Регулирование и контроль в менеджменте.

Организационные отношения и структуры в системе менеджмента.

Организация это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Организация рассматривается как явление и как процесс.

Организационная структура управления -упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функциони­рование как единого целого

Орг. структура – это форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенных функций. Для этого должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсов и несут ответственность за их использование.

В зависимости от характера связей выделяют следующие типы организационных структур управления:

ª 1. Линейные (бюрократические). Предполагает построение системы управления по ступеням иерархии; подчинение подразделений и сотрудников непосредственному начальнику, который руководит ими по всем видам выполняемых работ. Достоинства: высокая дисциплина в реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; четкая система взаимных связей функций и подразделений; быстрота реакции в ответ на прямые указания; ясно выраженная личная ответственность руководителя за результаты деятельности своего подразделения

Недостатки: большое количество норм и правил, снижающих инициативу сотрудников, - структура способствует излишней жесткости в управлении, - разобщенность горизонтальных связей в производственных системах предприятия, - перегрузка менеджеров высшего уровня, - отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих ре­шений, - высокие требования к знаниям и опыту руководителя во всех сферах деятельности подчиненных и функциях управления

область применения:

ü на предприятиях, когда требуется реализация принципов абсолютного единоначалия, соблюдения жест­кой дисциплины труда, формирование единых норм и правил поведения сотрудников (создание единой коман­ды) в условиях отсутствия достаточного количества высококвалифицированных руководителей, заинтересованных в длительной работе на этом предприятии.

ü в малом и среднем бизнесе при условии осуществления несложного производства в отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями

2. Функциональные. Предусмат­ривает деление аппарата управления на отдельные под­разделения, каждое из которых имеет свою конкретную задачу и обязанности

преимущества (структура) стимулирует деловую и про­фессиональную специализацию деятельности в организации, уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях, улучшает их координацию, снижает трудоемкость деятельности руководителя высшего уровня управления, улучшает координацию управления

недостатки нарушает принцип единоначалия, функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач самих подразделений, чем общих целей организации, увеличивается возможность конфликтов между функциональными областями, способствует появлению трудностей в принятии и реализации согласованных способствует появлению трудностей в принятии и реализации согласованных управленческих решений, возможность появления помех при передаче управ­ленческой информации, различий в ее интерпретации

область применения:

ü в организациях, занятых выпуском небольшой но­менклатуры изделий, действующих в стабильных услови­ях внешней среды и требующих для функционирования решения ограниченного количества стандартных управ­ленческих задач;

ü организации, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;

научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации

1. Линейно-функциональные. Данная структура обеспе­чивает разделение управленческого труда, так как:

ª линейные звенья управления непосредственно принимают решения,

ª функциональные - консультируют, разрабатывают конкретные вопросы и готовят решения, программы, планы (роль фун­кциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления организацией в целом)

область применения: наиболее эффек­тивны там, где аппарат управления выполняет в большин­стве своем рутинные, часто повторяющиеся и редко об­новляющиеся задачи и функции

2. Дивизионные: появилась в результате совершенствования линейно-функциональной оргструктуры; потребность ее применения возникла в связи с увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, а также в результате усложнения технологических процессов, продуктовые (полномочия передются одному рук-лю); региональные (подразделения фирмы0; структуры, ориентированные на потребителя (для удовлет. Запросов потребителей)

Особенности

© продуктовая структура позволяет более легко справиться с разработкой новой продукции с учетом конкуренции, совершен­ствования конкретной технологии или удовлетворения потреб­ностей покупателей;

© региональная структура может обеспечить более эффектив­ный учет местного законодательства, социально-экономической системы и рынков конкретных географических регионов и соот­ветствующих продуктов;

© структура, ориентированная на покупателя, дает возмож­ность организации наиболее эффективно учитывать запросы кон­кретных потребителей, от которых она более всего зависит

область применения:

ü многопрофильные организации

ü организации, расположенные в различных регионах

организации, осуществляющие сложные инновационные

6.Централизованные: создаются: для ликвидации последствий стихийных бедствий, аварий и катастроф; для

освоения новой продукции или новой техноло­гии; для решения внезапно возникшей неординарной задачи; для вывода организации из экономического кризи­са и т. д.

штабные; для решения вопросов и проблем организуется штаб, которому делегируются дополнительные функции управ­ления

штаб непосредственно подчиняется руководителю предприятия

после выполнения порученных штабу ра­бот, он, как правило, расформировывается

может быть организована на базе линейной, функциональной, линейно-функциональной или других структурах управления

7. Адаптивные: позволяют оперативно реагировать на происходящие из­менения внешней среды организации и быстро внедрять новую технологию, наиболее эффективны в условиях, когда деятельность организации связана с активным совершенствованием производимой продукции с учетом достижений НТП

проектные; является временной структурой, создаваемой для решения конкретной проблемы (задачи), позволяет сконцентрировать все усилия на решении только конкретной задачи (после завершения работы структур­ное подразделение расформировывается), руководитель проекта наделен проектными полномочиями, включающими в себя ответственность за бизнес-плани­рование, организацию и контроль в решении производст­венных, финансовых, кадровых и маркетинговых задач проекта; занимается подбором, расстановкой и стимулированием кадрового состава проектных групп, применяются в организациях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления

матричные. построены на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, с другой - руководителю проекта (целевой программы), кото­рый наделен необходимыми полномочиями для осуществления про­цесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресур­сами и качеством, обеспечивает четкое разделение управленческой и профессиональ­ной ответственности за проект

8.Комбинированные (смешанные) структуры.

