 |
Ваше представление о передаче полномочий
|
|
|
|
Вопросы: Ответьте на каждый вопрос либо «Правильно», либо «Ошибочно».
1. Всегда передавайте полномочия тому подчиненному, у которого естьопыт выполнения подобных заданий.
2. Человек, которому вы передаете полномочия,должен владеть как можно большей информацией о данном задании.
3. Контроль должен быть включен в передаваемое задание с самого начала.
4. При передаче заданий проверка метода так же важна, как и получение желаемых результатов.
5. Принятие важных решений, включенных в полученное задание, все еще считается обязанностью того, кто отдает поручение.
6. Всегда делайте так, чтобы порученное задание воспринималось как вызов, даже если оно представляет собой нудную работу.
7. Передача полномочий — это определенное ассигнование и работа, требующая определенных средств.
8. Не давайте советов, когда передаете полномочия.
9. Используйте те же процедуры и системы ответственности по отношению к каждому подчиненному, когда передаете полномочия, дабы избежать фаворитизма.
10. Если подчиненный не справляется с порученным заданием, не давайте ему никаких поручений.
Ответы:
ОШИБОЧНО: Если вы повторно будете поручать подобные задания одним и тем же людям, то они не получат дополнительных благоприятных возможностей для роста. Кроме того, это разочарует менее опытных подчиненных, которым необходима возможность для роста. ПРАВИЛЬНО: Чем больше дополнительной информации вы даете человеку, который готов приступить к выполнению задания, тем быстрее и легче пройдет процесс передачи полномочий. Имея
дело с более опытными подчиненными, вы, возможно, сможете обеспечить их некоторой информацией, а затем дать им идеи о том, как получить дополнительную информацию самостоятельно.
|
|
|
3. ПРАВИЛЬНО: Наблюдение не только помогает предотвратить неудачу, но также дает вам уверенность в правильности собственного решения.
4. ОШИБОЧНО: Это одна из наиболее распространенных ловушек для неопытного лидера. Результаты могут быть какими угодно. Требование, чтобы другие люди использовали ваш метод, может подавить инициативу и созидатель-ность, необходимые для успешной передачи полномочий.
5. ОШИБОЧНО: Это еще одна общая ошибка, которую допускает плохой лидер. При правильной передаче полномочий переходят также права и ответственность за принятие решений.
6. ОШИБОЧНО: Обманчивая характеристика поручаемых заданий оскорбляет подчиненных и разрушает доверие.
7. ОШИБОЧНО: Правильная передача полномочий включает передачу прав и
ответственности для определения того, какая работа должна быть выполнена, как к ней подойти и кто это сделает.
8. ОШИБОЧНО: Позвольте людям самостоятельно справиться с заданием, но давайте им как можно больше советов, если считаете, что им это необходимо, и до того как они приступят к выполнению. Отвечайте на вопросы, но не решайте их проблем. Научить решению проблем является частью процесса обучения.
9. ОШИБОЧНО: Задания бывают разными, так же как и люди. Трудность задания, как и опыт, и навыки данного человека, всегда следует принимать во внимание. Когда вы поручаете кому-то задание, проследите, чтобы данная система подотчетности соответствовала тому, кто берется за эту работу.
10. ОШИБОЧНО: Не отказывайтесь от подчиненного из-за одной неудачи. Это могло произойти в силу каких-то обстоятельств, не подконтрольных этому человеку. Неудача могла быть даже результатом вашего способа передачи полномочий. Проверьте, что сделано неправильно и почему.
Подсчет баллов:
Засчитайте себе один балл за каждый правильный ответ.
9-10 Вы достигли высшего уровня в способности передавать полномочия другим.
|
|
|
6-8 Вы знаете основные правила передачи полномочий, но продолжайте учиться.
5 и менее Вы обнаружили серьезные слабые стороны в своих лидерских навыках.
Если в настоящее время вы ответственны за руководство людьми, то вы ответственны за их взаимодействие как команды. Этот тест поможет вам определить, насколько хорошо вы работаете как тренер.
