 |
Не угрожайте, что бросите занятия
|
|
|
|
Дайте понять своему учителю, что вы приняли решение добиться успеха и что вы человек упорный — победитель. Тогда он будет знать, что не напрасно теряет время.
Для вашего собственного личного роста нет иной альтернативы. Если вы не получаете знаний и не растете, то не сможете воспитывать и развивать других людей.
Добивайтесь доверия
Доверие является единственным и наиважнейшим фактором в построении личных и профессиональных отношений. Уоррен Бенис и Берт Нанус называют доверие «клеем, который соединяет последователей и лидеров». Доверие предполагает ответственность, предсказуемость и надежность. Последователи хотят больше, чем чего-либо иного, верить в своих лидеров и доверять им. Они хотят иметь возможность сказать: «Однажды я буду похожим на него или на нее». Мели ученики не доверяют вам, то не смогут сказать этого. Люди должны сначала поверить в вас, прежде чем последовать за вами как за лидером».
Доверие же выстраивается день за днем. Оно предполагает постоянство. Вот некоторые обстоятельства, которые могут подорвать доверие к лидеру: нарушение обещаний, сплетничание, утаивание информации и двуличие. Это разрушает атмосферу доверия, необходимую для роста потенциальных лидеров. Если это происходит, лидер должен работать в два раза усерднее, чтобы восстановитъ доверие к себе.
Как сказал однажды христианский лидер Черил Бихл, «одной из реальностей жизни является то, что если вы не можете доверять человеку во всем, то не можете по-настоящему доверять ему или ей ни в чем».
Каждый раз, когда я смотрю популярный мультсериал, в котором бедняга Чарли Браун — герой этого сериала — старается отбить мяч, я с надеждой жду, что ему наконец-то улыбнется удача, но всякий раз он получает удар в лицо или в спину, потому что Люси — его партнерша по игре — резким движением в самый последний момент отбивает мяч.
|
|
|
После того как Люси уводит от Чарли мяч, она обычно говорит ему, что пытается научить его не быть таким доверчивым. Но раз за разом Чарли продолжает свою попытку. Почему? Потому что он действительно хочет доверять людям.
Люси не является лидером и никогда им не станет. Лидерство может функционировать только на основе доверия, а Люси — ненадежный партнер.
Люди не будут следовать за лидером, которому не доверяют. Это обязанность лидера — развивать доверие к себе окружающих людей.
Доверие строится на многих производных:
Д ушевность. Предугадывайте чувства и потребности потенциального лидера.
О бодрение. Стимулируйте способности человека.
В ремя. Найдите время, чтобы выслушать человека и обеспечить обратную связь.
Е стественность чувств. Выказывайте симпатию.
Р еальное вознаграждение. Показывайте человеку, что вы его принимаете как человека.
И стинное уважение. Демонстрируйте уважение по отношению к потенциальному лидеру, и он возвратит его вам посредством своего доверия.
Е жедневное прикосновение. Выражайте одобрение посредством рукопожатия, похлопывания по плечу.
Когда люди доверяют своему лидеру как человеку, они доверяют ему и как лидеру.
Демострируйте свою понятливость
Все лидеры допускают ошибки. Ошибки — часть нашей жизни. Преуспевающие лидеры признают свои ошибки и учатся на них. В процессе исследования, в котором приняли участие 105 руководителей, были определены многие характеристики, разделяемые преуспевающими людьми. Одна конкретная черта была определена как наиболее ценная — умение признавать свои ошибки и принимать последствия, а не обвинять других.
Мы живем среди людей, которые стараются взвалить ответственность за свои действия и обстоятельства на кого-нибудь другого. Люди не желают пожинать плоды собственных поступков. Вы можете наблюдать эту позицию повсюду. Телевизионные рекламные ролики ежедневно приглашают нас предъявлять иск, «даже если вы сами оказались виноваты в несчастном случае», или «объявлять себя банкротом», чтобы избежать встречи с кредиторами. Лидер, который готов взять на себя ответственность за свои действия и быть честным и открытым со своими работниками — это человек, которым они будут восхищаться, которого будут уважать и которому будут доверять. У такого лидера они могут учиться.
|
|
|
Уделяйте время
Людей нельзя воспитывать на расстоянии или посредством нечастого, уделяемого лишь от случая к случаю внимания. Они нуждаются в том, чтобы вы проводили с ними опред(ленное — запланированное время, а не просто бросали несколько слов по дороге на совещание. Я делаю это приоритетом в моей организации — оставаться в контакте с лидерами. Я планирую и провожу учебные занятия для моих служащих, вношу в рабочий график время на наставничество с глазу на глаз, а также составляю график совещаний, где члены команды могут поделиться информацией. Я часто приглашаю какого-нибудь потенциального лидера на обед. Я проверяю имеете с моими подчиненными, как развивается та область, которая находится в их ответственности, и в случае необходимости оказываю помощь.
