSF. Это поможет об­наружить возможные пропуски в списке процессов — такое может произойти, если некоторые процессы не включили в список. Если это так, сейчас есть возмож­ность их добавить и, что более важно, позволит выявить, существуют ли новые процессы, которые организация должна начать выполнять. Например, в дистрибьюторской продуктовой компании не было процесса обучения и развития персонала. Как это часто бывает, она начи­нала свою деятельность как маленькая фирма, где эта функция была не нужна, и выросла в большую, не при­давая значения необходимости создания хорошего отде­ла по управлению персоналом (HR). Во время обсуждения команда старших менеджеров назвала высоко­квалифицированный персонал в числе критических факторов успеха, а затем пришла к запоздалому призна­нию, что она ничего не делает для создания или под­держки высокой квалификации персонала.

					Таблица
БП	Вход	Выход	Владелец	Измеритель: Результативность, эффективность	Уровень БП
1. Привлечение высококвалифицированных специалистов	Информация о квалификации специалистов, желающих устроиться на работу. Взаимодействие с биржами труда.	Принятие на работу высококвалифицированных специалистов	Директор по персоналу	Р.: уровень квалификации принятых специалистов. Э.: Доходы окупают затраты на содействие с биржами труда.	3
2. Закупка нового оборудования	Поиск на рынке автоматизированного и компьютеризированного оборудования. Исследование рынка цен.	Выбор подходящего оборудования по оптимальной цене. Ввод его в эксплуатацию.	Технический директор	Р.: уровень соответствия закупленного оборудования с установленными требованиями. Э.: Прирост прибыли превышает затраты на покупку оборудования и маркетинговые затраты на изучение конъюнктуры цен	2
3. Переналадка оборудования под новые производственные мощности	Оценка работоспособности оборудования	Замена или ремонт морально или физически изношенного оборудования или полная его утилизация.	Ремонтно-механический цех	Р.: Работоспособность оборудования в соответствии с производственными мощностями. Э.: Затраты на ремонт и наладку оборудования, транспортные расходы, оплата таможенных и страховых услуг по доставке оборудования полностью окупается	3

Таблица

. Список процессов

Бизнес-процессы	Критические факторы успеха
Самая низкая стоимость доставки среди аналогов	Высокий уровень удовлетворения покупателей	Отличные поставщики	Отличные дилеры	Самое высокое качество автомобилей в отрасли	Высококвалифицированные и мотивированные сотрудники	Новые продукты, отвечающие требованиям рынка	Возможности для нового бизнеса	Количество CSFs	Оценка работы
Р1 Повышение знаний поставщиков			х		х		х	х		Е
Р2 Обучение сотрудников	Х	Х		х	х	х	х	х		В
РЗ Наблюдение за конкурентами	х	Х	х	х	х		х	х		D
Р4 Выбор и сертифи­кация поставщиков	Х		х		х		х	х		Е
Р5 Выбор и сертификация дилеров		Х		х		х		х		С
Р6 Обучение дилеров		х		х		х		х		С
Р7 Поддержка про данных машин	х	х		х	х			х		В
Р8 Определение требований для новых продуктов		х	х				х	х		С
Р9 Разработка новых продуктов	х	х	х	х	х		х	х		В
Р10 Реклама продуктов	Х	Х		х		х	х	Х		А
Р11 Исследование рынка		Х						х		D
Р12 Обработка заказов дилеров		х								В
Р13 Мониторинг покупателей/жалоб дилеров		х		х	х		х			D
Р14 Развитие поку­пателей/удовлетворение дилеров		х			х		х	х		D
Р15 Работа над качеством продукции	Х	х	х		х		х
Р16 Определение будущей потребности в квалифициро­ванных работниках				х		х	х	х		D
Р17 Маркетинг и продвижение компании		х		х		х		х
Р18 Согласование производственного дизайна	Х		х		х		х	х		Е
Р19 Мониторинг потребностей покупа­телей автомобилей		х		х	х		х	х		Е
Р20 Анонсирование новых продуктов		х				х		х

 

Выполнив эту процедуру для каждого CSF, команда затем должна рассмотреть каждый процесс, сосчитать число CSFs, на которые он влияет (отмечены крестика­ми) и поставить это число в предпоследнюю колонку. Иногда это может выявить процессы, не влияющие ни на один CSF. Таким образом, мы имеем ситуацию, про­тивоположную ситуации с дистрибьюторской продукто­вой компанией: имеются виды деятельности, которые были важны в прошлые годы, но сегодня они больше не критичны для работы компании. Традиции и отсутствие вопросов о действительной важности этих видов дея­тельности сохранили их неизменными. Если это так, команда должна рассмотреть вопрос, нужно ли сохра­нять каждый такой процесс, или пришло время его по­хоронить.