НАСКОЛЬКО ХОРОШО ВЫ ТРЕНИРУЕТЕ СВОЮ КОМАНДУ?
Ответьте на вопросы, используя следующий ключ, а затем подсчитайте сумму баллов.
1 Еще не думал об этом
2 Только на ранних стадиях
3 Постоянно
4 Почти достиг
5 Полностью достиг
1. Я сделал правильный выбор игроков.12 345
2. Я доказал своим игрокам, что забочусь о них.
3. Я поощряю их заботиться друг о друге.
4. Я знаю, что предпочитают мои игроки.
5. Я активно способствую росту команды.
6. Я создал команду, которая хорошо «пригнана».
7. Я поддерживаю своих игроков.
8. Я учу их тому, что важно.
9. Я определил для них плату за успех.
10. Я часто сообщаю им план игры.
11. Мои игроки готовы ставить интересы команды выше собственных.
12. Я создал хорошую запасную скамью игроков.
13. Я воодушевляю каждого игрока найти и играть свою роль.
14. Я пользуюсь уважением у игроков.
15. Я награждаю своих игроков в соответствии с их работоспособностью.
16. Я выстроил традицию побед.
17. Я ожидаю и готовлю себя к проблемам.
18. Я знаю уровень всех своих игроков.
19. Я уделяю время на обучение и передачу полномочий.
20. Я выполняю только те задания, которые нельзя перепоручить другим.
Подсчет баллов:
90-100 Вы выдающийся тренер, имеющий команду-мечту; ваши игроки готовы стать чемпионами.
80-89 Вы прекрасный тренер; поддерживайте состояние гармонии команды и ваших навыков.
70-79 Вы солидный тренер; не останавливайтесь сейчас; продолжайте хорошо работать и стремиться к мастерству, которое в пределах вашей досягаемости.
60-69 Ваши игроки начинают собираться в команду; продолжайте их обучение.
Ниже 60 Впереди у вас много работы, но не отчаивайтесь; используйте принципы, приведенные в этой главе, чтобы начать построение команды и улучшить свои тренерские навыки.
Глава 9
Самое прекрасное время для лидера:
ПОНИМАНИЕ ЗНАЧИМОСТИ, КОТОРУЮ ОН ПОАУЧАЕТ И ОТДАЕТ ДРУГИМ
|
|
|
Алекс Хэли, автор книги «Основы», имел обыкновение держать в своем офисе картину с изображением черепахи, сидящей наверху изгороди. Он держал эту картинку, чтобы напоминать себе об одном уроке, который получил несколько лет назад: «Если вы увидите черепаху на верху изгороди, так и знайте, кто-то помог ей туда забраться. Всякий раз, когда я начинал думать: «Эх, разве не великолепно то, что я сделал!», я бросал взгляд на эту картинку и вспоминал, каким образом черепаха — то есть я — попала на эту изгородь».
Обе стороны — уже развившиеся лидеры и люди, которые способствовали их развитию, — подобны этой черепахе. Они очень нуждаются в помощи. Их взгляд с изгороди стал возможен благодаря другим людям. Процесс развития новых лидеров и наставников придает дополнительную ценность их жизни.
Когда повышается значимость человека — это гораздо больше, чем личное продвижение или организационное улучшение. Это правда, что люди, которые уже получили достаточное развитие, продвигаются по службе. И в равной степени верно, что организации улучшаются и расширяются, когда имеют лидеров, посвятивших себя развитию других людей. Но обретение значимости представляет собой нечто гораздо большее. Это улучшение качественного уровня жизни людей. Это расширение их целей и возможностей.
Развитие людей является жизнеизменяю-щим фактором для любого включающегося в этот процесс.
В книге «Выявление лучшего в людях» Ален Макгиннис пишет: «Нет более благородного занятия в мире, чем помогать другому человеку». И как я отмечал в главе 4, Эмерсон говорил, что, оказывая помощь другим, мы сами всегда получаем пользу.
|
|
|
