Разработка видения нового процесса

Полезным предварительным шагом для формулиро­вания видения является сравнение существующего про­цесса с аналогичными процессами. После согласования основных показателей работы процесса довольно просто установить высокие цели для этих показателей, изучив, что достигнуто другими в этой области. Если использовать сравне­ние творчески, то можно выявить цели, которые даже не попали в поле зрения команды, возможно, потому что она рассматривала процесс слишком узко.

Планку необязательно следует устанавливать на уровне конкурентов. Если организация имеет несколько подразделений по каждому направлению деятельности или имеет подразделения, расположенные в разных ре­гионах, но при этом в каждом подразделении идут одни и те же процессы, то в качестве высоких целей могут использоваться лучшие результаты, полученные внутри компании. Анализ практики внутри компании может выявить образцы отличной работы и служить источни­ком идей относительно того, как должен выглядеть но­вый процесс. Установление планок на отметке высоких результа­тов, достигнутых вне компании, не следует ограничивать аналогичными процессами у конкурентов, можно брать образцы и в других отраслях.. После того как данные для установки высокой цели собраны и проанализированы, команда реинжиниринга должна рассмотреть стратегию компании, особенно как она соотносится с изучаемым процессом. Новый процесс должен стратегически соответствовать целям организа­ции. Команде следует получить письменный текст стратегии и стра­тегических намерений; следует также рассмотреть биз­нес-план компании на год; будет очень и очень полез­но, если кто-нибудь из совета директоров или окруже­ния генерального директора устно сформулирует буду­щее направление развития компании и ожидаемый вклад нового процесса в это развитие.

Наконец, требования клиентов должны сформиро­вать третий источник развития видения процесса. Его следует облечь в термины обобщенных требований, по­лученных с помощью метода логического выравнива­ния, а не специальных требований, которые являются средством достижения этих обобщенных требований.

Видение процесса должно позволять трансформиро­вать общую стратегию в действия, которые помогут реа­лизовать эту стратегию. Для этого формулировка виде­ния процесса должна содержать конкретные цели, кото­рые можно измерить с помощью показателей работы процессов, выведенных командой ранее. Формулировка должна также содержать описание специфических черт нового процесса, показывающих, как новый процесс будет работать, кто будет занят в процессе и где в орга­низации он будет выполняться.

На этой стадии команде следует собирать различные идеи о возможных целях и специфических чертах про­цесса без их предварительной оценки. Поэтому мозго­вой штурм — это удачный способ для разработки целей и черт. Вооружившись тремя источниками: результатами для установления планки, требованиями клиентов и стратегией компании, команда реинжиниринга должна провести мозговой штурм и сгенерировать как можно больше идей относительно того, чего должен достичь новый процесс и как он должен выглядеть. Тема может звучать примерно так: "Вот, что мы хотим видеть в но­вом процессе". В результате мозгового штурма должен получиться список идей, которые затем подвергнутся более строгому анализу. Прежде всего необходима груп­пировка идей по общим темам. На практике эти темы будут звучать достаточно обобщенно, например, "клиенты", "технология", "организационные моменты", "затраты" Эти большие темы можно распределить меж­ду группами в команде, задачей которых будет вырабо­тать на основе этих идей конкретные цели и атрибуты нового процесса.

· Последним шагом в выработке видения процесса яв­ляется письменная формулировка видения процесса. Эта формулировка должна учитывать работу временных групп по разработке целей и атрибутов и лучше всего выполняется одним-двумя членами команды. В некото­ром смысле текст видения процесса напоминает текст видения организации, для разработки которого используются следующие рекомендации:

· Формулируйте положительное видение

· Утверждайте доказательно

· Текст видения процесса должен быть конкретным и ох­ватывать окружающую среду, в которой процесс будет работать.

Текст должен включать ответы на вопросы: кто, что, где и как относительно нового процесса. Чем более конкретным будет текст виде­ния, тем больше вероятность, что оно явится практич­ной и реальной целью. Текст видения должен содержать точное указание, как действия занятых в процессе людей будут способствовать реализации видения.

Если команда реинжиниринга в полной мере про­анализировала существующий процесс и создала виде­ние того, каков будет новый процесс, она сумеет избе­жать непонимания, которое так часто связывает руки командам на ранних стадиях реинжиниринга. Теперь команда готова перейти к следующему этапу, состояще­му в правильном отражении существующего процесса как прелюдии к разработке нового процесса.

Технология структурного анализа бизнес-процессов

Структурное моделирование

Одно из самых важных средств, используемых при ре-инжиниринге процесса — это карта процесса. Карта по­зволяет команде увидеть все части процесса и насколько эти части соответствуют друг другу, а также слабые сто­роны и излишние сложности в процессе наряду с силь­ными сторонами, которые нужно сохранить в новом процессе.

Метод под названием Структурный анализ процессов (Structured Process Analysis, SPA) использует принципы, взятые из теории моделирования данных. Он основан на прин­ципе иерархии процессов. Процесс можно разбить на составляющие его субпроцессы. Если изучаемый процесс охватывает несколько отделов, то в этом случае сами субпроцессы скорее всего будут доста­точно сложными и могут включать виды работ, выпол­няемые больше, чем одним отделом. Мы можем далее разделить каждый субпроцесс на главные виды работ, выполняемые внутри его, а каждый вид, в свою очередь, на отдельные работы. Например, процесс найма нового сотрудника включает в себя работу по рекламе имею­щейся вакансии, работу по описанию рабочего места и требований к кандидату. Это в свою очередь включает в себя отдельные работы типа набора в текстовом редак­торе требований к кандидату.

Структурный анализ процессов отражает эту иерар­хию и работает как набор географических карт, отли­чающихся своим масштабом и детализацией. В структурном анализе процессов сложный процесс представляется с помощью схем информационных по­токов, показывающих различные уровни детализации. Схема информационных потоков — это про­стой способ показать поток входов и выходов. На уров­не отдельных работ, таких, как разработка должностной инструкции, можно использовать алгоритмические схе­мы (flow charts), чтобы проиллюстрировать имеющиеся этапы, принимаемые решения, ввод информации или движение материальных ресурсов.