Мы живем в быстро несущемся вперед мире высоких требований, и время — одна из наиболее дефицитных вещей. Это самый ценный
товар для лидера. Питер Дракер писал: «Вероятно, ничто другое так сильно не отличает эффективно работающего руководителя, как бережное обращение со временем». Время ценно само по себе, но время, проведенное с потенциальными лидерами, является поистине капиталовложением.
Когда вы отдаете себя работе, это приносит пользу вам, вашей организации и потребителю. Занимающиеся воспитанием лидеры должны придерживаться позиции дающего. Норман Винсент Пил хорошо выразил эту мысль, когда сказал, что человек, который живет для себя — неудачник, а человек, который живет для других, добивается истинного успеха.
Верьте в людей
Если вы верите в людей, вы тем самым даете им движущую силу и высвобождаете их потенциальные возможности. Люди интуитивно чувствуют, когда кто-то действительно в них верит. Любой человек может увидеть окружающих такими, какие они есть. Но нужно быть лидером, чтобы увидеть, кем они могут стать, воодушевить их расти в этом направлении и верить в то, что они этого добьются. Люди всегда растут в направлении светлых ожиданий лидера, а не ого критики и проверок. Проверки просто наменяют прогресс, а светлые ожидания стимулируют его. Вы можете нанять людей, чтобы они работали на вас, но вы должны завоевать их сердца, поверив в них, для того чтобы побудить их работать с вами.
|
|
|
Воодушевляйте людей
Слишком многие лидеры думают, что их подчиненные будут воодушевлять себя сами. Но большинству людей требуется воодушевление извне. Это жизненно необходимо для их роста. Физик Джордж Адамс определил, что воодушевление жизненно важно для существования человека, и поэтому он назвал ого «кислородом для души».
Новые лидеры нуждаются в том, чтобы их воодушевляли. Когда они попадают в какую-нибудь ситуацию, то сталкиваются с различными изменениями и многое преодолевают сами. Воодушевление помогает им реализовать свой потенциал; оно придает им силы, обеспечивая энергией, чтобы продолжать свое дело, даже когда они совершают ошибки.
В общении со своими подчиненными используйте как можно больше позитивных идей. Не принимайте обычную работу как должное; благодарите людей за нее. Хвалите человека всякий раз, когда видите улучшение. И воодушевляйте каждого отдельного человека лично, когда только это возможно. Помните, то, что побуждает к действию одного человека, может оставить другого равнодушным или даже вызвать у него раздражение. Выясните, что срабатывает в каждом отдельном случае, и используйте это. Тренер баскетбольной команды высшей лиги Джон Вуден советовал игрокам, которые забивали гол, улыбаться и подмигивать или кивать тому игроку, который делал им хороший пас. «А что, если он не смотрит?» — спросил Джона один из членов команды.
|
|
|
И Вуден ответил: «Даю гарантию, он посмотрит». Каждый ценит одобрение и ищет его, особенно когда его лидер всегда делает это.
Проявляйте постоянство
Постоянство является важной частью воспитательного процесса потенциального лидера, как и вообще обучения любого другого типа людей. Когда мы постоянны, наши люди учатся доверять нам, они способны расти и развиваться, потому что знают, чего от нас ждать. Оказавшись перед лицом трудностей, они смогут ответить на вопрос «Что сделал бы лидер в этой ситуации?» Они чувствуют себя защищенными, потому что знают, какой будет наша реакция на их действия, независимо от обстоятельств.
Вероятно, вы слышали историю об одном фермере, находившемся на протяжении нескольких лет в большом затруднении. Однажды он пришел повидаться с управляющим банка:
«У меня есть для вас кое-какие хорошие и кое-какие плохие новости. Какие вы хотели бы услышать сначала?» — спросил фермер.
«Почему бы не сообщить сначала плохие новости и покончить с этим?» — в свою очередь спросил банкир.
«Прекрасно. Учитывая ужасную засуху, инфляцию и все такое, я не смогу выплатить в этом году ни копейки ни по моей закладной, ни по сумме долга, ни по процентам».
«Так, это очень плохо».
«И даже более того. Я ничего не смогу выплатить также ни по займу за все то оборудование, что купил, ни по сумме долга, ни по процентам».
«Ну и ну, это совсем плохо!»
«Но все на самом деле еще хуже. Помните, я взял также ссуду на покупку семян и удобрения? Ну так вот, я ничего не могу выплатить и за это — ни по сумме долга, ни по процентам».
«Ужасно! А каковы хорошие новости?»
«А хорошие новости, — с улыбкой ответил фермер, — состоят в том, что я намерен продолжать вести с вами дела».
К счастью, большинство наших потенциальных лидеров поступают лучше, чем этот фермер. В отличие от него они не склонны пребывать в спокойствии, ожидая того момента, когда будут способны справиться со своими делами. Если мы верим в наших потенциальных лидеров и постоянно поддерживаем и воодушевляем их, то тем самым придаем им дополнительную силу, в которой они нуждаются, чтобы проявлять упорство и быть для нас хорошими исполнителями.
|
|
|
