 |
Потенциальные возможности роста организации непосредственно связаны с потенциальными данными ее персонала
|
|
|
|
Джон МАКСВЕЛЛ
Создай команду лидеров
Эта книга посвящается людям, которые занимались развитием моей личности:
Ларри Максвеллу, моему брату, который поддерживал во мне стремление к психологическому росту;
Гленну Лезервуду, моему учителю из воскресной школы, который вдохновлял меня отдать свое сердце Богу;
моему тренеру баскетбольной команды в средней школе Дону Неффу, который прививал мне желание побеждать;
Элсмеру Таунзу, пастору и другу, который укреплял во мне желание максимально реализовать мои потенциальное возможности,
а более всего — моему отцу, Мелвину Максвеллу, моему наставнику на протяжении всей жизни.
Я стал лидером только благодаря тому, что все вы потратили немало времени на мое развитие.
Глава 1
Ключевой вопрос лидера:
ВОСПИТЫВАЮ ЛИ Я ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ЛИДЕРОВ?
Однажды вечером, довольно поздно закончив свою работу, я взял журнал «Sports Illustrated» в надежде на то, что перелистывание его страниц убаюкает меня и я быстро усну. Но эффект получился совершенно противоположный.
На обложке журнала была одна реклама, которая бросилась мне в глаза и привела в движение все эмоциональные соки моего организма. Это была фотография Джона Вудена, человека, который на протяжении многих лет тренировал известную всем команду баскетболистов «Bruins». Надпись под этим фото гласила: «У парня, который забрасывает мяч в корзину, десять рук».
Джон Вуден был великим тренером. Его называли чародеем из Уэствуда; за двенадцать лет работы его команда завоевала десять чемпионских званий. Почти никто не слышал, чтобы на чемпионатах по баскетболу одной команде удалось выиграть два раза подряд, но команда «Bruins» была удостоена звания чемпиона семь раз подряд. Для этого необходимо было поддерживать уровень игры высочайшего класса; для этого требовался хороший уровень тренерской работы и основательный труд. Но ключом к успеху «Bruins» была непоколебимая убежденность тренера Вудена в важности согласованной работы всей команды.
|
|
|
Он знал, что если ты наблюдаешь за людьми и хочешь сделать из них лидеров, то следует со всей ответственностью относиться к следующим факторам: 1) ценить людей как таковых; 2) верить, что они сделают лучшее, на что способны; 3) хвалить их за достижения и 4) как лидер, принимать на себя личную ответственность за них.
Тренер Беар Брайант выразил ту же самую мысль, когда сказал: «Я всего лишь пахарь из Арканзаса, но я научился искусству, как сделать команду единым целым — как разгорячить одних и успокоить других, пока, в конечном счете, они не начнут действовать в одном ритме. Я всегда говорю только эти три заповеди: «Если что-то идет плохо, значит, это сделал я. Если что-то идет не очень хороню, значит, это сделали мы. Если что-то идет действительно хорошо, значит, это сделали они». Вот и все, что нужно, чтобы заставить людей побеждать».
Беар Брайант завоевывал людей и побеждал в играх, пока несколько лет тому назад он не одержал самое большое число побед в истории футбольных состязаний между колледжами.
Все великие лидеры — те, которые действительно добиваются успеха, которые находятся на вершине (и которых не много) имеют одну общую черту. Они знают, что самой важной задачей лидера является обнаружение и удержание около себя надежных людей. Организация сама по себе не может повысить производительность труда — но люди могут! Активы, которые имеют истинную ценность внутри любой организации, это люди. Системы устаревают. Здания разрушаются. Оборудование изнашивается. Но люди могут расти, развиваться и работать еще более эффективно, если у них есть лидер, который понимает их потенциальную ценность.
|
|
|
Главным принципом является то, что вы не можете делать этого в одиночку. Если вы действительно хотите быть преуспевающим лидером, то должны развивать лидеров вокруг себя. Вы должны создавать команду, чтобы ваше видение было осуществимым и чтобы ему оказывали содействие другие люди. Данный лидер видит всю картину в целом, но ему нужно, чтобы другие лидеры помогли превратить эту мысленную картину в реальность.
У большинства лидеров всегда есть последователи. Они считают, что ключом к лидерству является приобретение как можно большего числа последователей. Горстка лидеров окружает себя другими лидерами, теми, кто приносит наибольшую пользу их организациям. И это не только облегчает бремя забот основных лидеров, но продолжает и расширяет их видение.