 

Регулирование и контроль в менеджменте.

Контроль - это заключительная стадия процесса управления, представляющая собой процесс посредством, кот. рук-во орг-ции удерживает ее на запланируемой траектории достижения цели, получая информацию о текущих результатах деят-ти и устранения выявленных отклонений и нарушений.Контроль - это непрерывный процесс совпадающий в своем развитии с производственным циклом.

Ф-ции контроля: проверочная, информац, диагностич, коммуникационная, прогностич, стимулир, корректир, ориентирующая, защитная.

Принципы контроля:

1. должна быть всеохватывающим

2. четкая стратегич направленность

3. напрвл на предотвращ ошибок, а не на их исправл.

4. гибкость и приспособляемость к внеш ср

5. своевременность

6. направленность на конкретные процессы и явл-я.

7. ориентир на человека

8. избегать чрезмерного контроля

Он включает 5основ этапов:

1.Установка параметров функционир и развития О, к-ое необходимо контролировать, а так же источники инф-ии о них. Эти параметры обычно имеют вид нормативов, стандартов и отражают в зложненные планы задачи.

2.создается модель орг-ции на котор отраж потоки ресурсов, инф-ции, места затрат, т.е. так называемые точки приложения контроля.

3.получение инф-ции о состоянии и результатах функционир-я объекта на основании чего можно разрабатывать эффективное решение. Источники инф. Статистические данные, фин отчетность, опросы.

4.Анализ результатов, что позвол опред отклонение от заданных параметров и необ-ть осущ корректир воздействий

5.внесение корректировок в работу.

Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней так и внешней. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Контроль необходим и для поддержания успеха.

Виды контроля:

- по содержанию: фин-ый, маркет-ый, контроль качества, произ-ый.

- по методам: фактический, документал-ый, оценочный

- по типу: традиционный, опережающий, предпринимательский

- по интенсивности: нормальный, усиленный

- по месту осуществления: стационарный, летучий

- по целям: фильтрующий, корректирующий

- по стадиям: Предварител, Текущий,Заключительный

Контроль:внешний - имеет место, когда субъект и объект контроля находятся в разных системах, внутренний - имеет место, когда субъект и объект контроля находятся в одной системе.

Предварительный контроль -это такой подход к контролю, который использует ре­сурсы в системе организационной деятельности как средства контро­лирования выполнения организационных целей. Он осуществляется путем анализа наличия состояния ресурсов, их сопоставления со стоящими задачами

Текущий контроль — это такой подход к контролю, кото­рый основан на его применении в процессе выполнения работы. Текущий контроль оценивает реализацию внутренних и внешних возможностей организации.

Обратный контроль — это такой подход к контролю, который сосредоточен на ре­зультатах деятельности организации после завершения производст­венного процесса.

 

 

13. Мотивация деятельности в менеджменте и результативность управления организацией.

В основе дея-ти всегда лежит мотивация. Мотивация - это процесс стимулирования кого-либо к Дея-сти, направ на достижение целей орг-и. Стимул- внеш раздражитель, склон к действию. Мотив - внутр психолог причина, опред выбор направленности поведения, соц-психол причина, котор тормозит или раскручивает поведение человека. Потреб-и - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первич потр-сти заложены генетически, а вторич вырабатыв в ходе познания и обретения жизн опыта. Потреб-и можно удовлетв вознаграждениями. Вознаграждение -это то,что человек считает для ценным.

Теории мотивации: Содержательные стараются опред потреб-и, побуждающие людей к действию. Иерархия потребностей по Маслоу. физиолог потреб-и - потреб-и в безопасности и уверенности -социальные потреб-и потреб-и в уважении - потреб-и самовыражения. Т. К. Альдерфера: потреб-и существования (в безопасности, физиолпотреб-и); потреб-и связи; потреб-и роста. Т. потребностей МакКлалланда - в основе лежит упор на потреб-и высших уровней - власти, успеха и причастности. 2-х факторная теория Герцберга - это теория основанная на потреб-ях, котор условно разделил на “гигиенические факторы” (вознагаждене) и “мотивации”.

Процессуальные раскрывают при каких условиях и каким образои становится возможным удовлетворение потребностей людей и достижение целей. Т ожиданий Врума. что наличие активной потреб-и не явл единст необход условием мотивации человека на достижение опред цели. При анализе мотивации к труду подчеркивает важность 3-х взаимосвязей: 1) затраты труда - результаты; 2) результаты - вознаграждение; 3) валентность (удовлетворенность вознаграждением). Т справедливости.Адамса люди субъективно опред отношение получ вознаграждения к затрач усилиям и затем соотносят его с вознаграждением др людей, выполн аналог работу. Т Портера -Лоулера резуль- сть труда работника завис от его усилий, характер особ-й и возм-ей, оценки им своей роли. Объем затрач усилий завис от оценки работником ценности вознагр-ния и уверенности в том, что оно будет получено. В соответствии с концепцией партисипативного управления мо­тивация работника опред его заинтересованностью в том, как его Дея-ть сказывается на функционировании всей орг­-и, стремлением участвовать в протекающих в орг процессах.

1234567Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: