 |
Выбираю ли я этого человека из-за его явных сильных сторон или из-за того, что не вижу никаких бросающихся в глаза недостатков?
|
|
|
|
Когда вы смотрите на потенциального лидера и не видите даже одной яркой сильной стороны, не выбирайте его, чтобы заниматься его оснащением и развитием, даже если он не имеет явно выраженных недостатков. Почему? Потому что если вы это сделаете, значит, вы хотите заполучить посредственность.
Эксперт в области управления Питер Дра-кер в своей работе «Эффективный руководитель» пишет, что Авраам Линкольн сделал подобную ошибку в начале своего президентства, когда назначал генералов. Он искал людей без бросающихся в глаза слабостей. В результате хорошо оснащенная армия северных штатов оказалась в проигрышном положении по сравнению с войсками Конфедерации. Как-то Линкольн с раздражением заметил, что если бы генерал Макклеллан не планировал использовать свою армию, он бы хотел на время занять ее у него.
Армия Конфедерации была укомплектована генералами, которые, хотя и имели явные недостатки, были выбраны за их прекрасные и очевидные сильные стороны. Эти достоинства, будучи правильно развитыми и применяемыми там, где нужно, обеспечивали им победу за победой. В конце концов Линкольн усвоил этот урок и выбрал в качестве лидера армии Союза Улисса Гранта, выдающегося генерала, хотя и алкоголика.
Когда вы ищете потенциальных лидеров, выбирайте людей с явными сильными сторонами, даже если видите их недостатки.
Как проводить «пригонку» потенциального лидера
Есть два вида «пригонки», которые следует рассмотреть. Во-первых, дарования и спо-собности человека должны соответствовать той работе, которую он будет выполнять. Рассмотрите такие дарования как темперамент, квалификация, опыт работы, навыки, индивидуальность и энтузиазм. Люди нуждаются в том, чтобы их обучали и развивали, в первую очередь в тех областях, в которых они сильны. И большая часть работы, которую их просят сделать, должна быть связана с этими областями. Я часто говорю о принципе 80x20; он применим также и здесь. Человек должен расходовать 80 процентов своего времени, выполняя то, что требует его величайших дарований и способностей. Это поможет ему все время быть на уровне.
|
|
|
Вторая «пригонка» касается того, как хорошо он соответствует команде. Не важно, насколько велик игрок, если он не может играть в данной команде, то не окажет никакой помощи организации. Добавление нового члена команды всегда изменяет состав этой команды.
Это очевидно в спорте: хорошая команда сколачивается из людей, обладающих разными талантами, способных играть на разных позициях ради достижения единой цели.
(Вы можете себе представить баскетбольную команду, целиком состоящую из двухметровых центровых, специализирующихся на блокировании ударов — никаких нападающих, никаких защитников, никаких разыгрывающих? Такое представить невозможно.)
Команды, не связанные со спортом, также нуждаются в том, чтобы их создавали с позиции стратегии. У них должен быть правильный «химический» состав. Когда каждый игрок приносит в команду свой характерный стиль и таланты, и игроков объединяют чувства уважения и одобрения по отношению друг к другу, то благодаря всему этому может сформироваться прекрасная и мощная команда.
* * *
Если вы еще не ответили на эти вопросы, то я хочу побудить вас сделать это прямо сейчас. Запишите свои ответы. Если вы
управляете собственной организацией, то не можете позволить себе и дальше упускать время, не уделяя внимания подготовке будущего вашей компании. Даже если не вы руководите организацией, вы все равно можете применить эти принципы. Сделайте это сейчас!
КАК ОСНАСТИТЬ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО ЛИДЕРА
|
|
|
Теперь, когда вы знаете, кого собираетесь оснастить и для чего вы будете это делать, приступайте к действиям. Начните с построения взаимоотношений с потенциальными лидерами. На этом фундаменте вы можете начать строить программу их развития, наблюдения за их прогрессом, стимулирования их на выполнение данной работы и, наконец, переход в новое качество.
Развивайте личные взаимоотношения с людьми, которых вы оснашаете
Все хорошие деловые отношения с наставниками начинаются с личных взаимоотношений. Так как ваши люди должны узнать и полюбить вас, их желание следовать за вами
и учиться у вас будет постоянно расти. Если же вы им не понравитесь, они не захотят учиться у вас, и процесс оснащения замедлится или даже прекратится.
Чтобы построить хорошие взаимоотношения, начните с того, что выслушайте историю жизни этих людей, весь их путь. Ваш искренний интерес к ним очень много значит. Это поможет вам также узнать их сильные и слабые стороны. Спросите, какие у них цели и что побуждает их к действию. Выясните, какой у них темперамент. Вы, разумеется, не хотите оснащать и развивать человека, величайшей любовью которого являются цифры и финансовые отчеты, связанные со сферой его деятельности, среди которых он проводил бы 80 процентов своего времени, решая проблемы с раздраженными потребителями.
Один из наилучших способов узнать людей — это увидеть их за пределами сферы деловых отношений. Обычно на работе люди всегда настороже. Они стараются быть такими, какими хотят их видеть другие. Знакомясь с ними в другой обстановке, вы можете узнать, кем они являются на самом деле. Постарайтесь узнать об этих людях как молено больше и приложите все усилия, чтобы завоевать их сердца. Если вы сможете затронуть их сердца, то они с радостью протянут вам руки.
Поделитесь своей мечтой
В процессе знакомства с этими людьми поделитесь с ними своей мечтой. Это поможет им узнать вас и направление, в котором вы идете. Нет такого действия, которое лучше покажет им ваши душевные качества и побуждения.
Вудро Вильсон однажды сказал: «Мы растем с помощью мечты. Все великие личности — мечтатели. Они видят вещи в легкой дымке весеннего дня или в алом закате долгого зимнего вечера. Одни из нас позволяют этим великим мечтам умереть, а другие лелеют и оберегают их. Они бережно проносят их сквозь тяжкие годины, пока не выплеснут на яркий солнечный свет, который всегда приходит к тем, кто искренне надеется, что их мечты осуществятся». Я часто задавался вопросом «Человек создает мечту или мечта создает человека?» и пришел к заключению, что и то, и другое в равной степени верно.
|
|
|
Все хорошие лидеры имеют мечту. Все великие лидеры делятся своей мечтой с теми, кто может помочь им ее реализовать. Как считает Флоренс Литур, мы должны:
Осмелиться мечтать: Иметь желание сделать
что-нибудь большее, чем мы сами.
Подготовить мечту: Сделать ее своим домашним заданием; быть готовым, когда подвернется благоприятная возможность.
Выносить мечту: Сделать ее.
Поделиться мечтой: Сделать других частью этой мечты, и она станет даже большей, чем мы надеялись.
|
|
|