ПОЧЕМУ ЛИДЕРАМ НУЖНО ПОРОЖДАТЬ ДРУГИХ ЛИДЕРОВ
Ключом к тому, чтобы окружить себя другими лидерами, является поиск самых лучших людей, каких вы только можете найти, а затем их развитие, с тем чтобы они стали самыми лучшими лидерами, какими только могут быть. Великие лидеры производят других лидеров. Позвольте мне объяснить вам, почему:
Те, кто находится ближе всех к дилеру, могут определять уровень успеха этого лидера
Высочайшим принципом лидерства, который я усвоил за двадцать пять лет своего лидерства, является следующий: те люди, которые находятся ближе всех к данному лидеру, будут определять уровень успеха этого лидера. Правильно также и негативное прочтение этого утверждения: ближайшие к лидеру люди будут определять степень неудач данного лидера. Другими словами, люди, которые находятся рядом со мной, создают или разрушают меня. Позитивный или негативный результат моего лидерства зависит от моей способности как лидера развивать тех, кто находится возле меня. Это зависит также от моей способности определять цену, которую другие могут дать моей организации и лично мне. Моей целью не является привлечение приверженцев, которые в итоге превратятся в обычных людей из толпы. Моя цель — развивать лидеров, которые станут основой движения вперед.
Остановитесь на минутку и подумайте, кто те пять-шесть человек, которые ближе всех к вам в вашей организации. Занимаетесь ли вы их развитием? Есть ли у вас план игры для них? Растут ли они? Способны ли они поднять вашу ношу?
|
|
|
В моих организациях — институте развития лидерства «INJOY» и Уэслианской церкви «Скайлайн» — развитию лидерства уделяется постоянное и усиленное внимание. На первом же занятии по теме лидерства я предлагаю своим новым ученикам такой принцип: Как потенциальный лидер вы являетесь либо активом, либо пассивом для данной организации. И иллюстрирую эту истину словами: «Когда возникает какая-нибудь беда, скажем, организация «горит», вы, как лидер, должны первыми выйти на сцену. У вас в руках два ведра. В одном — вода, в другом — бензин. И «языки пламени» окажутся либо величайшим бедствием, если вы выплеснете на них бензин, либо погаснут, если вы выльете на них воду». Каждый человек в вашей организации также несет два ведра. Вот вопрос, который должен задавать себе лидер: «Я учу их использовать бензин или воду?»
Потенциальные возможности роста организации непосредственно связаны с потенциальными данными ее персонала
Когда я провожу конференции по теме лидерства, я часто пользуюсь утверждением «Растет лидер — растет организация».
Компания не может расти извне, если внутри нее не растут лидеры.
Меня часто поражает то количество денег, энергии и сосредоточение сил маркетинга, которые затрачивают организации на сферы деятельности, заведомо не обещающие роста. Зачем громогласно заявлять, что потребитель является Номером 1, когда персонал не обучен обслуживать потребителя? Когда потребители придут, они сразу увидят разницу между работником, обученным хорошему уровню обслуживания, и тем, который не обучен этому. Яркие брошюры и завлекательные лозунги никогда не прикроют некомпетентное лидерство.
В 1981 году я стал старшим пастором Уэс-лианской церкви «Скайлайн» в Сан-Диего, штат Калифорния. Эта конгрегация имела в среднем тысячу посещений с 1969 по 1981 год и находилась явно в состоянии застоя. Когда я взял на себя ответственность за лидерство, первым вопросом, который я задал себе, был такой: «Почему прекратился рост посещений?» Мне необходимо было найти ответ на этот вопрос, поэтому я созвал первое собрание персонала и провел с ним лекцию на тему «Линия лидерства». Моим тезисом был следующий: «Лидеры определяют уровень организации». На грифельной доске я нарисовал линию и написал цифру 1000. Затем я поделился с присутствующими своими соображениями, сказав, что за тридцать лет средняя посещаемость прихожанами церкви «Скайлайн» составляла 1000 человек. Я знал, что этот штат служащих мог успешно прово-
|
|
|
дить службы с таким количеством человек. Чего я не знал, так это то, могут ли они принять 2000 человек. Поэтому я нарисовал пунктирную линию и написал цифру 2000, а затем между этими двумя линиями поставил вопросительный знак. Потом провел снизу вверх от линии 1000 к линии 2000 стрелку и написал слово «изменить».
Моей обязанностью было научить их и помочь произвести необходимые изменения, чтобы достичь нашей новой цели. Я знал, что когда сами лидеры изменятся позитивно, их рост будет идти автематически. И теперь мне нужно было помочь им измениться, я понимал, что в противном случае мне пришлось бы изменить их в буквальном смысле, то есть нанять на их место других людей.
С 1981 года я читал лекцию «Линия лидерства» в церкви «Скайлайн» три раза. В последний раз на верхней линии моей схемы уже стояла цифра 4000. Как видите, цифры изменились, но тема лекции нет. Сила любой организации является прямым результатом силы ее лидеров. Слабые лидеры — значит, слабая организация. Сильные лидеры — значит, сильная организация. Все поднимается и опускается в зависимости от лидерства.
|
|
|