Число CSF, на которые влияет данный процесс, дает приблизительную и относительную оценку его важно­сти. Процессы, влияющие на большое количество CSFs, будут, скорее всего, более критичными для деятельности организации, чем те, которые влияют на один или два фактора. Таким образом, таблица является полезным и практичным средством измерения важности процессов, что можно использовать при выборе процессов для ре-инжиниринга. Мы кратко рассмотрим этот вопрос не­много позже. А на этом этапе должна быть дана оценка работы каждого процесса. Рассматривая их все по очереди, команда должна поставить процессам согласованные оценки, используя следующую шкалу из пяти делений:

А = Отличная работа

В = Хорошая работа

С = Удовлетворительная работа

D = Неадекватная работа

Е = Плохая работа

Оценка работы процессов — нелегкая задача, по­скольку могут отсутствовать объективные данные для того, чтобы произвести точную оценку работы каждого процесса. Более сложным является, однако, то, что от­дельные члены команды будут чувствовать себя обязан­ными защищать работу процессов, за которую они несут ответственность. Если это так, команда должна вспом­нить о своих базовых правилах и необходимости избе­гать оборонной позиции своих рубежей. Если процессы действительно кросс-функциональные, то никто кон­кретно не чувствует себя полностью ответственным за процесс, и лидер команды (исполнительный или гене­ральный директор) должен акцентировать внимание на том, что цель данного этапа семинара не в том, чтобы критиковать отдельных менеджеров, но дать объектив­ную оценку частям компании, признавая, что многие из внешних факторов могут повлиять на эту оценку.

Заполнив таблицу, команда готова перейти к выбору процессов для реинжиниринга. Существует по крайней мере четыре критерия, которые можно использовать для от­бора процессов: стратегическая важность процесса, его жизнеспособность, ожидания клиентов и возможности.

Стратегическая важность процесса, возможно, явля­ется самым очевидным критерием. Проводя реинжиниринг процессов, наиважнейших для общей стратегии, организация может в значительной мере обеспечить вы­полнимость своей стратегии. Например, больница, стра­тегия которой состоит в увеличении числа производи­мых операций на 20% в местности, где спрос и ресурсы (численность) остаются неизменными, просто обязана рассмотреть свой процесс хирургического вмешательст­ва и внести в него кардинальные изменения, чтобы дос­тичь этой цели. Как было сказано выше, приблизитель­ной, но практичной оценкой относительной стратегиче­ской важности каждого процесса является число CSFs, на которые он влияет, как показано в табл.

Жизнеспособность существующих процессов, оце­ненная командой по шкале от А до Е, также может по­влиять на выбор процессов. Процессы, работающие плохо, иногда можно улучшить только с помощью ра­дикального пересмотра их основных процедур и шагов. Тем не менее, обычный подход, чаще всего, состоит в запрятывании проблемы куда-нибудь подальше, вместо того чтобы изменить процесс. К сожалению, это обычно приводит к дополнительным шагам, проверкам и выде­лению дополнительных людей для выполнения процес­са. При таких условиях создается порочный круг, так как со временем процессы начинают тонуть в собствен­ной бюрократии, что влечет увеличение задержек и ошибок и, соответственно, выводит его на первое место среди кандидатов на реинжиниринг. Такие процессы созрели для реинжиниринга, и выгоды от РБП будут практически немедленно видны всем.

Третьим критерием являются ожидания клиентов по отношению к процессу. Эти клиенты могут быть внут­ренними и внешними по отношению к организации, хотя вторые вероятнее, так как необходимость перемен более очевидна для тех, кто не является частью органи­зации.

Четвертым критерием выбора процесса для ре-инжиниринга может служить существование возможно­сти достижения желаемых результатов. Источников та­ких возможностей может быть несколько, и команде требуется широкое видение, чтобы не пропустить эти источники на стадии выбора процессов. Одним из ис­точников является возможность применения новой тех­нологии. Часто мы не признаем необходимости измене­ний или улучшений, пока не появится технология, по­зволяющая их осуществить, и тогда мы спрашиваем се­бя: "Что мы можем сделать с помощью этой техноло­гии?" Другие возможности возникают благодаря изме­нениям, происходящим сегодня в организации. После возникновения в результате слияния новой компании требуется создать один процесс, где раньше существова­ло два отдельных процесса. Конечно, с одной стороны может возникнуть желание сделать этот процесс таким же, как и другие, но с другой стороны, существует воз­можность для полной новой разработки. Каков бы ни был источник, команда старших менеджеров должна не пропустить необычные или новые обстоятельства, кото­рые могут повлиять на выбор процесса для реинжиниринга.

Конечно же, возможно использовать сразу несколь­ко критериев. Построив матрицу, как показано на рис., команда получает возможность сочетать стра­тегическую важность и здоровье процесса (его текущую работу). Записав номер каждого процесса в нужную клетку, команда может разделить матрицу на три зоны.

• Зона 1. Здесь находятся стратегически наиболее важ­ные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня. Эти процессы и их компоненты следует вы­бирать для реинжиниринга, если цель — достичь большого, быстрого положительного эффекта в ра­боте организации.
• Зона 2. Находящиеся в этой зоне процессы дают меньше возможностей повлиять на работу организа­ции, но когда ресурсы освободятся после реинжини­ринга процессов зоны 1, улучшение процессов в этой зоне значительно поможет достижению миссии.
• Зона 3. Эти процессы оказывают минимальное влия­ние на работу организации или уже сегодня работа­ют хорошо и оставляют мало возможностей для улучшений. За этими процессами следует наблюдать для того, чтобы они продолжали хорошо работать, улучшать их следует после того, как будет полностью закончена работа на процессами зоны 1 и зоны 2.

Команда должна коллективно обсудить и согласо­вать, где проходят границы между тремя зонами. После этого можно будет отобрать несколько процессов для реинжиниринга, которые будут иметь стратегическую важность для организации, с учетом их текущего со­стояние и возможностей для улучшений. Следующая стадия процесса реинжиниринга включает в себя назна­чения командой старших менеджеров специальных под­команд для работы с отобранными во время семинара процессами и начало выполнения реинжиниринга.

 

Понимание процесса

 

 

Первая задача команды реинжиниринга состоит в том, чтобы получить ясное и всестороннее понятие о про­цессе, подлежащем реинжинирингу. Многие специали­сты в данной области отмечают, что реинжиниринг бизнес-процессов требует "чистого листа, но из опыта следует, что намного более практично начать с четкого понимания предмета рассмотрения, чем просто с нуля. С помощью изучения текущего процесса – «как есть», рисования графиков, его этапов и выявления его клиентов и их требований, команда реинжиниринга намного повышает свою способность думать творчески о том, как должен выглядеть новый процесс.

Другая причина, почему так важен первый шаг, — это то, что он помогает создать процессно-ориен-тированный настрой для членов команды. До сих пор никто в организации не рассматривал детально весь процесс. Отдельные сотрудники и отделы на основных этапах процесса знали свои роли, но мало кто из них, если вообще кто-нибудь, представляли процесс во всей его полноте.

Рассмотрим первоначальную задачу определения и измерения процесса, подлежащего реинжинирингу. Прежде всего команда должна определить процесс и его границы. Границы процесса отмечаются точками, в которых процесс начинается и заканчивается и где он соприка­сается с другими процессами.

 

Границы семейного про­цесса -поездка за границу во время отпуска.

Где начинается процесс? В аэропорту, а может быть в туристическом агентстве шестью месяцами раньше? Процесс покупки курортных товаров — это от­дельный процесс или субпроцесс в данном процессе? И когда заканчивается процесс — по возвращении домой через две недели или при выплате окончательной суммы по кредитной карточке шестью месяцами позже, всего за несколько недель до заказа путевок на отдых в сле­дующем году?

Общая ошибка команд реинжиниринга состоит в том, что они определяют процесс слишком узко, в результате важные стадии процесса часто выпадают из поля зрения команды реинжиниринга, так как происходят в других подразделениях компании. Определив начало и конец процесса, команда долж­на определить верхнюю и нижнюю границы его. Верх­ней границей может быть точка, где выходы других процессов стыкуются с данным.

Пример с отпуском.

Команда может решить, что покупка одеж­ды — это отдельный процесс, выход которого стыкуется с входом процесса (поездки во время отпуска). Или она может решить, что покупка одежды включается в про­цесс, но другие действия, такие, к примеру, как хождение на работу, не включаются в процесс, но производят (выход) деньги, необходимые для процесса.

Нижней границей является точка, в которой выход процесса служит входом в другие процессы. Границы процесса — это точки, где входы и выходы входят и выходят из процесса. Определив границы, ко­манда для завершения картины должна составить спи­сок входов и выходов. Полезно различать первичные входы (требуемые для начала процесса) и вторичные входы (те, которые входят в процесс через верхнюю границу). Похожее деление существует между первич­ными и вторичными выходами. Вторичные выходы представляют собой побочные продукты процесса. Они получаются в результате выполнения этапов процесса, но не являются причиной его существования (raison d'etre). Первичные выходы процесса — это те, для полу­чения которых и существует процесс и которые предна­значены его главным клиентам.

Последняя задача на стадии определения границ процесса состоит в определении его поставщиков и клиентов. Команда реинжиниринга должна точно знать, кто они и каковы их требования. Нередко командам бывает трудно прийти к согласию относительно того, кто является клиентом процесса, поскольку не всегда это бывает очевидно.

Команда, изучающая процесс производства молочных продуктов, может счи­тать главным клиентом отдел продаж и дистрибуции или супермаркет, который получает и продает эти про­дукты, или человека, который покупает эти продукты. При создании внутреннего рынка молочных продуктов для учреждений здравоохранения возникает вопрос: кто является клиентом процесса — распорядители бюджета в больницах и фондах либо пациенты?

Эту неопределенность легко разрешить, если пред­положить наличие различных типов клиентов, отли­чающихся друг от друга. На самом деле может сущест­вовать до пяти разных типов клиентов процесса, и команда реинжиниринга должна определить, кто в какую категорию попадает. Первич­ным клиентом является сторона, которая получает пер­вичный выход процесса, определенный в рамках опи­санных и согласованных границ процесса. Вторичные клиенты получают вторичные выходы, также опреде­ленные на предыдущей стадии. Косвенные клиенты — это те, которые стоят следующими в очереди после пер­вичного клиента. Хотя они непосредственно не получа­ют выхода процесса, их затрагивают опоздания или ошибки в производстве продукта (или услуги), являю­щегося первичным выходом процесса. Для многих про­цессов первичные, вторичные и косвенные клиенты на­ходятся внутри организации. Внешние клиенты могут быть двух типов: потребители и не потребители. Послед­ние включают в себя контрагентов по дистрибуции, та­ких как супермаркеты или розничные торговые компа­нии, тогда как потребителями являются люди.

Требования клиентов. Здесь важно не только то, что новый процесс должен отвечать требова­ниям клиентов; эта стадия также дает глубокое понима­ние того, для чего работает команда и помогает более точно направить ее действия. Процесс обсуждения требований с внутренними клиентами редко проводится организациями, и у многих людей нет опыта последовательного и четкого согласо­вания. В большинстве случаев эти требования просто принимаются и прилагается крайне мало усилий, чтобы выяснить, насколько они правильны, хотя со времени их обсуждения с клиентом прошло много лет. попросить отделы пере­числить требования их внутренних клиентов и расста­вить приоритеты и одновременно попросить самих кли­ентов перечислить их требования к этим отделам и рас­ставить приоритеты. Затем собрать вместе предста­вителей отделов и клиентов и сравнить эти списки. Расхождения, как правило, бывают значительными. То, что отделы по­лагали важным для их клиентов, как правило, представ­ляло для последних небольшую ценность, а действи­тельно нужное для клиентов стояло в конце списка приоритетов. Представители команды реинжиниринга должны проводить встречи с первичными клиентами процесса для согласования их требований. На этих встречах сле­дует искать любые возможности для изменения сущест­вующего положения и выявления альтернатив сложив­шейся ситуации. Клиенту следует задавать вопросы: за­чем это нужно? Все ли это нужно? Может ли ваш отдел лучше выполнить некоторые задачи? Цель этого — по­ставить под сомнение некоторые предположения, опре­деляющие сегодня работу процесса по обеспечению вы­хода, а также понять истинные требования клиента.

Для согласования требований полезным может быть метод логических уровней. В процессе определения общих, или основных, тре­бований клиента нам нужно подняться на более абст­рактный уровень разговора. Чтобы увидеть альтернатив­ные варианты удовлетворения требований, нам требует­ся спуститься вниз на более детальный уровень. Напри­мер, если клиент требует от финансового отдела ежеме­сячный финансовый отчет, мы можем подняться на ступень выше и спросить: "Для чего он вам нужен?" Ответ может быть, вроде, "чтобы я мог убедиться, что я не превысил свой бюджет". Это, скорее всего, и есть основное требование клиента, а ежемесячный финансо­вый отчет — просто средство проверить, сходятся ли концы с концами. Это важно, так как клиент, возмож­но, не признается, что сам отчет ему не нужен, и будет выдвигать его в качестве основного требования. Под­нявшись на одну ступень выше, чтобы выявить необхо­димость избежать перерасходов, мы затем можем спус­титься вниз, чтобы рассмотреть альтернативы. Спросив: "Что еще кроме отчета поможет вам избежать перерас­хода?" мы можем выявить альтернативы, подходящие в данной ситуации и требующие меньше времени для претворения. В данном примере, отвечать требованию будет финансовая информация, получаемая в реальном режиме времени. Можно провести реинжиниринг про­цесса, сконструированного для получения финансовых отчетов, и превратить его в процесс получения инфор­мации в реальном режиме времени (он-лайн).

На практике людям сложно увидеть неординарные альтернативы, которые удовлетворяют нуждам и требо­ваниям клиентов обычно потому, что ошибочно счита­ют продукт, получаемый клиентом, его истинным тре­бованием, а не средством удовлетворить его требование. Метод логических уровней помогает понять истинные требования с помощью "шага вверх" и затем выявить альтернативы с помощью спуска вниз по различным маршрутам.

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: